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是生还是死，就在今天或明天
一
“狼来了!”这次是真的。
2004年底中国零售领域向外资全面开放，从此如狼似虎的外资零售企业，可以在中国任何一个角落肆无忌惮地横行。
中国零售业老板们的每一根神经都紧张了起来。
中国零售企业已进入生死存亡之秋。
“零售是一门好生意，但又是一门太难做好的生意。”无奈的感叹充满辛酸。谁都想实现做大的梦想，但又有几家企业能做到零售业的核心要求——既要劳动密集又要知识密集，既要商品密集又要技术密集，既要管理密集又要资金密集?它仿佛很容易上手，以至街头巷尾到处是零售的身影，但全球零售200强中却一家中国企业也没有；它太庞杂了，动辄上百个大类数万种商品需要同时运作，一不小心靠人力进行的管理就会落后得让企业瘫痪……
外部，跨国企业的威胁日日紧逼；内部，又是如此高端复杂的发展要求，势单力薄、散兵游勇般的中国零售企业将何去何从?
二
他们出自本能地向对手学习，他们在财雄势大、经验丰富的外资巨无霸们的虎视眈眈之下，迎着困难从这些对手身上一点点地偷师学艺。然而最具中国特色的实情是，他们囫囵吞枣“拿来”的同时又在急不可待地“催产”，大跃进式地急功近利快速开店。因为他们一边看到了必须在WTO之前跑马圈地“以时间换空间”，又一边看到了这是个诱人的投机型发展模式，是一个前所未有的利用供货商资金“无本开店”大肆圈钱的大好机会。
于是，外企身上“看得见的东西都学到了，看不见的东西并没有掌握，那恰恰是实质。”
于是，在外资巨无霸的铁蹄震荡这片土地的同时，我们回首看到的却是不堪回首的景象——
北京温馨家园购物中心发生致使超市倒闭的供货商哄抢货品事件，天福超市倒闭；在广东，福特玛、诺玛特、家谊岛内价、美国花购物中心、常平香港商贸城等5家超市相继关张；上海关亚投资公司关闭了旗下500家效益不佳的21世纪便利店；更令业内人士震惊的是，在国内拥有近50家分店的普尔斯马特宣布破产；这一年，仅沈阳市就有30余家超市倒闭。每家超市倒闭都像一个蓄谋的“陷阱”，大额供应商货款、银行贷款被拖欠，引发供应商哄抢货物、堵路、上访等问题不断。
在过去的18个月里，国内有近180家超市倒闭。即使没倒的大企业，也在大逃亡的路上到处呼叫“把我们卖给你吧”……
三
然而，与中资零售企业一片血雨腥风迥然相异的是，外资零售商头顶上的天空一片风和日丽。
2004年12月11日，外资在中国投资零售企业的股权、开店城市及单个城节开店数量限制全部解除之后，国际零售巨头进军中国市场的步伐进一步加速。2005年伊始，沃尔玛即宣布当年在中国增开10～15家店，二级城市战略继续推进，并在未来3～5年里增开50家店；同时家乐福将在北京、上海、广州和深圳分别新开12家大卖场，在其他大城市分别新开6～8家大卖场。
危险的脚步声越来越近了。
被公认的事实是，这样的巨无霸开一家店，5公里范围内的其他超市都得死。
这正应验了麦肯锡的预言：“在未来3～5年，中国60％的零售市场将由3～5家世界级零售巨头控制，30％的市场将由全国性零售巨头控制，剩下不到10％的市场则掌握在区域性零售商手中。”这一切真的会到来吗?中国企业究竟在哪些方面技不如人?
一边是正在升腾的海水，一边是正在熄灭的火焰；一边是紧逼，一边是退却。中国零售行业正在洗牌，是生还是死，就在今天或者明天。
跑马圈地：东方家园VS百安居——中外零售企业发展战略快与慢的辩证法
“不可能完成的任务”
2005年初，业内突然曝出新闻：
耗尽了东方集团张宏伟多年心血的中国最大建材连锁超市集团东方家园，正在寻求与外资零售巨头合资。传闻四起，甚嚣尘上。显然这家在全国有25家大型连锁店、曾誓与跨国公司相抗衡的建材超市企业，出问题了。
但究竟出了什么问题?让我们选择具有代表性的东方家园烟台店来看看。
烟台店的投资深深打着东方家园式“战略眼光”的烙印：“……著名的旅游城市，流动人口大，基础设施、城市服务功能亟待改进和提高；发展潜力巨大的酒店业及酒店器具业商机无限；烟大铁路轮渡开通后，烟台将成为连接华东与东北的主要物流中枢，辐射胶东，连接南北……”
没有人会否认这是大型建材零售企业最好的战略投资理由。但问题的关键是，落子烟台，是东方家园决定在中国零售业全面开放的最后期限到来之前，抓紧宝贵时间跑马圈地的结果，这种投资就有了相当浓厚的赌博和冒险色彩。
——来自外部的直接压力，迫使东方家园选择了这样的速度战略。两家世界500强企业百安居与欧倍德，已进入中国。换言之，张宏伟必须快，必须抢时间，趁着全球建材零售巨头在中国立足未稳，先行大肆扩张，占据各大有购买潜力城市中最有利的商圈，占领制高点，实现最有效的战略布局！以图在WTO解禁时以数量和布局优势压倒对手。
时不我待，做出这样的战略决策之后张宏伟的时间就不多了。于是他在2001年出台了“5年开100家大店实现500亿元年销售额”的宏伟计划，而且每个店都在3万平方米以上。按照行业成长规律看，这几乎是一个“不可能完成的任务”，但他这样决定了。
其实不光是张宏伟，我们还可以在更多的中国零售业精英们的各种雄心勃勃的扩张计划中，浓烈地感受到一种不安和躁动，不是浮躁，而是强大外力高压下的内心不稳。
张宏伟的紧张、焦虑、急迫可想而知。这一年他很累，曾在12天内疾走6个省8个城市，半年内奔波于22个省市之间，跑马圈地137块，平均不到两天就谈成一块地。2002年至2004年之间，东方家园开张19家大店，另有12家大店在建。
至此，东方家园已成为全国最大的建材零售企业。
孤岛
但是“萝卜快了不洗泥”，这句俗语的真理含量在任何时候都不应被忽视。速度战略的利弊仿佛是一枚硬币的两面：一面是成就东方家园的天使，另一面是将东方家园打入深渊的恶魔——整个企业的基础：规模效应(成本)、供应链、资金链、管理，都出现了问题。
让我们回头再来看看烟台店。
由于东方家园后台支持系统尤其是全国统一采购系统的建设速度，远远落后于扩张建店的速度，于是烟台店只能自行向全国各地组织货源；此时国内外建材生产商，早与烟台原有的经销商建立了稳定的合作伙伴关系，不可能冒险抛弃原有的合作伙伴，转投初来乍到立足未稳的东方家园。这样一来，烟台店既不能获得生产商的点对点支持，也没有全国统一采购的支持，只好从当地原有的批发商手中拿货。于是，烟台店就成了许多建材商品的二级批发商，为了保障利润还得加价出售．于是其一再标榜的低价优势就变得子虚乌 有。
全国各地相同的原因，使张宏伟决定将采购权下放到各地连锁店，于是这些店各自为阵，成了互不相干的“孤岛”。东方家园连锁的规模优势一下荡然无存。这真是一个怪异的悖论：在当初做连锁超市的理想支撑下走得越深，离当初的理想反而越远了!
在此情况下为了保证现金的产出，东方家园不得不让各个店将很大部分营业面积租赁给当地建材经销商，任其自主经营。这样做不但经营粗放，管理混乱不堪，价格更是降不下来。关键是这种传统的卖场经营方式与现代超市运作理念完全大相径庭，东方家园由此变得不伦不类。
——可以想象，以大规模连锁来降低商品成本的连锁店核心优势不能体现出来，消费者就会失去热情。事实如此，据称东方家园一半的店都在亏损。2005年1月，有记者看到偌大的烟台店里除了一排排高大的货架和三五成群的营业员，几乎没有顾客。长此以往，资金链必然出现危机，各种各样的问题层出不穷。
令东方家园成功的的高速扩张战略，到一定程度后突然质变成了可怕的凶神恶煞。太快之后，整个系统必然会力竭而突然慢下来。这正应了一句成语：“欲速则不达。”
值得一提的是，4年来张宏伟一直苦苦期待着一个“临界点”，但始终没有出现。他深知这个临界点就是他的“救世主”：“只有达到临界点，采购和物流成本才会骤然下降，这种成本降低不是省工资省出来的，而是结构性的质变。”然而张宏伟找不到临界点的原因，正如家乐福的人所评价的：外资企业身上“看得见的东西都学到了，看不见的东西并没有掌握，那恰是实质”。
那么这个实质性的“看不见的东西”是什么?
快与慢的辩证法
东方家园危机四伏之时，其最大的竞争对手、当年与东方家园同时在中国起步的全球500强之一英国百安居。不但在全国各地从容自如地良性地运作，按自己的节奏不断开着店，还一举收购了另一巨头欧倍德在中国的业务，连锁店达到了近50家，成为中国最大的建材零售企业。
在收购欧倍德之前的2004年，百安居的营业收入突然爆增为2003年的10倍，比全行业其他所有建材超市营业额的总和还要多!显然，百安居达到了张宏伟期待的那一个“临界点”，结构性的质变使采购和物流成本骤然下降。
百安居一夜之间变得异常强大，东方家园的高速扩张战略并没遏制住百安居。有意思的是，百安居不但不与东方家园抢速度，反而按自己的想法慢吞吞地开店。快与慢的辩证关系在此得到了最精彩的演绎：只要遵循一种有规律的节奏感，慢会因其结构性的积累和互动，突然在临界点到来之时转变为快。
百安居中国区总裁卫哲就这样认为，开店的节奏快不得也慢不得，速度必须一档一档地加。百安居确定每两年提一次速：从1999年开始，第一、二年每年只开一家店(而东方家园第一年就计划开12家店，第二年要开20家店!)；第三、四年每年开3家店；第五、六年每年开7家店；第七、八年每年14至15家店。这个速度，是根据零售业人才培养的规律计算出来的——即人才每上一级，基本上要两年的时间。而所有人才必须从自己的店里培养出来，这样他们才能领会百安居思想的精髓。
卫哲以最为关键的店长为例，进行了说明：每个店有1个店长、4个副店长，第二年只开一家店，可以很从容地从四个副店长中挑选最好的一个担任新店店长；第三年同时开3家店，就可以从两个店里的8个副店长中挑选出3个店长；第四年总共有了个5店，又可从20个副店长中挑更好的3个店长；第五年可从32个副店长中挑出7个店长……百安居的各级人才，都这样像细胞分裂一样大量复制出来，像金字塔一样越垒越高，底座越来越大，也越来越稳固。这就是有极变速逐步加快的好处。
如果是无极变速会很麻烦，一个店突然要变成10个店，人才从哪里来?中国没有这个新兴行业的储备人才。而且一夜间面对数倍增加的新员工，你几乎不可能对他们进行有效的管理控制。
当然外资巨头能这样不紧不慢地发展，是因为他们有足够强大的实力不急于赚钱，只求把地基夯实。同时百安居以这样的速度发展，也是因其必须先进行“后台支持系统”建设的需要。以东方家园为代表的中国企业往往是“发展扩张”先于“后台建设”，而以百安居为代表的外资企业通常是“后台建设”先于“发展扩张”，这与“兵马未动，粮草先行”相似。
此时，百安居花巨资上了ERP，进行了大量的培训和思想改造，建设了3个全国采购中心，对供应链进行了彻底建设，物流请最好的公司外包。做好了一切大规模发展的准备工作之后，为百安居创造“持续竞争优势”的那个“看不见的东西”形成了。
那么，究竟什么是“看不见的东西”?
它是一种支撑、服务于整个零售各环节并能实现精确互动的内部运作系统，是一种理念，也是一种组织机制，同时也是信息技术(如ERP、如沃尔玛的卫星通迅系统、EDI系统)的充分运用。或者说，它就是优秀连锁企业延伸到每一个细小环节的神经系统，是一种能创造“持续竞争优势”的强大能力。这种系统，能够以一个准确的策略来引导各种市场因素，让这些因素很容易地实现最优配置。
这种“看不见的东西”就是一种创造“持续竞争优势”的能力，它使连锁超市变为“严密有序的互动有机系统”从而与传统的“买进卖出”零售方式本质地区分开来，使沃尔玛、家乐福、百安居这样的连锁零售业变得魅力无穷，达到了1＋1>2的“临界点”。其实，这就是中外零售企业最本质的不同。
东方家园与百安居，这一块一慢的一对竞争对手的战略竞争，终于有了不同的结局。
张宏伟与其他中国零售企业老板一样，没有跨国经营的经验，缺乏对跨国公司全球战略的本质理解，在事先很难猜透外资巨头的很多行为。前几年百安居慢速扩张之时，张宏伟还常常庆幸对方似乎无所作为，现在恍然大悟却悔之晚矣。只有此时，人们才真正认识到跨国公司的内在力量，意识到外企的战略才是真正稳健的战略，才意识到——
他们是狼，是一只只会飞的恐龙，初期悠然云端，只要发力就是凶猛的俯冲!
中国零售企业的法国老师——从家乐福看现代零售企业的经营战略
这的确是一个商业勃兴的时代，每个人身边都充斥着大量的超市卖场。有意思的是，中国企业无不直接向全球第二大零售企业家乐福学习，他们极力推崇家乐福的卖场气氛，尤其是其丰厚的“后台毛利”，让他们看到了“打着灯笼都找不到”的生财之道。
中国零售企业向家乐福究竟学到了什么?
“这就是生活，这就是动力”
“这是我的地盘!”法国人花巨大代价做起了这样一个人气极旺的大卖场，一家企业想进来，不付出代价行吗?于是得交进入商店的特权费等6大门类的进场费用，各项进场 费用最高可达供货商在家乐福卖场实现的营业额的30～40％左右。
“向上游供应商要利益”，已经成为讨价还价能力极强的家乐福的杀手锏。他们还千方百计压低供货商的产品进价，弄得家乐福与供应商的关系一直很紧张。然而，面对指责，家乐福却毫不避讳地坦承：家乐福与供应商的谈判就是要“把对方逼到墙角，再给他一点甜头”，因为“假如没有谈判，没有逼到墙角，我们就不能进步”；至于对有些供应商提出的“与家乐福合作总是夹杂着痛苦的感觉”，家乐福更是十分哲学地表示“这就是生活，这就是动力”。
凶悍归凶悍，但“后台毛利”确实诱人!于是大量的中国零售企业也开始向供应商收“进场费”。
“借鸡生蛋”
家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”。
它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，以借此吞吃供应商的流动资金，利用供应商的资金来周转，从而相应地大大节约了自有流动资金的占用成本。供应商也有自己的顾虑，一是博弈心态，你不进等于就把机会让给别人了；二是进入家乐福确实销量大增。于是供应商也只好逆来顺受，纵容家乐福占用自己的资金。一位供货商表示：“家乐福就像是一个世界杯，我们如果能进去，就等于打人了世界杯的球场。但如果连这个门槛都进不去的话你就永远进不了主流渠道，更不可能做一个世界性的品牌。”
不过家乐福在把供应商逼到墙角的时候，也不会忘记再给点甜头，这是它能在外资竞争日益残酷的今天，仍能笼络住大量供货商的主要原因。一位婴儿推车的供货商说：“家乐福当初曾要求以6美元的价格进货，这已低于原材料的价格，看起来不可思议。但家乐福随后说定单将不低于100万辆，这能让生产商将原材料的进价降到有利润可赚!于是看到甜头的供货商接下了这一定单，最后该产品在一年当中销售了120多万辆，于是其利润比其他所有品种都要高，毛利更超过了25％，从而仍达到了双赢的最终结局。”
好了，中国企业为什么不能这样做呢?只要你有卖场，你就有权利这样。典型的是国美、苏宁等家电零。售巨头，就是完全学到了家乐福的“借鸡生蛋”的策略，发展起来的。
零售行业的其他业态，如百货公司、便利店、仓储式卖场等，无不如此。
家乐福凭什么如此凶狠
家乐福凭什么如此凶狠?
因为它有一种创造“持续竞争优势”的能力，它比所有竞争对手更善于制造人气。它尽最大可能在现成的商圈内选址；然后，又顺势将原本就应该不错的卖场气氛，营造到热闹非凡的程度，让消费者觉得这里的东西一定最便宜最好卖，于是人山人海。
对这样的卖场，哪一个供应商不垂涎三尺?哪还管它是不是什么霸王条款。
家乐福提倡每日低价，但实际是Hi-Low(高低结合)的价格策略。顾客经常购买、经常比较价格的商品定价很低，其余商品的正常售价则一般高于真正采用每日低价的沃尔玛。为了强调消费者这种表面低价的感觉，在促销时提供的深度折扣价格，常常显著低于对手的每日低价；在商店内外，采购快讯、店门口的广告、店内的吊旗、货架标示都在用醒目的大红字提示你哪些商品正在促销；商店中，堆头、端架陈列生动诱人，对新产品、促销商品、推荐商品等标识清晰；结账的收据提示着顾客今天你又节省了多少元；出门前，经常花样翻新的赠品换领与抽奖，再一次增加顾客的收获感。通过这些方式，使消费者产生了一种价格错觉，由此吸引了大量的客源。
当然，这也是中国零售企业们必须全力学习的。
任何零售企业，都包含着它对社会的基本态度和责任，进而形成一种生存哲学。中国企业把家乐福的种种杀手锏学到手后，其实也就学到了家乐福的这种生存哲学。关键是，他们能做好吗?这是个大问题。
资金链秘密黑洞——“家乐福模式”生存哲学的中国式失败
复制，再复制
2002年3月，在商战激烈的郑州，一家完全照搬“家乐福模式”的本土零售企业凯利农超市横空出世，其营业面积达到了1．5万平方米。几项创举几乎在郑州商圈造成地震，最红火的时候，购物队伍排起了几百米的长队，每天卖出去的名牌折扣西服都达数千套……
在郑州稍具规模后，2003年12月，凯利农在商丘投资数千万元布下一子；一年后，在焦作黄金地段又新开一家上万平方米的卖场；事隔半年，凯利农又在商丘开了一家大卖场。
光靠自己的利润累积，显然无法满足几个卖场巨大的现金需求量，因此，凯利农扩张时采取了两种方式。一是大肆收取供应商的进场费——这是卖场很重要的一块利润来源；其次拖欠供应商的货款，用商品卖出的钱去开下一个店，下一个店开起来后又会产生新的现金流，然后再用其支付供应商的货款……
可怕的资金链黑洞
企业壮大了，管理者却很快发现，企业内部反而千疮百孔。一是总感觉要债的供应商越来越多，商品的缺货率越来越高；二是成本越来越高，钱越来越紧。最后的结局是——500家供应商集体停止供货。2005年10月，凯利农在人们毫无预感时轰然倒塌。
这是“家乐福模式”中国实践中的数百个失败案例之一。
更令人意外的是，凯利农倒下之后，有人分析其财务报表，得出了一个让人惊诧的结论：凯利农从来未曾赢利!如此庞大、红火的卖场居然没有赚钱，那么，那些高昂的进场费、上架费乃至流通中所产生的批零利润差又到哪里去了?
原来，凯利农犯子中国零售企业最为常见的致命错误——高速扩张假象下的利润流失。
很多零售老板从一开始就为自己设想了“阳光大道”：先开店，靠规模降低成本，拥有更多的现金流，再开店。但另一方面，高速扩张下的另一番真相却是：店开得越大越多，竞争越激烈，单位面积的收入下降，整个卖场的毛利率也会同等下降；同样，店开得越多，租金上升，工资成本上升，库存加大；由于管理难以跟上的原因，商品缺货率会越来越大，营业效率同样会大打折扣……
不过在一派红火的表象下，在看到巨大的现金流还在持续流动下，谁都不会觉察到此问题，最终导致资金链越崩越紧。
还是以凯利农为例。比如在缺货上，公司制度规定缺货率不得超过3％，事实上成了一纸空文。一旦缺货了，只有盘存的时候才能发现，盘存的周期是3周，也就是说，这3周内随时有可能某种商品缺货。等到发现之后，新货往往又要两三天后才能送到。
同样店与店之间，也缺乏必要的沟通。这个卖场某种产品滞销了，那个卖场某种产品大量缺货，但在实际操作中基本上各自为阵，难以统一协调。一个卖场数万个品种，现实中基本上靠的是店长各自运用自己的资源来管理。一旦遇到困难了，这些店长们往往还无资源可用。
系统凝聚而成的精深与博大——“看不见的东西”：全球最优零售企业与中国同行的差距
凯利农对进场商品也收进场费。货架摆不下了，一些商品干脆轮流上架。这样一来消费者会觉得昨天能买到的货今天却买不到了，久而久之顾客就流失了。对于供货商，交纳了进场费看不到自己的商品，超市还在乐此不疲地圈钱，并且付款周期到了却一拖再拖，双方关系恶化，供应商也会慢慢停止对卖场供货。
如此循环，凯利农就把自己拖入了一个资金链的黑洞中。最终企业在种种复杂的问题累积过程中，轰然崩塌……
失败为什么
这就有点像按揭买房子的故事。有人手上有点余钱了，于是按揭买了一套房子。然而他又嫌不够，于是又用手上的房子做抵押买了第二套房子。依次类推，一直下去，到最后他声称，自己拥有了无数套房子。实际情况呢，房子表面看是他的，但现金需求对他的压力也越来越大。在这过程中，业主只注意到了自己暂时可以支配多套房产的事实，然而他手里根本就没有现金。
一旦资金链某一环节有失，所有房产就都不是他的了。
那么，为什么中国连锁超市企业会犯这样的错误?
一、没有似最根本的善意来对待社会，而是以“损人利己”的生存哲学来支配行为；
二、与东方家园一样，没有在高速扩张之前建成一套科学的、强大的“台后支持系统”；
三、在博弈心态下人们变得浮躁。竞争太激烈了，而商圈又是稀缺资源，你今天不去占领，明天也许就是别人的了。此时人们往往会犯急躁冒进的“左倾机会主义”错误；
四、复制表面繁荣时复制了大量隐患。失败得很惨的超市企业通常最初几个店表面极为繁荣，此时人们会本能地相信自己的有能力做好更多的店；
五、民族性。中国人是一种重感性而轻理性的民族，很多决策是凭感性的经验而不是靠理性的数据分析；同时“家长制”的企业机制，靠老板或少数人的冲动决策，企业失去了兼听之明；
六、后期恶意圈钱。企业危机难以挽回时，许多老板会变本加厉，捞一把就走……
系统性低成本
零售做到一定程度，就是一种境界，是一种系统行为凝聚而成的精深和博大。
全球最优秀的零售企业，是全球企业500强之首、营业额达2800多亿美元的沃尔玛。它奉行一种低成本的运营文化，因为降低成本是零售的根本原则。
于是国内很多零售企业，都以沃尔玛为榜样，都看到了沃尔玛的节俭精神。很多老板的办公室装修也极简陋，也要求员工的打印纸双面使用，也在与供货商谈判时为了一分一厘的价格纠缠不休。很多老板都以为，自己的毛巾可以比沃尔玛拧出更多的水来。但是如此费尽心机的降低成本，结果如何呢?
我们不妨看一组数字：2003年华联超市国内加盟店总数达到1100家，是沃尔玛的24％左右。但是，华联超市的销售收入、净利润和每股收益分别仅为沃尔玛的0．2％、0．09％和2．67％。2003年沃尔玛的毛利率为21．55％，比华联超市15．53％的毛利率高出6个百分点。2003年沃尔玛的净资产是华联超市的881倍，但是，其净资产增长速度仍然超过12％。
这是为什么?沃尔玛的一位经理一语道破了其中的天机：“其实采购、办公、差旅、人力资源省下的成本永远只是小头，而运营和物流费用才是最大的一块。”
中国的企业，一直以自己的成本控制能力自豪。这也是“中国制造”目前能够无敌于天下的主要原因。但是这种成本控制能力，更多地属于“毛巾拧水”——摊开公司的财务报表，逐项地看能再从哪项里面榨出些钱来。某种意义上看，这颇有些自虐的含义。这种低成本基本上不需投入，效果直接，称之为“简单低成本”毫不为过。而那种通过对业务模式创新、流程优化、提高员工技能和能动性而达到的低成本，是系统性的低成本。
这种系统，也就是我们在前面反复说到的“后台支持系统”。
而中国企业和沃尔玛的最大分别，就是简单低成本和系统低成本的分别。
那么，沃尔玛系统性的低成本是怎样形成的。
信息系统与“看不见的东西”
众所周知，零售企业是一个微利的产业，但在美国，沃尔玛的毛利率却达到了40％以上。更令人匪夷所思的是，一方面，沃尔玛不向供货商收取进场费；另一方面，在沃尔玛的卖场里“天天低价”，同类产品相比其他企业的价格总要便宜。
事实上，沃尔玛之所以将微利产品做成暴利产品的根本原因在于其强大的供应链。沃尔玛通过对供应链上每个环节无所不在的控制，挖掘每个环节的利润，而最终实现企业自身运营能力的提高。为此，沃尔玛甚至不惜花费4亿美元租用卫星，建立了一个异常庞大而快捷的IT信息系统。
利用这个系统，沃尔玛可以在1小时内查看到全球数千家店的库存情况，可以在任何时候指挥物流车队选择最便捷的运输路线。
利用这个系统，店员看到货架上的毛巾或香皂等商品不多了，他就立即扫描一下该商品的条形码，信息系统就会自动显示该商品的库存等消息。一旦商品的库存低于定额后，补货系统会自动生成其某种商品的订单，只要分店的负责人确认一下，订单信息就自动传递到配送中心。配送中心得到消息后，立即向供应商订货，供应商立即根据配送中心的统一指示，或直送到所在商店，或送到配送中心。这一过程最快15分钟就可以把货送到。
沃尔玛配送中心一端是装货平台，另一端则是卸货平台。两方同时24小时不停地运转，尽可能地节省时间。为了节约成本，沃尔玛的送货卡车都是一种加长加重的卡车，每一辆车的具体方位、到达时间都精确到半小时以内计算。
在沃尔玛的店中，每周都要盘点一次，由于有了信息系统的支撑，每次盘点一般一个晚上就可以完成。对于所缺的商品，趁着晚上就可以补上，这也保证了卖场足够的上货率。
对于供应商，沃尔玛也建立了专门的EDI系统，每一个供应商可以在沃尔玛中了解到他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上个月甚至一年卖得怎么样，是否要上促销等。供应商同样还可以了解到自己商品的库存，一旦发现不多了，就立即准备配送，真正做到“无缝链结”，同时也实现了商品的快速周转。
因为不收取进场费，因此供应商被要求给予最低的进价，而在终端上，沃尔玛还有一个庞大的市场调查队伍，随时跟踪、观察对手的价格、促销、陈列等情况，如果需要，第二天就会做出变价，真正做到了“天天平价”。
即便如此，沃尔玛依旧还不满足。在卖场内，沃尔玛还根据市场的需要推出自有品牌的产品，这些产品根据市场定价，毛利率通常达到了200％!
神秘的“临界点”
正是有了强大的供销链条的保证，沃尔玛平均1周可以补货2次，其它零售业一般2周才补货1次。如果其他零售企业一年的资金周转次数是5次，沃尔玛的资金周转可以达到24次。也就是说，同样的 资金，沃尔玛可以比别人多赚5倍的钱。零售企业的毛利率一般在10％左右，沃尔玛的毛利率因此可以达到50％，真正实现了将微利产品做成了暴利产品。
即，东方家园张宏伟所追求的那个神秘的“临界点”，给沃尔玛带来的暴利。
这时中国企业应该明白了，沃尔玛赢利的真正秘诀不在于商品有多高的零售差，而在于强大快速的库存和资金流转，而周转如此顺畅的原因是有了一条快速、快捷和高效的供应链。
有了供应链的保证，沃尔玛也就实现了自身的造血功能。因为有自身赢利的保证，即便企业有暂时的亏损，但企业也可以根据自己需要制定相应的战略，而少有受到资金链紧张的困扰。
一条精密的、至今仍被不断优化的供应链，便是外资零售企业的“狼道”!
如此精密庞大的系统运作，中国企业何以能与之竞争?他们能做出的惟一选择就是进行战略竞争：抢时间、圈地，占领制高点。不过他们太急，又没有善意对待社会的心态。最后狼还没有进门，像东方家园、凯利农这样类似的无数企业，就自己把自己给累死了。
零售卖场的细节分析——专业人士关于零售门道的一段话
(一)
“为什么最优秀的零售企业的员工随时都很忙，从没看到过他们闲下来和别的同事聊聊天呀……”
是否可以这样演绎：
——“忙是有序且不慌乱”的表现；
——员工知道自己应该做什么和不该做什么；
——员工对自己的工作和岗位处在一种“I SEE”(“我明白”)状态，即：我明白我此时该做什么，且如何做。
由此可推断：
①这家企业必有严格的店铺销售和促销计划(年、月、旬或周)；必有严格的商品采购计划(年、月、旬或周)；必有严格的商品加工计划(日、时段)；必有严格的店面陈列计划(时段、时点)；
②各个环节都有附随的严格的操作手册(执行细则)；
③总部人员(白领)设计到位，结果店铺人员工作有序；
所以问题的关键不是一线人员懒，不想做事，而是他们不知道该做什么，且如何去做。
(二)
没想到，销售计划有如此重要的意义!这不单是商品部的工作，而且影响到店铺，乃至员工的作业效率!做计划时应该自然联想到一线和整体的状况。总部人员不仅设计好整个程序，安排好必要物品的供给，而且提供给员工既可减少疲劳强度又可增加产能的各种工具和加工方法的话，则一线员工自然会“任劳任怨”地工作。
人并不是单纯一味追求个体利益，人往往是在自我价值得不到发挥或实现的情况下才会钻进钱眼的。
所以一线的问题往往是总部的问题!
一线员工的问题往往是总部经营层的问题！
商家最好的学习场所是自由市场；最好的学习榜样是在自由市场上卖菜的大娘。每天要进多少种什么样的菜，是叶菜、根茎类、香菇类呢，还是别的(分类)；进货前还要考虑昨天各类菜分别买出去多少，是赔了，还是赚了，损耗又多大(含降价部分)。同时还要考虑今天要进的哪些菜加价要高些，那些菜加价可以低些，加价高的菜放在菜摊的哪个位置上卖，加价低的菜又要如何搭配。对她们来讲，每一天的收入决定她生活的一切，所以账必须要算清楚，至少要能把第二天的进货钱赚回来。
这就是被大家忘却的基本的预算管理。
(四)
沃尔玛所提供的商品和服务，多为满足或支撑普通百姓(80％的市民)的日常生活。围绕日常生活，沃尔玛在商品的使用功能上超前半步。仔细观察它的非食品卖场的商品构成，你会发现它严格地在实践自己对生活的理解。
即：围绕家庭生活中的“主要问题”二“家务劳动”展开卖场布局，通过提供解决这些问题的功能(商品)来为你服务。
比如家务劳动的4大主要问题是：
——做饭、洗衣、清扫、收拾。
沃尔玛以此4大问题为核心汇集和筛选商品，安排商品组合重要度时，还考虑以下因素：
1、优先考虑备齐做上述家务劳动的主要工具；2、其次考虑备齐“同时使用”的工具和消耗品；3、最后考虑备齐存放这些工具和用品的储存容器。
根据上述原则筛选、组合的商品同时，尽量使价格区间做窄，价格线做少，同时多安排最佳价格卖点附近的商品，通过导入许多新功能商品，在品味和用法上使你感到沃尔玛替你解决了大问题，无形中成为它的忠实顾客。
(五)
国外商家在开店之前必定要做大量的市场调查和前期准备，有的超市甚至通过去小区的垃圾站查看居民用的哪家超市的购物袋，来推测竞争对手在本地区的市场渗透性(占有率)。
成熟的零售商盲目开店的可能性极小，然而开店前的谋划毕竟是纸上谈兵。通常开店后误差如果与预计的相差不到30％的话，一般认为是成功的。
开店后，并非工作的截止，而是一切的开始。特别是在商品构成和销售方法的改进上。开店后才是检查和点验“该卖什么和不该卖什么”；“应该怎么卖，不该怎么卖”的开始，同时对商圈做修正和调整。
为了摸清问题的实质，店铺往往在开店3个月内不做任何人为的改动。目的是让店铺的问题彻底暴露。
3个月后做局部调整(部门内局部卖场内)；6个月后做中规模调整(部门之间，卖场之间等)；12个月后做大规模调整(商品构成和卖场构成)。
其实，这就是一种运用于商业的数学模型，一切都是科学的。这就是沃尔玛在中国开店较慢的原因之一。
“零售业国家队”的未来
“2005年将是中国零售元年，未来跨国零售公司可能在我国出现爆炸性增长。”北京大学经济学院教授薛旭如是说。
中国本土企业并非没有意识到外资企业发力后的残酷竞争状况。2004年7月，商务部圈定了一个由上海百联集团、北京华联集团、安徽徽商集团、天津家世界集团等20家企业组成的“零售业国家队”名单。消息显示，这些被政府重点扶植的企业将重新构筑发展模式，并在参与政府重组并购活动中获得更多的政策优惠，以使得“国家队”能够尽快积累与外资巨头相抗衡的实力。
目前，由地方政府主导的零售企业并购正在各地上演。那些重组后的商业航母被寄望于抗衡外资巨头。作为一个大手笔的典型，由上海一百集团、华联集团、上海友谊集团、上海物资集团2003年4月并购重组而成的国有独资企业上海百联集团，当年即拥有了家上市公司、20家百货商场、2458家标准超市、87家大卖场、1565家便利店、6家购物中心和621家专卖店，2004年，百联完成经营规模1147亿元，是国内无可争议的商业巨无霸。
尽管国际零售集团发动猛烈攻势，使中国零售商业面临多方面的冲击和挑战，但国内商业企业不能因此就悲观，要把握机遇应对挑战，尽快提高我国零售业的整体素质。
应该看到中国的一些特殊性。中国地大面广，情况复杂，城乡之间、地区之间收入差别大，构成消费的分散性、多样性和层次性，不是几个资本集团、几种经营形式所能满足的。所以说，任何一个外资企业都不可能取而代之，外资企业只能在部分地区、部分业态、部分城市占领一定市场。
同时；从外资本身看也有多方面的因素限制。第一，外资资本运作的目的是要赢利，不赚钱的地方他们不舍去，比如像农村他们就不会去。第二，任何一个外资本身都有一两个专门的业态，他们只会在自己熟悉的业态中发挥优势，不可能也经营不了所有的业态，面对所有的消费阶层。第三，随着经济全球化的步伐加快，外资之间还有一个互相竞争、互相制约、互相制衡的作用。任何一个外资集固在一个城市的发展，不仅要考虑对手的实力、网点布局、业态的选择，而且还要考虑今后的发展和利益冲突，必然形成相互牵制的力量，谁也不可能独吞市场。
况且，占有天时、地利、人和优势的中国自己的商业格局已基本形成，各种力量都在迅速崛起。经过多年改革开放的磨合，中国已涌现了一批具有现代经营理念和管理水平，有一定规模和竞争实力的商业集团和连锁公司，比如即将走出国门的国美、苏宁、大中、百联，物美、华润万佳／苏果等大型超市，加上民营商业的兴起，已构成中国商业的主体。在这样的情况下，外资不可能轻易地将中国商业吃掉。
从另外一个角度看，尽管外资的势头很猛，但绝对不是说外资进入以后就和民族商业是对立的。国务院研究室综合司副司长陈文玲认为，加入WTO以后一个基本的理念应该改变，不管哪个国家的外资进入中国市场，只要在中国经营，在中国纳税，都应该是中国本土的企业，只是所有制、所有级别不同而已。
因此乐观者说，中国的市场还是中国商业的天下，任何一个外资企业都不可能取而代之。(《编辑：李丰池)
一
“狼来了!”这次是真的。
2004年底中国零售领域向外资全面开放，从此如狼似虎的外资零售企业，可以在中国任何一个角落肆无忌惮地横行。
中国零售业老板们的每一根神经都紧张了起来。
中国零售企业已进入生死存亡之秋。
“零售是一门好生意，但又是一门太难做好的生意。”无奈的感叹充满辛酸。谁都想实现做大的梦想，但又有几家企业能做到零售业的核心要求——既要劳动密集又要知识密集，既要商品密集又要技术密集，既要管理密集又要资金密集?它仿佛很容易上手，以至街头巷尾到处是零售的身影，但全球零售200强中却一家中国企业也没有；它太庞杂了，动辄上百个大类数万种商品需要同时运作，一不小心靠人力进行的管理就会落后得让企业瘫痪……
外部，跨国企业的威胁日日紧逼；内部，又是如此高端复杂的发展要求，势单力薄、散兵游勇般的中国零售企业将何去何从?
二
他们出自本能地向对手学习，他们在财雄势大、经验丰富的外资巨无霸们的虎视眈眈之下，迎着困难从这些对手身上一点点地偷师学艺。然而最具中国特色的实情是，他们囫囵吞枣“拿来”的同时又在急不可待地“催产”，大跃进式地急功近利快速开店。因为他们一边看到了必须在WTO之前跑马圈地“以时间换空间”，又一边看到了这是个诱人的投机型发展模式，是一个前所未有的利用供货商资金“无本开店”大肆圈钱的大好机会。
于是，外企身上“看得见的东西都学到了，看不见的东西并没有掌握，那恰恰是实质。”
于是，在外资巨无霸的铁蹄震荡这片土地的同时，我们回首看到的却是不堪回首的景象——
北京温馨家园购物中心发生致使超市倒闭的供货商哄抢货品事件，天福超市倒闭；在广东，福特玛、诺玛特、家谊岛内价、美国花购物中心、常平香港商贸城等5家超市相继关张；上海关亚投资公司关闭了旗下500家效益不佳的21世纪便利店；更令业内人士震惊的是，在国内拥有近50家分店的普尔斯马特宣布破产；这一年，仅沈阳市就有30余家超市倒闭。每家超市倒闭都像一个蓄谋的“陷阱”，大额供应商货款、银行贷款被拖欠，引发供应商哄抢货物、堵路、上访等问题不断。
在过去的18个月里，国内有近180家超市倒闭。即使没倒的大企业，也在大逃亡的路上到处呼叫“把我们卖给你吧”……
三
然而，与中资零售企业一片血雨腥风迥然相异的是，外资零售商头顶上的天空一片风和日丽。
2004年12月11日，外资在中国投资零售企业的股权、开店城市及单个城节开店数量限制全部解除之后，国际零售巨头进军中国市场的步伐进一步加速。2005年伊始，沃尔玛即宣布当年在中国增开10～15家店，二级城市战略继续推进，并在未来3～5年里增开50家店；同时家乐福将在北京、上海、广州和深圳分别新开12家大卖场，在其他大城市分别新开6～8家大卖场。
危险的脚步声越来越近了。
被公认的事实是，这样的巨无霸开一家店，5公里范围内的其他超市都得死。
这正应验了麦肯锡的预言：“在未来3～5年，中国60％的零售市场将由3～5家世界级零售巨头控制，30％的市场将由全国性零售巨头控制，剩下不到10％的市场则掌握在区域性零售商手中。”这一切真的会到来吗?中国企业究竟在哪些方面技不如人?
一边是正在升腾的海水，一边是正在熄灭的火焰；一边是紧逼，一边是退却。中国零售行业正在洗牌，是生还是死，就在今天或者明天。
跑马圈地：东方家园VS百安居——中外零售企业发展战略快与慢的辩证法
“不可能完成的任务”
2005年初，业内突然曝出新闻：
耗尽了东方集团张宏伟多年心血的中国最大建材连锁超市集团东方家园，正在寻求与外资零售巨头合资。传闻四起，甚嚣尘上。显然这家在全国有25家大型连锁店、曾誓与跨国公司相抗衡的建材超市企业，出问题了。
但究竟出了什么问题?让我们选择具有代表性的东方家园烟台店来看看。
烟台店的投资深深打着东方家园式“战略眼光”的烙印：“……著名的旅游城市，流动人口大，基础设施、城市服务功能亟待改进和提高；发展潜力巨大的酒店业及酒店器具业商机无限；烟大铁路轮渡开通后，烟台将成为连接华东与东北的主要物流中枢，辐射胶东，连接南北……”
没有人会否认这是大型建材零售企业最好的战略投资理由。但问题的关键是，落子烟台，是东方家园决定在中国零售业全面开放的最后期限到来之前，抓紧宝贵时间跑马圈地的结果，这种投资就有了相当浓厚的赌博和冒险色彩。
——来自外部的直接压力，迫使东方家园选择了这样的速度战略。两家世界500强企业百安居与欧倍德，已进入中国。换言之，张宏伟必须快，必须抢时间，趁着全球建材零售巨头在中国立足未稳，先行大肆扩张，占据各大有购买潜力城市中最有利的商圈，占领制高点，实现最有效的战略布局！以图在WTO解禁时以数量和布局优势压倒对手。
时不我待，做出这样的战略决策之后张宏伟的时间就不多了。于是他在2001年出台了“5年开100家大店实现500亿元年销售额”的宏伟计划，而且每个店都在3万平方米以上。按照行业成长规律看，这几乎是一个“不可能完成的任务”，但他这样决定了。
其实不光是张宏伟，我们还可以在更多的中国零售业精英们的各种雄心勃勃的扩张计划中，浓烈地感受到一种不安和躁动，不是浮躁，而是强大外力高压下的内心不稳。
张宏伟的紧张、焦虑、急迫可想而知。这一年他很累，曾在12天内疾走6个省8个城市，半年内奔波于22个省市之间，跑马圈地137块，平均不到两天就谈成一块地。2002年至2004年之间，东方家园开张19家大店，另有12家大店在建。
至此，东方家园已成为全国最大的建材零售企业。
孤岛
但是“萝卜快了不洗泥”，这句俗语的真理含量在任何时候都不应被忽视。速度战略的利弊仿佛是一枚硬币的两面：一面是成就东方家园的天使，另一面是将东方家园打入深渊的恶魔——整个企业的基础：规模效应(成本)、供应链、资金链、管理，都出现了问题。
让我们回头再来看看烟台店。
由于东方家园后台支持系统尤其是全国统一采购系统的建设速度，远远落后于扩张建店的速度，于是烟台店只能自行向全国各地组织货源；此时国内外建材生产商，早与烟台原有的经销商建立了稳定的合作伙伴关系，不可能冒险抛弃原有的合作伙伴，转投初来乍到立足未稳的东方家园。这样一来，烟台店既不能获得生产商的点对点支持，也没有全国统一采购的支持，只好从当地原有的批发商手中拿货。于是，烟台店就成了许多建材商品的二级批发商，为了保障利润还得加价出售．于是其一再标榜的低价优势就变得子虚乌 有。
全国各地相同的原因，使张宏伟决定将采购权下放到各地连锁店，于是这些店各自为阵，成了互不相干的“孤岛”。东方家园连锁的规模优势一下荡然无存。这真是一个怪异的悖论：在当初做连锁超市的理想支撑下走得越深，离当初的理想反而越远了!
在此情况下为了保证现金的产出，东方家园不得不让各个店将很大部分营业面积租赁给当地建材经销商，任其自主经营。这样做不但经营粗放，管理混乱不堪，价格更是降不下来。关键是这种传统的卖场经营方式与现代超市运作理念完全大相径庭，东方家园由此变得不伦不类。
——可以想象，以大规模连锁来降低商品成本的连锁店核心优势不能体现出来，消费者就会失去热情。事实如此，据称东方家园一半的店都在亏损。2005年1月，有记者看到偌大的烟台店里除了一排排高大的货架和三五成群的营业员，几乎没有顾客。长此以往，资金链必然出现危机，各种各样的问题层出不穷。
令东方家园成功的的高速扩张战略，到一定程度后突然质变成了可怕的凶神恶煞。太快之后，整个系统必然会力竭而突然慢下来。这正应了一句成语：“欲速则不达。”
值得一提的是，4年来张宏伟一直苦苦期待着一个“临界点”，但始终没有出现。他深知这个临界点就是他的“救世主”：“只有达到临界点，采购和物流成本才会骤然下降，这种成本降低不是省工资省出来的，而是结构性的质变。”然而张宏伟找不到临界点的原因，正如家乐福的人所评价的：外资企业身上“看得见的东西都学到了，看不见的东西并没有掌握，那恰是实质”。
那么这个实质性的“看不见的东西”是什么?
快与慢的辩证法
东方家园危机四伏之时，其最大的竞争对手、当年与东方家园同时在中国起步的全球500强之一英国百安居。不但在全国各地从容自如地良性地运作，按自己的节奏不断开着店，还一举收购了另一巨头欧倍德在中国的业务，连锁店达到了近50家，成为中国最大的建材零售企业。
在收购欧倍德之前的2004年，百安居的营业收入突然爆增为2003年的10倍，比全行业其他所有建材超市营业额的总和还要多!显然，百安居达到了张宏伟期待的那一个“临界点”，结构性的质变使采购和物流成本骤然下降。
百安居一夜之间变得异常强大，东方家园的高速扩张战略并没遏制住百安居。有意思的是，百安居不但不与东方家园抢速度，反而按自己的想法慢吞吞地开店。快与慢的辩证关系在此得到了最精彩的演绎：只要遵循一种有规律的节奏感，慢会因其结构性的积累和互动，突然在临界点到来之时转变为快。
百安居中国区总裁卫哲就这样认为，开店的节奏快不得也慢不得，速度必须一档一档地加。百安居确定每两年提一次速：从1999年开始，第一、二年每年只开一家店(而东方家园第一年就计划开12家店，第二年要开20家店!)；第三、四年每年开3家店；第五、六年每年开7家店；第七、八年每年14至15家店。这个速度，是根据零售业人才培养的规律计算出来的——即人才每上一级，基本上要两年的时间。而所有人才必须从自己的店里培养出来，这样他们才能领会百安居思想的精髓。
卫哲以最为关键的店长为例，进行了说明：每个店有1个店长、4个副店长，第二年只开一家店，可以很从容地从四个副店长中挑选最好的一个担任新店店长；第三年同时开3家店，就可以从两个店里的8个副店长中挑选出3个店长；第四年总共有了个5店，又可从20个副店长中挑更好的3个店长；第五年可从32个副店长中挑出7个店长……百安居的各级人才，都这样像细胞分裂一样大量复制出来，像金字塔一样越垒越高，底座越来越大，也越来越稳固。这就是有极变速逐步加快的好处。
如果是无极变速会很麻烦，一个店突然要变成10个店，人才从哪里来?中国没有这个新兴行业的储备人才。而且一夜间面对数倍增加的新员工，你几乎不可能对他们进行有效的管理控制。
当然外资巨头能这样不紧不慢地发展，是因为他们有足够强大的实力不急于赚钱，只求把地基夯实。同时百安居以这样的速度发展，也是因其必须先进行“后台支持系统”建设的需要。以东方家园为代表的中国企业往往是“发展扩张”先于“后台建设”，而以百安居为代表的外资企业通常是“后台建设”先于“发展扩张”，这与“兵马未动，粮草先行”相似。
此时，百安居花巨资上了ERP，进行了大量的培训和思想改造，建设了3个全国采购中心，对供应链进行了彻底建设，物流请最好的公司外包。做好了一切大规模发展的准备工作之后，为百安居创造“持续竞争优势”的那个“看不见的东西”形成了。
那么，究竟什么是“看不见的东西”?
它是一种支撑、服务于整个零售各环节并能实现精确互动的内部运作系统，是一种理念，也是一种组织机制，同时也是信息技术(如ERP、如沃尔玛的卫星通迅系统、EDI系统)的充分运用。或者说，它就是优秀连锁企业延伸到每一个细小环节的神经系统，是一种能创造“持续竞争优势”的强大能力。这种系统，能够以一个准确的策略来引导各种市场因素，让这些因素很容易地实现最优配置。
这种“看不见的东西”就是一种创造“持续竞争优势”的能力，它使连锁超市变为“严密有序的互动有机系统”从而与传统的“买进卖出”零售方式本质地区分开来，使沃尔玛、家乐福、百安居这样的连锁零售业变得魅力无穷，达到了1＋1>2的“临界点”。其实，这就是中外零售企业最本质的不同。
东方家园与百安居，这一块一慢的一对竞争对手的战略竞争，终于有了不同的结局。
张宏伟与其他中国零售企业老板一样，没有跨国经营的经验，缺乏对跨国公司全球战略的本质理解，在事先很难猜透外资巨头的很多行为。前几年百安居慢速扩张之时，张宏伟还常常庆幸对方似乎无所作为，现在恍然大悟却悔之晚矣。只有此时，人们才真正认识到跨国公司的内在力量，意识到外企的战略才是真正稳健的战略，才意识到——
他们是狼，是一只只会飞的恐龙，初期悠然云端，只要发力就是凶猛的俯冲!
中国零售企业的法国老师——从家乐福看现代零售企业的经营战略
这的确是一个商业勃兴的时代，每个人身边都充斥着大量的超市卖场。有意思的是，中国企业无不直接向全球第二大零售企业家乐福学习，他们极力推崇家乐福的卖场气氛，尤其是其丰厚的“后台毛利”，让他们看到了“打着灯笼都找不到”的生财之道。
中国零售企业向家乐福究竟学到了什么?
“这就是生活，这就是动力”
“这是我的地盘!”法国人花巨大代价做起了这样一个人气极旺的大卖场，一家企业想进来，不付出代价行吗?于是得交进入商店的特权费等6大门类的进场费用，各项进场 费用最高可达供货商在家乐福卖场实现的营业额的30～40％左右。
“向上游供应商要利益”，已经成为讨价还价能力极强的家乐福的杀手锏。他们还千方百计压低供货商的产品进价，弄得家乐福与供应商的关系一直很紧张。然而，面对指责，家乐福却毫不避讳地坦承：家乐福与供应商的谈判就是要“把对方逼到墙角，再给他一点甜头”，因为“假如没有谈判，没有逼到墙角，我们就不能进步”；至于对有些供应商提出的“与家乐福合作总是夹杂着痛苦的感觉”，家乐福更是十分哲学地表示“这就是生活，这就是动力”。
凶悍归凶悍，但“后台毛利”确实诱人!于是大量的中国零售企业也开始向供应商收“进场费”。
“借鸡生蛋”
家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”。
它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，以借此吞吃供应商的流动资金，利用供应商的资金来周转，从而相应地大大节约了自有流动资金的占用成本。供应商也有自己的顾虑，一是博弈心态，你不进等于就把机会让给别人了；二是进入家乐福确实销量大增。于是供应商也只好逆来顺受，纵容家乐福占用自己的资金。一位供货商表示：“家乐福就像是一个世界杯，我们如果能进去，就等于打人了世界杯的球场。但如果连这个门槛都进不去的话你就永远进不了主流渠道，更不可能做一个世界性的品牌。”
不过家乐福在把供应商逼到墙角的时候，也不会忘记再给点甜头，这是它能在外资竞争日益残酷的今天，仍能笼络住大量供货商的主要原因。一位婴儿推车的供货商说：“家乐福当初曾要求以6美元的价格进货，这已低于原材料的价格，看起来不可思议。但家乐福随后说定单将不低于100万辆，这能让生产商将原材料的进价降到有利润可赚!于是看到甜头的供货商接下了这一定单，最后该产品在一年当中销售了120多万辆，于是其利润比其他所有品种都要高，毛利更超过了25％，从而仍达到了双赢的最终结局。”
好了，中国企业为什么不能这样做呢?只要你有卖场，你就有权利这样。典型的是国美、苏宁等家电零。售巨头，就是完全学到了家乐福的“借鸡生蛋”的策略，发展起来的。
零售行业的其他业态，如百货公司、便利店、仓储式卖场等，无不如此。
家乐福凭什么如此凶狠
家乐福凭什么如此凶狠?
因为它有一种创造“持续竞争优势”的能力，它比所有竞争对手更善于制造人气。它尽最大可能在现成的商圈内选址；然后，又顺势将原本就应该不错的卖场气氛，营造到热闹非凡的程度，让消费者觉得这里的东西一定最便宜最好卖，于是人山人海。
对这样的卖场，哪一个供应商不垂涎三尺?哪还管它是不是什么霸王条款。
家乐福提倡每日低价，但实际是Hi-Low(高低结合)的价格策略。顾客经常购买、经常比较价格的商品定价很低，其余商品的正常售价则一般高于真正采用每日低价的沃尔玛。为了强调消费者这种表面低价的感觉，在促销时提供的深度折扣价格，常常显著低于对手的每日低价；在商店内外，采购快讯、店门口的广告、店内的吊旗、货架标示都在用醒目的大红字提示你哪些商品正在促销；商店中，堆头、端架陈列生动诱人，对新产品、促销商品、推荐商品等标识清晰；结账的收据提示着顾客今天你又节省了多少元；出门前，经常花样翻新的赠品换领与抽奖，再一次增加顾客的收获感。通过这些方式，使消费者产生了一种价格错觉，由此吸引了大量的客源。
当然，这也是中国零售企业们必须全力学习的。
任何零售企业，都包含着它对社会的基本态度和责任，进而形成一种生存哲学。中国企业把家乐福的种种杀手锏学到手后，其实也就学到了家乐福的这种生存哲学。关键是，他们能做好吗?这是个大问题。
资金链秘密黑洞——“家乐福模式”生存哲学的中国式失败
复制，再复制
2002年3月，在商战激烈的郑州，一家完全照搬“家乐福模式”的本土零售企业凯利农超市横空出世，其营业面积达到了1．5万平方米。几项创举几乎在郑州商圈造成地震，最红火的时候，购物队伍排起了几百米的长队，每天卖出去的名牌折扣西服都达数千套……
在郑州稍具规模后，2003年12月，凯利农在商丘投资数千万元布下一子；一年后，在焦作黄金地段又新开一家上万平方米的卖场；事隔半年，凯利农又在商丘开了一家大卖场。
光靠自己的利润累积，显然无法满足几个卖场巨大的现金需求量，因此，凯利农扩张时采取了两种方式。一是大肆收取供应商的进场费——这是卖场很重要的一块利润来源；其次拖欠供应商的货款，用商品卖出的钱去开下一个店，下一个店开起来后又会产生新的现金流，然后再用其支付供应商的货款……
可怕的资金链黑洞
企业壮大了，管理者却很快发现，企业内部反而千疮百孔。一是总感觉要债的供应商越来越多，商品的缺货率越来越高；二是成本越来越高，钱越来越紧。最后的结局是——500家供应商集体停止供货。2005年10月，凯利农在人们毫无预感时轰然倒塌。
这是“家乐福模式”中国实践中的数百个失败案例之一。
更令人意外的是，凯利农倒下之后，有人分析其财务报表，得出了一个让人惊诧的结论：凯利农从来未曾赢利!如此庞大、红火的卖场居然没有赚钱，那么，那些高昂的进场费、上架费乃至流通中所产生的批零利润差又到哪里去了?
原来，凯利农犯子中国零售企业最为常见的致命错误——高速扩张假象下的利润流失。
很多零售老板从一开始就为自己设想了“阳光大道”：先开店，靠规模降低成本，拥有更多的现金流，再开店。但另一方面，高速扩张下的另一番真相却是：店开得越大越多，竞争越激烈，单位面积的收入下降，整个卖场的毛利率也会同等下降；同样，店开得越多，租金上升，工资成本上升，库存加大；由于管理难以跟上的原因，商品缺货率会越来越大，营业效率同样会大打折扣……
不过在一派红火的表象下，在看到巨大的现金流还在持续流动下，谁都不会觉察到此问题，最终导致资金链越崩越紧。
还是以凯利农为例。比如在缺货上，公司制度规定缺货率不得超过3％，事实上成了一纸空文。一旦缺货了，只有盘存的时候才能发现，盘存的周期是3周，也就是说，这3周内随时有可能某种商品缺货。等到发现之后，新货往往又要两三天后才能送到。
同样店与店之间，也缺乏必要的沟通。这个卖场某种产品滞销了，那个卖场某种产品大量缺货，但在实际操作中基本上各自为阵，难以统一协调。一个卖场数万个品种，现实中基本上靠的是店长各自运用自己的资源来管理。一旦遇到困难了，这些店长们往往还无资源可用。
系统凝聚而成的精深与博大——“看不见的东西”：全球最优零售企业与中国同行的差距
凯利农对进场商品也收进场费。货架摆不下了，一些商品干脆轮流上架。这样一来消费者会觉得昨天能买到的货今天却买不到了，久而久之顾客就流失了。对于供货商，交纳了进场费看不到自己的商品，超市还在乐此不疲地圈钱，并且付款周期到了却一拖再拖，双方关系恶化，供应商也会慢慢停止对卖场供货。
如此循环，凯利农就把自己拖入了一个资金链的黑洞中。最终企业在种种复杂的问题累积过程中，轰然崩塌……
失败为什么
这就有点像按揭买房子的故事。有人手上有点余钱了，于是按揭买了一套房子。然而他又嫌不够，于是又用手上的房子做抵押买了第二套房子。依次类推，一直下去，到最后他声称，自己拥有了无数套房子。实际情况呢，房子表面看是他的，但现金需求对他的压力也越来越大。在这过程中，业主只注意到了自己暂时可以支配多套房产的事实，然而他手里根本就没有现金。
一旦资金链某一环节有失，所有房产就都不是他的了。
那么，为什么中国连锁超市企业会犯这样的错误?
一、没有似最根本的善意来对待社会，而是以“损人利己”的生存哲学来支配行为；
二、与东方家园一样，没有在高速扩张之前建成一套科学的、强大的“台后支持系统”；
三、在博弈心态下人们变得浮躁。竞争太激烈了，而商圈又是稀缺资源，你今天不去占领，明天也许就是别人的了。此时人们往往会犯急躁冒进的“左倾机会主义”错误；
四、复制表面繁荣时复制了大量隐患。失败得很惨的超市企业通常最初几个店表面极为繁荣，此时人们会本能地相信自己的有能力做好更多的店；
五、民族性。中国人是一种重感性而轻理性的民族，很多决策是凭感性的经验而不是靠理性的数据分析；同时“家长制”的企业机制，靠老板或少数人的冲动决策，企业失去了兼听之明；
六、后期恶意圈钱。企业危机难以挽回时，许多老板会变本加厉，捞一把就走……
系统性低成本
零售做到一定程度，就是一种境界，是一种系统行为凝聚而成的精深和博大。
全球最优秀的零售企业，是全球企业500强之首、营业额达2800多亿美元的沃尔玛。它奉行一种低成本的运营文化，因为降低成本是零售的根本原则。
于是国内很多零售企业，都以沃尔玛为榜样，都看到了沃尔玛的节俭精神。很多老板的办公室装修也极简陋，也要求员工的打印纸双面使用，也在与供货商谈判时为了一分一厘的价格纠缠不休。很多老板都以为，自己的毛巾可以比沃尔玛拧出更多的水来。但是如此费尽心机的降低成本，结果如何呢?
我们不妨看一组数字：2003年华联超市国内加盟店总数达到1100家，是沃尔玛的24％左右。但是，华联超市的销售收入、净利润和每股收益分别仅为沃尔玛的0．2％、0．09％和2．67％。2003年沃尔玛的毛利率为21．55％，比华联超市15．53％的毛利率高出6个百分点。2003年沃尔玛的净资产是华联超市的881倍，但是，其净资产增长速度仍然超过12％。
这是为什么?沃尔玛的一位经理一语道破了其中的天机：“其实采购、办公、差旅、人力资源省下的成本永远只是小头，而运营和物流费用才是最大的一块。”
中国的企业，一直以自己的成本控制能力自豪。这也是“中国制造”目前能够无敌于天下的主要原因。但是这种成本控制能力，更多地属于“毛巾拧水”——摊开公司的财务报表，逐项地看能再从哪项里面榨出些钱来。某种意义上看，这颇有些自虐的含义。这种低成本基本上不需投入，效果直接，称之为“简单低成本”毫不为过。而那种通过对业务模式创新、流程优化、提高员工技能和能动性而达到的低成本，是系统性的低成本。
这种系统，也就是我们在前面反复说到的“后台支持系统”。
而中国企业和沃尔玛的最大分别，就是简单低成本和系统低成本的分别。
那么，沃尔玛系统性的低成本是怎样形成的。
信息系统与“看不见的东西”
众所周知，零售企业是一个微利的产业，但在美国，沃尔玛的毛利率却达到了40％以上。更令人匪夷所思的是，一方面，沃尔玛不向供货商收取进场费；另一方面，在沃尔玛的卖场里“天天低价”，同类产品相比其他企业的价格总要便宜。
事实上，沃尔玛之所以将微利产品做成暴利产品的根本原因在于其强大的供应链。沃尔玛通过对供应链上每个环节无所不在的控制，挖掘每个环节的利润，而最终实现企业自身运营能力的提高。为此，沃尔玛甚至不惜花费4亿美元租用卫星，建立了一个异常庞大而快捷的IT信息系统。
利用这个系统，沃尔玛可以在1小时内查看到全球数千家店的库存情况，可以在任何时候指挥物流车队选择最便捷的运输路线。
利用这个系统，店员看到货架上的毛巾或香皂等商品不多了，他就立即扫描一下该商品的条形码，信息系统就会自动显示该商品的库存等消息。一旦商品的库存低于定额后，补货系统会自动生成其某种商品的订单，只要分店的负责人确认一下，订单信息就自动传递到配送中心。配送中心得到消息后，立即向供应商订货，供应商立即根据配送中心的统一指示，或直送到所在商店，或送到配送中心。这一过程最快15分钟就可以把货送到。
沃尔玛配送中心一端是装货平台，另一端则是卸货平台。两方同时24小时不停地运转，尽可能地节省时间。为了节约成本，沃尔玛的送货卡车都是一种加长加重的卡车，每一辆车的具体方位、到达时间都精确到半小时以内计算。
在沃尔玛的店中，每周都要盘点一次，由于有了信息系统的支撑，每次盘点一般一个晚上就可以完成。对于所缺的商品，趁着晚上就可以补上，这也保证了卖场足够的上货率。
对于供应商，沃尔玛也建立了专门的EDI系统，每一个供应商可以在沃尔玛中了解到他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上个月甚至一年卖得怎么样，是否要上促销等。供应商同样还可以了解到自己商品的库存，一旦发现不多了，就立即准备配送，真正做到“无缝链结”，同时也实现了商品的快速周转。
因为不收取进场费，因此供应商被要求给予最低的进价，而在终端上，沃尔玛还有一个庞大的市场调查队伍，随时跟踪、观察对手的价格、促销、陈列等情况，如果需要，第二天就会做出变价，真正做到了“天天平价”。
即便如此，沃尔玛依旧还不满足。在卖场内，沃尔玛还根据市场的需要推出自有品牌的产品，这些产品根据市场定价，毛利率通常达到了200％!
神秘的“临界点”
正是有了强大的供销链条的保证，沃尔玛平均1周可以补货2次，其它零售业一般2周才补货1次。如果其他零售企业一年的资金周转次数是5次，沃尔玛的资金周转可以达到24次。也就是说，同样的 资金，沃尔玛可以比别人多赚5倍的钱。零售企业的毛利率一般在10％左右，沃尔玛的毛利率因此可以达到50％，真正实现了将微利产品做成了暴利产品。
即，东方家园张宏伟所追求的那个神秘的“临界点”，给沃尔玛带来的暴利。
这时中国企业应该明白了，沃尔玛赢利的真正秘诀不在于商品有多高的零售差，而在于强大快速的库存和资金流转，而周转如此顺畅的原因是有了一条快速、快捷和高效的供应链。
有了供应链的保证，沃尔玛也就实现了自身的造血功能。因为有自身赢利的保证，即便企业有暂时的亏损，但企业也可以根据自己需要制定相应的战略，而少有受到资金链紧张的困扰。
一条精密的、至今仍被不断优化的供应链，便是外资零售企业的“狼道”!
如此精密庞大的系统运作，中国企业何以能与之竞争?他们能做出的惟一选择就是进行战略竞争：抢时间、圈地，占领制高点。不过他们太急，又没有善意对待社会的心态。最后狼还没有进门，像东方家园、凯利农这样类似的无数企业，就自己把自己给累死了。
零售卖场的细节分析——专业人士关于零售门道的一段话
(一)
“为什么最优秀的零售企业的员工随时都很忙，从没看到过他们闲下来和别的同事聊聊天呀……”
是否可以这样演绎：
——“忙是有序且不慌乱”的表现；
——员工知道自己应该做什么和不该做什么；
——员工对自己的工作和岗位处在一种“I SEE”(“我明白”)状态，即：我明白我此时该做什么，且如何做。
由此可推断：
①这家企业必有严格的店铺销售和促销计划(年、月、旬或周)；必有严格的商品采购计划(年、月、旬或周)；必有严格的商品加工计划(日、时段)；必有严格的店面陈列计划(时段、时点)；
②各个环节都有附随的严格的操作手册(执行细则)；
③总部人员(白领)设计到位，结果店铺人员工作有序；
所以问题的关键不是一线人员懒，不想做事，而是他们不知道该做什么，且如何去做。
(二)
没想到，销售计划有如此重要的意义!这不单是商品部的工作，而且影响到店铺，乃至员工的作业效率!做计划时应该自然联想到一线和整体的状况。总部人员不仅设计好整个程序，安排好必要物品的供给，而且提供给员工既可减少疲劳强度又可增加产能的各种工具和加工方法的话，则一线员工自然会“任劳任怨”地工作。
人并不是单纯一味追求个体利益，人往往是在自我价值得不到发挥或实现的情况下才会钻进钱眼的。
所以一线的问题往往是总部的问题!
一线员工的问题往往是总部经营层的问题！
商家最好的学习场所是自由市场；最好的学习榜样是在自由市场上卖菜的大娘。每天要进多少种什么样的菜，是叶菜、根茎类、香菇类呢，还是别的(分类)；进货前还要考虑昨天各类菜分别买出去多少，是赔了，还是赚了，损耗又多大(含降价部分)。同时还要考虑今天要进的哪些菜加价要高些，那些菜加价可以低些，加价高的菜放在菜摊的哪个位置上卖，加价低的菜又要如何搭配。对她们来讲，每一天的收入决定她生活的一切，所以账必须要算清楚，至少要能把第二天的进货钱赚回来。
这就是被大家忘却的基本的预算管理。
(四)
沃尔玛所提供的商品和服务，多为满足或支撑普通百姓(80％的市民)的日常生活。围绕日常生活，沃尔玛在商品的使用功能上超前半步。仔细观察它的非食品卖场的商品构成，你会发现它严格地在实践自己对生活的理解。
即：围绕家庭生活中的“主要问题”二“家务劳动”展开卖场布局，通过提供解决这些问题的功能(商品)来为你服务。
比如家务劳动的4大主要问题是：
——做饭、洗衣、清扫、收拾。
沃尔玛以此4大问题为核心汇集和筛选商品，安排商品组合重要度时，还考虑以下因素：
1、优先考虑备齐做上述家务劳动的主要工具；2、其次考虑备齐“同时使用”的工具和消耗品；3、最后考虑备齐存放这些工具和用品的储存容器。
根据上述原则筛选、组合的商品同时，尽量使价格区间做窄，价格线做少，同时多安排最佳价格卖点附近的商品，通过导入许多新功能商品，在品味和用法上使你感到沃尔玛替你解决了大问题，无形中成为它的忠实顾客。
(五)
国外商家在开店之前必定要做大量的市场调查和前期准备，有的超市甚至通过去小区的垃圾站查看居民用的哪家超市的购物袋，来推测竞争对手在本地区的市场渗透性(占有率)。
成熟的零售商盲目开店的可能性极小，然而开店前的谋划毕竟是纸上谈兵。通常开店后误差如果与预计的相差不到30％的话，一般认为是成功的。
开店后，并非工作的截止，而是一切的开始。特别是在商品构成和销售方法的改进上。开店后才是检查和点验“该卖什么和不该卖什么”；“应该怎么卖，不该怎么卖”的开始，同时对商圈做修正和调整。
为了摸清问题的实质，店铺往往在开店3个月内不做任何人为的改动。目的是让店铺的问题彻底暴露。
3个月后做局部调整(部门内局部卖场内)；6个月后做中规模调整(部门之间，卖场之间等)；12个月后做大规模调整(商品构成和卖场构成)。
其实，这就是一种运用于商业的数学模型，一切都是科学的。这就是沃尔玛在中国开店较慢的原因之一。
“零售业国家队”的未来
“2005年将是中国零售元年，未来跨国零售公司可能在我国出现爆炸性增长。”北京大学经济学院教授薛旭如是说。
中国本土企业并非没有意识到外资企业发力后的残酷竞争状况。2004年7月，商务部圈定了一个由上海百联集团、北京华联集团、安徽徽商集团、天津家世界集团等20家企业组成的“零售业国家队”名单。消息显示，这些被政府重点扶植的企业将重新构筑发展模式，并在参与政府重组并购活动中获得更多的政策优惠，以使得“国家队”能够尽快积累与外资巨头相抗衡的实力。
目前，由地方政府主导的零售企业并购正在各地上演。那些重组后的商业航母被寄望于抗衡外资巨头。作为一个大手笔的典型，由上海一百集团、华联集团、上海友谊集团、上海物资集团2003年4月并购重组而成的国有独资企业上海百联集团，当年即拥有了家上市公司、20家百货商场、2458家标准超市、87家大卖场、1565家便利店、6家购物中心和621家专卖店，2004年，百联完成经营规模1147亿元，是国内无可争议的商业巨无霸。
尽管国际零售集团发动猛烈攻势，使中国零售商业面临多方面的冲击和挑战，但国内商业企业不能因此就悲观，要把握机遇应对挑战，尽快提高我国零售业的整体素质。
应该看到中国的一些特殊性。中国地大面广，情况复杂，城乡之间、地区之间收入差别大，构成消费的分散性、多样性和层次性，不是几个资本集团、几种经营形式所能满足的。所以说，任何一个外资企业都不可能取而代之，外资企业只能在部分地区、部分业态、部分城市占领一定市场。
同时；从外资本身看也有多方面的因素限制。第一，外资资本运作的目的是要赢利，不赚钱的地方他们不舍去，比如像农村他们就不会去。第二，任何一个外资本身都有一两个专门的业态，他们只会在自己熟悉的业态中发挥优势，不可能也经营不了所有的业态，面对所有的消费阶层。第三，随着经济全球化的步伐加快，外资之间还有一个互相竞争、互相制约、互相制衡的作用。任何一个外资集固在一个城市的发展，不仅要考虑对手的实力、网点布局、业态的选择，而且还要考虑今后的发展和利益冲突，必然形成相互牵制的力量，谁也不可能独吞市场。
况且，占有天时、地利、人和优势的中国自己的商业格局已基本形成，各种力量都在迅速崛起。经过多年改革开放的磨合，中国已涌现了一批具有现代经营理念和管理水平，有一定规模和竞争实力的商业集团和连锁公司，比如即将走出国门的国美、苏宁、大中、百联，物美、华润万佳／苏果等大型超市，加上民营商业的兴起，已构成中国商业的主体。在这样的情况下，外资不可能轻易地将中国商业吃掉。
从另外一个角度看，尽管外资的势头很猛，但绝对不是说外资进入以后就和民族商业是对立的。国务院研究室综合司副司长陈文玲认为，加入WTO以后一个基本的理念应该改变，不管哪个国家的外资进入中国市场，只要在中国经营，在中国纳税，都应该是中国本土的企业，只是所有制、所有级别不同而已。
因此乐观者说，中国的市场还是中国商业的天下，任何一个外资企业都不可能取而代之。(《编辑：李丰池)