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一、贷后管理存在的主要问题及其成因
2008年以来，我行紧紧抓住国家宏观调控的有利时机，加快业务发展步伐，全行信贷业务特别是公司类贷款持续高速增长，为提升建设银行整体实力发挥了重要支撑作用。然而，在追求高速发展的同时，贷后管理相对薄弱，“重贷轻管”问题逐步显现，主要表现为“六不到位”。
（一）贷后管理认识不到位
一是由于我国经济处于持续高速增长阶段，前期投放的大量贷款尚在产能形成阶段，加之贷款风险暴露相对滞后，潜在的不良贷款一时还难以显现，贷后管理的强弱效果近期将无法充分体现。良好的经济形势、活跃的金融市场、优秀的经营业绩，继续助推国内投资需求高速增长，这就在人们的头脑中形成了贷后管理“可有可无”、“可松可紧”的错觉，进而淡化了贷后管理在信贷风险控制中的重要作用。
二是由于贷后管理时间跨度较长，管理过程中情况复杂多变，风险掌控难度较大，贷后管理工作成效一时较难凸显，依客户经理角度看，从事贷后管理不如从事市场营销更能展示和实现自我价值，客观上形成了人力资源向市场营销岗位流动的倾向，长此以往，弱化了贷后管理的力量。
三是由于现有存量客户信用等级相对较高，资信良好，前期都能按时还本付息，而且担保有效、抵押充足。这就使得信贷管理人员思想麻痹、管理松懈、放松警惕，认为这些存量客户的经营状况短期内发生根本性变化的可能性较小，也不会出现资不抵债和无力偿债的情况，忽略了风险的不可预见性。
四是由于现行业绩驱动机制过分强调“量”的增长，各级经营机构在资源配置上加大向“总量增长、规模扩张”方向倾斜，加之同业之间“争市场、抢份额、提占比”的竞争压力，信贷经营和信贷管理的“天平”倒向“量”的增加上，漠视了贷后管理对“质”的保障作用。
（二）贷后管理能力不到位
一是现有信贷经营与管理力量主要集中在信贷经营环节，客户经理的主要精力放在客户拓展、项目评估、授信申报等前期工作上，信贷工作的重心偏向市场营销，从事贷后管理的客户经理在“数量”上难以保证。
二是配备在贷后管理岗位的客户经理一般年龄偏大、技能单一、从业时间较短，履岗能力不太适应贷后管理的要求，难以承担日益繁重的贷后管理工作任务，客户经理的“质量”有待进一步提升。
三是现有贷后管理制度、流程和方法缺乏创新，仍然停留在粗放管理模式下，既不支撑前后台分离要求，又不能提供精细化管理的平台，运行机制影响和制约了贷后管理工作的广度、深度与精度。
（三）贷后管理检查不到位
一是客户经理将大量的时间用于前期营销和市场拓展上，贷后检查“说起来重要，忙起来不要”，贷后检查只能“见缝插针”，无力按照规定的时间和频度完成贷后检查“规定动作”。
二是实施贷后检查，形式重于内容，过场重于结果，检查工作“走马观花”，相关部门及人员未能按照规定的内容和要求认真履行检查义务，无法实现“精准”管理要求。
三是贷后检查信息反馈“拿来主义”思想严重，对客户提供的经营情况缺乏深度分析和认真研究，各类报表、报告大多采取“粘贴”“复制”方式形成，信息资料的真实性、可靠性有待进一步甄别。
四是贷后检查报告内容空洞、数据陈旧、缺少新意，多以授信申报材料内容充斥，参考价值不高，指导性不强，未能发挥其应有作用。
（四）风险预警与处置不到位
一是现行风险预警信息自上而下逐级传递，不能将贷款企业和项目存在的问题及时反馈给客户经理和相关管理人员，风险预警信息反馈相对滞后，早期预警作用发挥不够充分。
二是风险预警逐级下发后，客户经理及相关人员只做简要核实说明并逐级回复了之，对于风险预警信息背后的内涵，将对贷款产生哪些负面影响，采取何种针对性措施加以化解等，缺乏必要的规范和要求。
三是相关部门和人员只把预警处置作为一般性工作来看待，对风险预警信息回复是否及时，处置是否得当，措施是否有效，缺少相应的考核评价机制，消弱了风险预警信息对防控风险的重要作用。
（五）贷后基础管理不到位。
一是信贷业务档案管理不规范。大部分信贷业务资料基本由客户经理保管，既没有配备专职管理人员，也没有按照档案管理要求进行分类归档，信贷业务资料保管零散，后续管理严重弱化。
二是对信贷业务监督及各类检查提出的问题不够重视，整改安排敷衍了事，整改措施不深不细，整改效果不够彻底，整改工作仍然“头痛医头，脚痛医脚”。
三是部分客户经理及管理人员对贷后管理的制度规定、检查内容、方法技巧等模糊不清，凭经验、靠感觉，与细化贷后管理要求差距较大。
（六）贷后管理激励约束不到位。
科学发展观的第一要义是发展，核心是以人为本，根本方法是统筹兼顾。尊重这一要求，我行在推动业务发展上出台了一系列刺激信贷增长的激励政策，有效地调动了各级管理人员和客户经理拓展营销的积极性。但对于难以量化的贷后管理工作，未能实现统筹兼顾，也没有真正纳入各级行KPI指标和客户经理业绩考核指标体系之中，而且缺乏科学有效的激励约束措施，尚未建立起强化贷后管理的体制和机制，贷后管理工作从根本上缺乏内在动力。
二、强化和改进贷后管理的建议
建设银行现行信贷管理的基本要求是 “审贷分离”和“平行作业”，一方面将贷款营销与授信审批分离，另一方面从前期评估、项目准入、贷款支用到贷后管理实行平行作业机制，即由平行作业风险经理同步参与和跟踪信贷管理全过程。但贷前、贷中、贷后管理职能分离问题至今尚未完全解决，客户经理仍然是整个信贷流程的主导者，客观上存在“一手清”问题。贷后管理仍是信贷业务发展过程中的“短板”，要把“短板”做长，重点应从机制入手，改进管理方式，完善“六项措施”。
（一）健全组织机构
在二级分行内部设立专职贷后管理机构，全权负责公司类信贷业务的贷后管理工作，有效解决客户经理“一手清”和贷后管理力量不足、管理弱化问题，实现贷款管理前后台职能分离，把信贷业务后续工作纳入规范化、专业化管理的轨道。 （二）配足专职人员
从现有客户经理等岗位上抽调业务精、能力强、技能熟、懂管理、善管理的人员，组建贷后管理专业团队，专心、专注投身于贷后管理各项工作，潜心完成贷后管理的规定动作，为信贷业务健康发展保驾护航。
（三）调整岗位设置
根据前中后台分离和贷前、贷中、贷后相互制约的要求，将原来由客户经理担任的部分岗位分配给贷后管理专业团队中的信贷经理，把客户经理不能和不宜做的工作分解出来，交由信贷经理完成，实施岗位分离，形成岗位制衡。
（四）优化操作流程
本着既精简、高效、适用、可操作，又有利于业务发展的原则，对现行信贷管理流程做进一步优化。实现项目评估、授信申报、授信审批、抵质押登记、贷款支用、贷后检查、预警跟踪“流程一条线、管理一体化”。形成客户经理、风险经理、信贷经理“先后衔接、相互制约、多岗支撑”的信贷业务处理新格局。
（五）落实管理责任
前中后台职责分离后，客户经理的工作重心主要放在市场拓展和授信申报上，贷款专职审批人重点把好授信审批关口，信贷经理以授信条件落实作为切入点，持续完成贷款支用、资金监管等一系列后续管理工作。风险经理全程参与贷前、贷中、贷后的各项工作。通过职能定位来细化分工、明确职责，形成“各负其责、各司其职、统一协调”的管理机制。
（六）加大激励约束
长期以来，建设银行信贷管理的正激励主要放在市场拓展上，负激励主要体现在项目决策失误和违规处罚上，对信贷业务后续管理激励无力、约束有限，这是导致贷后管理弱化的主要原因。在当前经济金融环境下，建立“激励有效、约束有力”的贷后管理考核政策应是当务之急。一是要将信贷资产质量指标和贷后管理过程指标纳入各级行KPI考核指标体系，加大考核权重，增强贷后管理工作的主动性和针对性，实现从定性评价向量化考核的转变。二是将贷后管理工作的优劣与各级行信贷投放计划挂起钩来，提升对贷后管理及其过程的关注度，促进信贷业务高质量发展。三是要将贷后管理过程、管理效果、职责履行纳入相关部门及其管理人员业绩考核评价指标体系，与个人利益挂起钩来，推动贷后管理上台阶、上水平。四是推行贷后管理责任追究制度，对不按规定进行贷后检查、隐瞒问题或发现风险信息未及时报告、上报信贷资料弄虚作假等行为，严格责任追究。对严格执行贷后管理规定，成效显著的，要给予表彰奖励，树立先进典型。通过构建有效的激励约束机制，扭转目前“重放轻管”的现状。
参考文献
[1]黄际丰.商业银行贷后管理弱化的成因剖析与对策思考[J].浙江金融,2009(01).
作者简介：郑风祥（1960-），男，内蒙古乌兰察布人，经济师，就职于中国建设银行乌海分行，研究方向：商业银行风险管理。
（责任编辑：刘晶晶）
2008年以来，我行紧紧抓住国家宏观调控的有利时机，加快业务发展步伐，全行信贷业务特别是公司类贷款持续高速增长，为提升建设银行整体实力发挥了重要支撑作用。然而，在追求高速发展的同时，贷后管理相对薄弱，“重贷轻管”问题逐步显现，主要表现为“六不到位”。
（一）贷后管理认识不到位
一是由于我国经济处于持续高速增长阶段，前期投放的大量贷款尚在产能形成阶段，加之贷款风险暴露相对滞后，潜在的不良贷款一时还难以显现，贷后管理的强弱效果近期将无法充分体现。良好的经济形势、活跃的金融市场、优秀的经营业绩，继续助推国内投资需求高速增长，这就在人们的头脑中形成了贷后管理“可有可无”、“可松可紧”的错觉，进而淡化了贷后管理在信贷风险控制中的重要作用。
二是由于贷后管理时间跨度较长，管理过程中情况复杂多变，风险掌控难度较大，贷后管理工作成效一时较难凸显，依客户经理角度看，从事贷后管理不如从事市场营销更能展示和实现自我价值，客观上形成了人力资源向市场营销岗位流动的倾向，长此以往，弱化了贷后管理的力量。
三是由于现有存量客户信用等级相对较高，资信良好，前期都能按时还本付息，而且担保有效、抵押充足。这就使得信贷管理人员思想麻痹、管理松懈、放松警惕，认为这些存量客户的经营状况短期内发生根本性变化的可能性较小，也不会出现资不抵债和无力偿债的情况，忽略了风险的不可预见性。
四是由于现行业绩驱动机制过分强调“量”的增长，各级经营机构在资源配置上加大向“总量增长、规模扩张”方向倾斜，加之同业之间“争市场、抢份额、提占比”的竞争压力，信贷经营和信贷管理的“天平”倒向“量”的增加上，漠视了贷后管理对“质”的保障作用。
（二）贷后管理能力不到位
一是现有信贷经营与管理力量主要集中在信贷经营环节，客户经理的主要精力放在客户拓展、项目评估、授信申报等前期工作上，信贷工作的重心偏向市场营销，从事贷后管理的客户经理在“数量”上难以保证。
二是配备在贷后管理岗位的客户经理一般年龄偏大、技能单一、从业时间较短，履岗能力不太适应贷后管理的要求，难以承担日益繁重的贷后管理工作任务，客户经理的“质量”有待进一步提升。
三是现有贷后管理制度、流程和方法缺乏创新，仍然停留在粗放管理模式下，既不支撑前后台分离要求，又不能提供精细化管理的平台，运行机制影响和制约了贷后管理工作的广度、深度与精度。
（三）贷后管理检查不到位
一是客户经理将大量的时间用于前期营销和市场拓展上，贷后检查“说起来重要，忙起来不要”，贷后检查只能“见缝插针”，无力按照规定的时间和频度完成贷后检查“规定动作”。
二是实施贷后检查，形式重于内容，过场重于结果，检查工作“走马观花”，相关部门及人员未能按照规定的内容和要求认真履行检查义务，无法实现“精准”管理要求。
三是贷后检查信息反馈“拿来主义”思想严重，对客户提供的经营情况缺乏深度分析和认真研究，各类报表、报告大多采取“粘贴”“复制”方式形成，信息资料的真实性、可靠性有待进一步甄别。
四是贷后检查报告内容空洞、数据陈旧、缺少新意，多以授信申报材料内容充斥，参考价值不高，指导性不强，未能发挥其应有作用。
（四）风险预警与处置不到位
一是现行风险预警信息自上而下逐级传递，不能将贷款企业和项目存在的问题及时反馈给客户经理和相关管理人员，风险预警信息反馈相对滞后，早期预警作用发挥不够充分。
二是风险预警逐级下发后，客户经理及相关人员只做简要核实说明并逐级回复了之，对于风险预警信息背后的内涵，将对贷款产生哪些负面影响，采取何种针对性措施加以化解等，缺乏必要的规范和要求。
三是相关部门和人员只把预警处置作为一般性工作来看待，对风险预警信息回复是否及时，处置是否得当，措施是否有效，缺少相应的考核评价机制，消弱了风险预警信息对防控风险的重要作用。
（五）贷后基础管理不到位。
一是信贷业务档案管理不规范。大部分信贷业务资料基本由客户经理保管，既没有配备专职管理人员，也没有按照档案管理要求进行分类归档，信贷业务资料保管零散，后续管理严重弱化。
二是对信贷业务监督及各类检查提出的问题不够重视，整改安排敷衍了事，整改措施不深不细，整改效果不够彻底，整改工作仍然“头痛医头，脚痛医脚”。
三是部分客户经理及管理人员对贷后管理的制度规定、检查内容、方法技巧等模糊不清，凭经验、靠感觉，与细化贷后管理要求差距较大。
（六）贷后管理激励约束不到位。
科学发展观的第一要义是发展，核心是以人为本，根本方法是统筹兼顾。尊重这一要求，我行在推动业务发展上出台了一系列刺激信贷增长的激励政策，有效地调动了各级管理人员和客户经理拓展营销的积极性。但对于难以量化的贷后管理工作，未能实现统筹兼顾，也没有真正纳入各级行KPI指标和客户经理业绩考核指标体系之中，而且缺乏科学有效的激励约束措施，尚未建立起强化贷后管理的体制和机制，贷后管理工作从根本上缺乏内在动力。
二、强化和改进贷后管理的建议
建设银行现行信贷管理的基本要求是 “审贷分离”和“平行作业”，一方面将贷款营销与授信审批分离，另一方面从前期评估、项目准入、贷款支用到贷后管理实行平行作业机制，即由平行作业风险经理同步参与和跟踪信贷管理全过程。但贷前、贷中、贷后管理职能分离问题至今尚未完全解决，客户经理仍然是整个信贷流程的主导者，客观上存在“一手清”问题。贷后管理仍是信贷业务发展过程中的“短板”，要把“短板”做长，重点应从机制入手，改进管理方式，完善“六项措施”。
（一）健全组织机构
在二级分行内部设立专职贷后管理机构，全权负责公司类信贷业务的贷后管理工作，有效解决客户经理“一手清”和贷后管理力量不足、管理弱化问题，实现贷款管理前后台职能分离，把信贷业务后续工作纳入规范化、专业化管理的轨道。 （二）配足专职人员
从现有客户经理等岗位上抽调业务精、能力强、技能熟、懂管理、善管理的人员，组建贷后管理专业团队，专心、专注投身于贷后管理各项工作，潜心完成贷后管理的规定动作，为信贷业务健康发展保驾护航。
（三）调整岗位设置
根据前中后台分离和贷前、贷中、贷后相互制约的要求，将原来由客户经理担任的部分岗位分配给贷后管理专业团队中的信贷经理，把客户经理不能和不宜做的工作分解出来，交由信贷经理完成，实施岗位分离，形成岗位制衡。
（四）优化操作流程
本着既精简、高效、适用、可操作，又有利于业务发展的原则，对现行信贷管理流程做进一步优化。实现项目评估、授信申报、授信审批、抵质押登记、贷款支用、贷后检查、预警跟踪“流程一条线、管理一体化”。形成客户经理、风险经理、信贷经理“先后衔接、相互制约、多岗支撑”的信贷业务处理新格局。
（五）落实管理责任
前中后台职责分离后，客户经理的工作重心主要放在市场拓展和授信申报上，贷款专职审批人重点把好授信审批关口，信贷经理以授信条件落实作为切入点，持续完成贷款支用、资金监管等一系列后续管理工作。风险经理全程参与贷前、贷中、贷后的各项工作。通过职能定位来细化分工、明确职责，形成“各负其责、各司其职、统一协调”的管理机制。
（六）加大激励约束
长期以来，建设银行信贷管理的正激励主要放在市场拓展上，负激励主要体现在项目决策失误和违规处罚上，对信贷业务后续管理激励无力、约束有限，这是导致贷后管理弱化的主要原因。在当前经济金融环境下，建立“激励有效、约束有力”的贷后管理考核政策应是当务之急。一是要将信贷资产质量指标和贷后管理过程指标纳入各级行KPI考核指标体系，加大考核权重，增强贷后管理工作的主动性和针对性，实现从定性评价向量化考核的转变。二是将贷后管理工作的优劣与各级行信贷投放计划挂起钩来，提升对贷后管理及其过程的关注度，促进信贷业务高质量发展。三是要将贷后管理过程、管理效果、职责履行纳入相关部门及其管理人员业绩考核评价指标体系，与个人利益挂起钩来，推动贷后管理上台阶、上水平。四是推行贷后管理责任追究制度，对不按规定进行贷后检查、隐瞒问题或发现风险信息未及时报告、上报信贷资料弄虚作假等行为，严格责任追究。对严格执行贷后管理规定，成效显著的，要给予表彰奖励，树立先进典型。通过构建有效的激励约束机制，扭转目前“重放轻管”的现状。
参考文献
[1]黄际丰.商业银行贷后管理弱化的成因剖析与对策思考[J].浙江金融,2009(01).
作者简介：郑风祥（1960-），男，内蒙古乌兰察布人，经济师，就职于中国建设银行乌海分行，研究方向：商业银行风险管理。
（责任编辑：刘晶晶）