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【摘 要】当前，很多房地产并购项目的成本管理失控，导致开发成本居高不下、利润严重缩水，因此加强房地产并购项目的成本管理具有重要意义。文章在分析房地产并购项目成本管理现状的基础上，研究了房地产并购项目成本管理存在的问题，并提出了相应的对策。
【关键词】房地产并购;项目分析;成本管理
【中图分类号】F293 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2021）01-0213-03
0 引言
近年来，随着社会主义市场经济体制改革的深入，我国经济发展水平和人们的生活水平进一步提高。因此，人们对生活质量的要求在不断提高。在经济发展的过程中，市场环境日趋复杂，房地产并购项目竞争日益激烈。房地产并购项目的经营管理需要从实际情况出发，提高其经营管理水平。在此背景下，房地产并购项目企业要想提高管理效率和市场竞争力，必须加强成本管理工作，完善企业的成本管理体系，降低企业成本，提高企业成本管理质量，促进企业的长远发展。全面成本管理的理念比传统管理理念更先进，更适应当前的市场经济环境，它可以提高房地产企业成本管理的效率，确保全面成本管理的有效性，实现房地产企业的管理目标，为房地产企业的发展提供可靠的管理体系。
1 房地产并购项目成本管理存在的问题
1.1 投资阶段成本控制不到位
虽然很多房地产企业非常重视成本管理，但是由于缺乏合适的成本管理体系和内部规章制度，缺乏详细的分工，成本控制不到位，开发过程不规范，因此增加了开发成本，严重降低了房地产企业的利润。以前，房地产企业的成本管理主要是注重生产成本的管理，对供应和分配方面缺乏关注，成本控制不到位导致房地产并购项目的成本浪费。由于成本管理观念相对落后，因此企业没有重视生产过程产生的所有成本[1]。如果企业盲目降低成本，企业的效益和工程质量都会受到损害，这是错误的成本管理理念。为了获得最大的经济效益，企业必须借助科学技术进行成本管理，进而提高生产效率。
1.2 设计阶段浪费人力、物力
在市场调研设计阶段，房地产开发并购项目往往需要大量的市场调研数据，这需要投入大量的人力、物力和时间。完成调研需要成本，调研期间产生的费用由企业报销，也可计入项目成本。如果市场调研数据不准确，会导致项目开发过程中成本增加。项目报价阶段涉及项目招标，招标报告的编制也需要一定的成本。在项目报价的框架内进行企业规划的准备工作，在早期规划阶段往往涉及规划、沟通、实地调查、市场调研等方面[2]，如果产品定位发生变化，将会有更多的资源被放弃，也会浪费更多的人力、物力资源，这样会造成成本的增加。
1.3 没有准确掌握材料成本
目前，许多房地产企业不能准确掌握项目建设过程中的材料成本，这样就无法及时了解项目开发周期中的动态成本。所以项目开发中遇到的问题不能及时解决，增加了成本不可控的风险。很多房地产企业自行采购设备、材料，很难及时跟踪各种材料的价格变化和使用情况。设备和材料的采购有大量的信息，如制造商、材料型号、价格、优惠等，而采用人工管理模式无法及时控制当前新增信息。因此，很难实现项目之间的数据交换，这也会对原材料采购做出不精确评估，从而增加成本。施工阶段也是人力、物力浪费最大的阶段。在施工阶段，如果损失是由于人员和材料管理不当造成的，则总成本将显著增加。
2 房地产并购项目成本管理关键影响因素分析
与传统项目成本管理不同，房地产并购项目成本管理关键影响因素如下：{1}并购项目的成本管理内容更加复杂，应当与被并购项目所属公司进行资料交接、重新进行项目定位，以保证设计的准确性。{2}并购项目的管理难度和风险均高于传统项目，这是由于时间及成本的局限，并购项目前期很难进行细致的调查，进而导致项目风险未被识别，为后期成本管理带来隐患。此外，被并购项目所属企业可能会故意隐瞒项目存在的问题以提高项目估值，这类风险也较难发现。{3}并购方有并购项目成本管理工作经验的人员较少。因此，房地产并购项目成本管理存在诸多问题。尽管部分房企采取了相关措施，但执行质量参差不齐。基于此，为了降低成本、提高管理效率，识别并控制执行质量较低但成本影响程度大的措施，是优化房地产并购项目成本管理的有效途径。本文通过梳理现有房地产项目成本管理难点，构建影响因素指标体系，对影响因素的执行质量和成本影响程度进行调查，通过分析数据找出关键影响因素。
2.1 设计阶段
首先，设计人员必须具有专业性，要选择合适的团队设计高质量的作品。此外，房地产企业相关部门还必须积极与设计师沟通，实时掌握规划进度，积极沟通存在的問题，提出有效的解决方案。同时，管理人员要与相关设计人员有效沟通企业的设计要求，达成良好共识。在整个规划阶段，设计单位应严格按照国家有关标准规范开展相关设计工作，确保设计质量，多次检查设计图纸。房地产企业不能按自己的意愿设计图纸，而应该按照国家有关部门和法律的要求开展设计工作。
2.2 招标投标阶段
在房地产并购项目的招标投标阶段，要坚持公平、公开、公平、诚实信用的基本原则。相关工作人员必须对投标人的相关信息和资料进行整理和仔细核对，深入分析、挖掘有价值的信息，在确保房地产企业利益最大化的基础上，保质保量地完成招标投标工作。此外，施工合同的签订和管理也需要高度重视，保证施工质量和进度，提高成本控制水平。具体分为3个阶段：首先，必须了解投标人的资格、相应的资格证书、实际工作能力，并根据项目的实际需要选择最佳人选;其次，以工程量清单为依据，科学开展招标投标工作，形成合理的依据和标准，防止违规操作;最后，严格按照标准和方案执行合同的内容、标准和其他注意事项。同时，还要求中标单位严格按照合同执行，避免不必要的经济纠纷，有效管理工程造价[3]。
2.3 施工阶段 在施工阶段，我们需要提高对技术管理的重要性的认识。加强对施工人员的培训，让施工人员真正认识到施工技术控制的重要性。同时，通过制定科学有效的施工管理策略和选择合理的技术手段，完成相关作业，提高施工效率，合理控制成本。在房地产建设的全过程中，要加强建设现场质量控制和安全控制，并贯穿于项目管理的全过程。为了更好地保证工程建设的质量和安全，需要加强监理，制定科学的监理制度，切实发挥监理职能。对于施工中存在的问题，要及时发现并予以纠正，保证工程顺利完成，更好地实现成本管理目标。房地产建筑材料在成本管理中非常重要，因此我们需要重视材料的质量控制。在这个过程中，要加强采购环节的管理，严格控制材料质量，加强材料检测。只有符合标准的材料才能投入施工。同时，管理部门要注意对材料信息的判断，选择质优价廉的供应商，实现长期合作。此外，还需要科学地进行物资设备储存。房地产项目的综合效益受施工进度的影响，在工程建设过程中要采取精细化管理的方式，科学合理地安排施工进度。工程施工前，根据工程设计方案和施工现场环境，确定施工项目的难点和重点。在施工过程中，要加强对施工重点、难点的管理。对施工人员、施工材料和施工设备进行统筹规划，保证施工材料的稳定供应和施工设备的安全使用，保证施工质量和进度，保证工程的经济效益。房地产项目管理人员要定期对现场施工人员进行施工专业知识培训活动，进一步提高其专业素质和专业技能，使施工人员学习先进的施工技术和施工工艺。管理者还应不断提升自身的综合素质，从而进一步提高房地产项目管理水平，为有效的成本管理打下良好的基础。
2.4 竣工结算阶段
该阶段可采取结算节点前置和建立并购项目成本信息数据库两点措施。
（1）项目并购后，仍存在大量未结算合同，这类合同通常存在大量问题，此时可考虑结算节点前置，在早期陆续进行该类合同的结算，以便尽早发现这类合同中存在的问题，规避结算风险。
（2）企业可以在内部建立并购项目成本信息数据库，该数据库需设立统一的标准并且最好可与集团内其他公司的数据互通。考虑到小型房地产企业的资金、技术等不足，难以另行建立并购项目成本信息数据库，此时可考虑在原有成本信息数据库上设立并购模块，该模块需与数据库中其他模块的数据相互链接。
3 优化房地产并购项目成本管理策略
3.1 实现目标成本管理与质量管理的结合发展
所谓成本管理方法，主要是指企业采取一些措施适应市场发展，使企业在市场经济中的核心地位得到巩固。面对复杂的内外部市场环境，仅靠管理层很难达到预期目标，为了实现预期的发展目标，房地产企业管理者往往需要加强内外部管理，以适应市场经济的发展趋势，因此要实行目标成本管理与质量管理相结合。成本管理方法是市场竞争环境下战略成本管理方法的一部分。根据房地产的发展情况，质量成本目标管理方法可分为3个阶段，分别是产品设计阶段、生产阶段、分销和客户服务阶段。在具体的实施过程，管理人员应充分结合以上3个步骤的核心内容，及时将质量控制措施落实到成本管理活动中，以提升管理效率。管理者在这一过程中应将市场的发展与企业的实际发展相联系，制定有实际意义的组合战略，进一步提升成本管理的效率。
3.2 注重结构成本动因分析
在结构成本动因的基础上，实施动态成本策略。在分析竞争对手和企业内外部人员情况的基础上，制定有利于企业发展的成本管理策略。科学合理地进行房地产产品定位，旨在进一步开发产品组合，同时要充分发挥企业员工的主观能动性，实现资源的统一和集中，提高企业在市场上的核心竞争力。为了在目标市场上获得足够的发展空间，必须节省足够的成本资源，方能达到预期的发展目标。价格战有助于提高市场份额，但是弱小企业要遵循大企业的定价策略并加强自身的成本控制。房地产开发企业要充分整合房地产企业内外部资源，明确自身在发展中的优势和劣势，及时调整定价策略，抓住市场开拓主动权。销售策略主要涉及销售和广告。企业要制定相关的销售策略，通过代理渠道上的企业可以及时回收成本，进一步降低企业动态管理成本，但是在这个过程中也不应该盲目降低成本。企业应根据实际的市场情况和竞争对手的情况，加强促销策略的制定，以避免资源的流失。
4 结语
房地产企业要想实现长远发展目标，必须基于当前市场的发展和企业在市场经济中的竞争力，运用成本管理方法实施成本管理。同时，在实施成本管理的过程中，管理者应加强内部财务管理，整合价值链，以实现统一的采购模式。此外，从促销策略的角度来看，房地产企业应该提高自身的综合实力和产业价值。通过企业全体员工的不断努力，房地产企业将实现预期的发展目标，促进经济的持续增长。
参 考 文 献
[1]刘振霞.房地产企业战略成本管理策略研究[J].企业改革与管理，2018（4）：125-126.
[2]李宗来.房地产企业资产管理的内部控制分析[J].现代经济信息，2018（18）：217.
[3]徐淑芳.房地產企业战略成本管理策略研究[D].北京：中央民族大学，2017.
【关键词】房地产并购;项目分析;成本管理
【中图分类号】F293 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2021）01-0213-03
0 引言
近年来，随着社会主义市场经济体制改革的深入，我国经济发展水平和人们的生活水平进一步提高。因此，人们对生活质量的要求在不断提高。在经济发展的过程中，市场环境日趋复杂，房地产并购项目竞争日益激烈。房地产并购项目的经营管理需要从实际情况出发，提高其经营管理水平。在此背景下，房地产并购项目企业要想提高管理效率和市场竞争力，必须加强成本管理工作，完善企业的成本管理体系，降低企业成本，提高企业成本管理质量，促进企业的长远发展。全面成本管理的理念比传统管理理念更先进，更适应当前的市场经济环境，它可以提高房地产企业成本管理的效率，确保全面成本管理的有效性，实现房地产企业的管理目标，为房地产企业的发展提供可靠的管理体系。
1 房地产并购项目成本管理存在的问题
1.1 投资阶段成本控制不到位
虽然很多房地产企业非常重视成本管理，但是由于缺乏合适的成本管理体系和内部规章制度，缺乏详细的分工，成本控制不到位，开发过程不规范，因此增加了开发成本，严重降低了房地产企业的利润。以前，房地产企业的成本管理主要是注重生产成本的管理，对供应和分配方面缺乏关注，成本控制不到位导致房地产并购项目的成本浪费。由于成本管理观念相对落后，因此企业没有重视生产过程产生的所有成本[1]。如果企业盲目降低成本，企业的效益和工程质量都会受到损害，这是错误的成本管理理念。为了获得最大的经济效益，企业必须借助科学技术进行成本管理，进而提高生产效率。
1.2 设计阶段浪费人力、物力
在市场调研设计阶段，房地产开发并购项目往往需要大量的市场调研数据，这需要投入大量的人力、物力和时间。完成调研需要成本，调研期间产生的费用由企业报销，也可计入项目成本。如果市场调研数据不准确，会导致项目开发过程中成本增加。项目报价阶段涉及项目招标，招标报告的编制也需要一定的成本。在项目报价的框架内进行企业规划的准备工作，在早期规划阶段往往涉及规划、沟通、实地调查、市场调研等方面[2]，如果产品定位发生变化，将会有更多的资源被放弃，也会浪费更多的人力、物力资源，这样会造成成本的增加。
1.3 没有准确掌握材料成本
目前，许多房地产企业不能准确掌握项目建设过程中的材料成本，这样就无法及时了解项目开发周期中的动态成本。所以项目开发中遇到的问题不能及时解决，增加了成本不可控的风险。很多房地产企业自行采购设备、材料，很难及时跟踪各种材料的价格变化和使用情况。设备和材料的采购有大量的信息，如制造商、材料型号、价格、优惠等，而采用人工管理模式无法及时控制当前新增信息。因此，很难实现项目之间的数据交换，这也会对原材料采购做出不精确评估，从而增加成本。施工阶段也是人力、物力浪费最大的阶段。在施工阶段，如果损失是由于人员和材料管理不当造成的，则总成本将显著增加。
2 房地产并购项目成本管理关键影响因素分析
与传统项目成本管理不同，房地产并购项目成本管理关键影响因素如下：{1}并购项目的成本管理内容更加复杂，应当与被并购项目所属公司进行资料交接、重新进行项目定位，以保证设计的准确性。{2}并购项目的管理难度和风险均高于传统项目，这是由于时间及成本的局限，并购项目前期很难进行细致的调查，进而导致项目风险未被识别，为后期成本管理带来隐患。此外，被并购项目所属企业可能会故意隐瞒项目存在的问题以提高项目估值，这类风险也较难发现。{3}并购方有并购项目成本管理工作经验的人员较少。因此，房地产并购项目成本管理存在诸多问题。尽管部分房企采取了相关措施，但执行质量参差不齐。基于此，为了降低成本、提高管理效率，识别并控制执行质量较低但成本影响程度大的措施，是优化房地产并购项目成本管理的有效途径。本文通过梳理现有房地产项目成本管理难点，构建影响因素指标体系，对影响因素的执行质量和成本影响程度进行调查，通过分析数据找出关键影响因素。
2.1 设计阶段
首先，设计人员必须具有专业性，要选择合适的团队设计高质量的作品。此外，房地产企业相关部门还必须积极与设计师沟通，实时掌握规划进度，积极沟通存在的問题，提出有效的解决方案。同时，管理人员要与相关设计人员有效沟通企业的设计要求，达成良好共识。在整个规划阶段，设计单位应严格按照国家有关标准规范开展相关设计工作，确保设计质量，多次检查设计图纸。房地产企业不能按自己的意愿设计图纸，而应该按照国家有关部门和法律的要求开展设计工作。
2.2 招标投标阶段
在房地产并购项目的招标投标阶段，要坚持公平、公开、公平、诚实信用的基本原则。相关工作人员必须对投标人的相关信息和资料进行整理和仔细核对，深入分析、挖掘有价值的信息，在确保房地产企业利益最大化的基础上，保质保量地完成招标投标工作。此外，施工合同的签订和管理也需要高度重视，保证施工质量和进度，提高成本控制水平。具体分为3个阶段：首先，必须了解投标人的资格、相应的资格证书、实际工作能力，并根据项目的实际需要选择最佳人选;其次，以工程量清单为依据，科学开展招标投标工作，形成合理的依据和标准，防止违规操作;最后，严格按照标准和方案执行合同的内容、标准和其他注意事项。同时，还要求中标单位严格按照合同执行，避免不必要的经济纠纷，有效管理工程造价[3]。
2.3 施工阶段 在施工阶段，我们需要提高对技术管理的重要性的认识。加强对施工人员的培训，让施工人员真正认识到施工技术控制的重要性。同时，通过制定科学有效的施工管理策略和选择合理的技术手段，完成相关作业，提高施工效率，合理控制成本。在房地产建设的全过程中，要加强建设现场质量控制和安全控制，并贯穿于项目管理的全过程。为了更好地保证工程建设的质量和安全，需要加强监理，制定科学的监理制度，切实发挥监理职能。对于施工中存在的问题，要及时发现并予以纠正，保证工程顺利完成，更好地实现成本管理目标。房地产建筑材料在成本管理中非常重要，因此我们需要重视材料的质量控制。在这个过程中，要加强采购环节的管理，严格控制材料质量，加强材料检测。只有符合标准的材料才能投入施工。同时，管理部门要注意对材料信息的判断，选择质优价廉的供应商，实现长期合作。此外，还需要科学地进行物资设备储存。房地产项目的综合效益受施工进度的影响，在工程建设过程中要采取精细化管理的方式，科学合理地安排施工进度。工程施工前，根据工程设计方案和施工现场环境，确定施工项目的难点和重点。在施工过程中，要加强对施工重点、难点的管理。对施工人员、施工材料和施工设备进行统筹规划，保证施工材料的稳定供应和施工设备的安全使用，保证施工质量和进度，保证工程的经济效益。房地产项目管理人员要定期对现场施工人员进行施工专业知识培训活动，进一步提高其专业素质和专业技能，使施工人员学习先进的施工技术和施工工艺。管理者还应不断提升自身的综合素质，从而进一步提高房地产项目管理水平，为有效的成本管理打下良好的基础。
2.4 竣工结算阶段
该阶段可采取结算节点前置和建立并购项目成本信息数据库两点措施。
（1）项目并购后，仍存在大量未结算合同，这类合同通常存在大量问题，此时可考虑结算节点前置，在早期陆续进行该类合同的结算，以便尽早发现这类合同中存在的问题，规避结算风险。
（2）企业可以在内部建立并购项目成本信息数据库，该数据库需设立统一的标准并且最好可与集团内其他公司的数据互通。考虑到小型房地产企业的资金、技术等不足，难以另行建立并购项目成本信息数据库，此时可考虑在原有成本信息数据库上设立并购模块，该模块需与数据库中其他模块的数据相互链接。
3 优化房地产并购项目成本管理策略
3.1 实现目标成本管理与质量管理的结合发展
所谓成本管理方法，主要是指企业采取一些措施适应市场发展，使企业在市场经济中的核心地位得到巩固。面对复杂的内外部市场环境，仅靠管理层很难达到预期目标，为了实现预期的发展目标，房地产企业管理者往往需要加强内外部管理，以适应市场经济的发展趋势，因此要实行目标成本管理与质量管理相结合。成本管理方法是市场竞争环境下战略成本管理方法的一部分。根据房地产的发展情况，质量成本目标管理方法可分为3个阶段，分别是产品设计阶段、生产阶段、分销和客户服务阶段。在具体的实施过程，管理人员应充分结合以上3个步骤的核心内容，及时将质量控制措施落实到成本管理活动中，以提升管理效率。管理者在这一过程中应将市场的发展与企业的实际发展相联系，制定有实际意义的组合战略，进一步提升成本管理的效率。
3.2 注重结构成本动因分析
在结构成本动因的基础上，实施动态成本策略。在分析竞争对手和企业内外部人员情况的基础上，制定有利于企业发展的成本管理策略。科学合理地进行房地产产品定位，旨在进一步开发产品组合，同时要充分发挥企业员工的主观能动性，实现资源的统一和集中，提高企业在市场上的核心竞争力。为了在目标市场上获得足够的发展空间，必须节省足够的成本资源，方能达到预期的发展目标。价格战有助于提高市场份额，但是弱小企业要遵循大企业的定价策略并加强自身的成本控制。房地产开发企业要充分整合房地产企业内外部资源，明确自身在发展中的优势和劣势，及时调整定价策略，抓住市场开拓主动权。销售策略主要涉及销售和广告。企业要制定相关的销售策略，通过代理渠道上的企业可以及时回收成本，进一步降低企业动态管理成本，但是在这个过程中也不应该盲目降低成本。企业应根据实际的市场情况和竞争对手的情况，加强促销策略的制定，以避免资源的流失。
4 结语
房地产企业要想实现长远发展目标，必须基于当前市场的发展和企业在市场经济中的竞争力，运用成本管理方法实施成本管理。同时，在实施成本管理的过程中，管理者应加强内部财务管理，整合价值链，以实现统一的采购模式。此外，从促销策略的角度来看，房地产企业应该提高自身的综合实力和产业价值。通过企业全体员工的不断努力，房地产企业将实现预期的发展目标，促进经济的持续增长。
参 考 文 献
[1]刘振霞.房地产企业战略成本管理策略研究[J].企业改革与管理，2018（4）：125-126.
[2]李宗来.房地产企业资产管理的内部控制分析[J].现代经济信息，2018（18）：217.
[3]徐淑芳.房地產企业战略成本管理策略研究[D].北京：中央民族大学，2017.