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我国加入WTO后，来自发达国家的对我国金融业的冲击是不可避免的。经过整合、变革后的国外银行，正以全新的面貌展现在世人的面前。传统的存、贷款业务只占银行收入的很小部分，面向高端客户的私人银行业务快速发展，为高收入阶层提供全方位的金融服务，是由分业经营转为混业经营后的必然结果。在这方面，我国的银行刚刚起步，中间业务收入仅占银行收入的很少一部分，银行利润主要来源于传统的存贷款业务，占银行总利润的90%以上，而银行不良贷款（NPL）比例远远高于国际上同业的比率。据统计，截止2001年底，我国国有商业银行的NPL比率为30%，高达3000亿美元；截至2002年6月底，四大商业银行不良贷款余额17295亿元，不良贷款比例为23.39%。中国人民银行副行长吴晓灵日前表示，“十五”期间，四大国有商业银行不良贷款率有望每年下降2～3个百分点，到2005年底降到15%以下。而我国的证券业、保险业无论从规模和产品上都与发达国家有着很大的差距，我国的信托业刚刚起步，正在进行第五次清理整顿，重新登记工作还没有结束，目前仅有30多家通过重新登记。信托业比较发达的英国、美国、日本，已将信托与银行、证券、保险融为一体，创新出许多产品。我国金融企业要应对来自各方面的挑战，必须进行变革。金融企业只有做到与时俱进，适应外部环境的变化，适时变革，才能在竞争中生存和发展。
企业变革是一项系统工程，要从企业战略、业务流程、组织结构、人员配置、绩效考核、企业文化、IT技术应用等各个方面进行，偏废任何一个方面都会使变革的效果大打折扣。其中企业战略的变革最为关键。企业的战略确定后，企业的战略目标要依靠业务流程来实现，依靠企业的组织架构来落实，依靠科学的绩效考核来激励、强化，依靠IT技术的充分配合与支持，依靠企业管理水平的全面提升。
一、 金融企业变革框架
1、 明确公司战略方向是企业生存发展的前提
企业战略是企业面对环境的激烈变化和严峻挑战，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。目前，多数金融企业都制定了发展规划，有三年规划和五年规划，但这些规划一般缺乏适应性，不能随着外部环境的变化而变化，因此，从实质说，企业没有进行战略管理。所谓战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。作为战略管理的重要内容是确定企业的发展远景、使命和价值观，明确企业是谁和企业将要发展成为什么样子。
企业的使命和核心价值观是恒久不变的东西，而企业的远景则会随着时代的变化而改变。这些东西在企业中起着北斗星、火车头、推动力和黏合剂的作用，使人们聚集为一个具有高度一致性的集体，鼓励和推动着人们为实现组织的目标而奋勇前进。同时它们还起到了决策和行动的指南和坐标的作用，帮助人们认识哪些事情是重要的，哪些是次要的，哪些是组织不允许的，哪些是组织鼓励的。德鲁克曾说过：“企业遭到挫折和失败的一个最重要的原因也许就是很少对企业的宗旨和使命进行适当的思考。相反，在美国电话电信公司和西尔斯公司这样一些杰出的企业中，其成功在很大程度上都是由于明确而有意识地提出了‘我们的企业是什么？’这一问题并深思熟虑地给予了回答。”
我国金融企业对这一问题的回答还需要进一步下功夫，企业高层领导必须高度重视。尤其入世后，国外混业经营模式的金融企业的到来，而我国仍实行严格的分业经营管理模式，如何应对这一挑战，更应该认真思考、明确回答。此外，金融企业一定要明确自身的市场定位，如商业银行如何发展，是进一步分工为专业化银行，如交易银行、存款银行、按揭银行，还是发展成为银行集团；信托投资公司是发展成为金融控股公司，还是发展为信托银行或其他。因为，企业市场定位决定企业的发展方向。
2、 确定公司核心业务流程
传统上，绝大多数组织或企业都是按照职能分工的原则组织活动。这是一种专业化的、纵向分割的方式，完整的过程被组织的各部门或单位割裂成为一个个断片。这种方式的最大缺点在于忽视了顾客，没有人对顾客真正负责。一个个职能部门犹如一个个林立的“碉堡”，每一个部门都只关心自己所分担的那一块任务，每个部门中的人们都在努力追求本部门利益的最大化，但没有人对整体负责，没有人对顾客的需要负责。施乐（法国）公司的质量总监迪迪埃·格罗（Didier Groz）曾讨论过该公司内的职能碉堡是如何导致组织方面问题的：“公司典型的职能式结构并非顾客所期望的，顾客不愿意从一个职能部门跑到另一个职能部门。职能碉堡的存在使得所有的跨部门决策都被推到组织的更高一级，降低了我们对顾客要求做出迅速反应以及与顾客联系更紧密的能力。”
把这些割裂的断片连接起来就构成了完整的流程。流程就是创造出一定产品或服务的一系列业务活动。合理的流程应具备以下几个特征：有明确的责任人，有明确的顾客（内部或外部），有明确的输入、输出，没有扯皮，没有浪费。
许多企业的现有流程都不同程度地存在扯皮、官僚主义和浪费的现象。据一份国外统计资料，许多保险公司填写和处理保险单需要20多天，但实际工作可在2～3个小时内完成，许多时间都浪费在各个职能部门的传递、等待中。耗用时间与工作时间的比率过大，表明该流程需要再造。通过流程优化，消灭流程中时间的浪费，取消无效的活动，运用并行工程原理，降低等待时间，从而达到流程最优。如福特公司北美贷款支付处流程再造前，有500多名员工，再造后，人员减少了75%，工作效率有了极大提高。
核心流程图就是从流程的角度对于组织活动的图示。正如通常用组织结构图对组织所进行的静态描述一样，近年来许多领先的企业都着力于从流程的角度来对自己加以描述，以便于控制和改进组织的核心流程。
一个核心流程图通常包括5～8个核心流程，有趣的是，中小公司的核心流程图通常也包括同样数量的流程，核心流程图的复杂程度与组织规模相对无关，因为所有组织在一定程度上都做着类似的事情。但不同的组织所选择的核心流程是不同的，这就是企业核心竞争力所在。在定义核心流程时，通常有两种基本的方式，即内视法和外视法。内视法是观察组织现在正在做什么；外视法是从顾客或市场的需求出发，定义组织为了满足顾客或市场的需求应当做什么。确定组织的核心流程是一件复杂的过程，英国TSB银行从1992年就开始了测绘其流程的努力，总共花费了近两年的时间。分析员花了6个多月的时间详细描绘了74个过程，关注这些流程的时间超过了一年。接下来的几个月用于询问顾客的真正需求以及根据顾客需要重新构造TSB的“内部”流程，最终定义出五个面向顾客的流程：购房服务，支付服务，保险服务，储蓄和投资服务，借贷服务。
3、 构建过程导向的组织结构
为了实现组织的目标和愿景，就必须对包括人、财、物和信息在内的各种资源在一定的空间和时间范围内进行有效的配置，建立起一种既有分工、又有协作的集体活动的关系，这种关系就形成了组织的结构。
组织结构的形成是一个长期演化的过程，经历了直线制、直线职能制、事业部制、矩阵组织、网络组织、水平组织等。在这一演化过程中，“纵向的分化”和“横向的整合”是企业必须加以权衡的一对矛盾。“分化”意味着分工和专业化程度的提高，有利于培养员工的专门技能和实现规模经济效益，有利于促进部门内部的沟通，但会使跨部门之间的沟通和协调变得越来越困难。一旦分散在各部门的人员被组合起来专门从事某类活动时，由各部门形成的专门化的工作风格、思维方式和处理事务的定式，就对“整合”形成巨大阻力。
正确处理这一矛盾可考虑采用工作团队方式，团队可分为临时团队和永久性团队。跨职能团队可以完成一个核心流程，从而避免被各职能部门割裂。团队方式组织结构的极端形式就是取消职能机构，以永久性团队构成水平组织。
“分化”和“整合”的权衡要依据组织面临的外部环境变化情况而定。具体可参照外部环境的技术变化率、市场变化率及流程的内部依存度来确定。不管怎样，组织结构要坚持顾客导向和过程导向，要牢记组织结构是果，而不是因，它是因应企业战略、流程、信息技术及绩效评估的变化而转变的。随着信息技术的发展，信息传递的时间几乎可以不作为主要参考因素，信息共享程度大大提高，组织结构扁平化成为必然趋势。
4、 强化绩效评估，推动企业战略和业务流程的实现
“能够衡量的，才能够实现”，“有衡量才能有管理”，这两句管理格言充分表明绩效评估对绩效改进起着非常重要的作用。通过绩效评估，推动员工不断提升行为表现，再将绩效指标与企业的战略目标及流程目标相比较，以进一步改进，从而确保战略目标的实现。为了达到这样的目的，绩效评估应遵循以下几个原则：与组织目标一致，如邯钢的“模拟市场核算，实行成本否决”；按最终效果衡量，如海尔集团的索酬、索赔、跳闸机制；完整和简洁的统一，如平衡记分卡。
在制定绩效评估的奖励政策时，要注意从物质奖励和精神奖励两个方面同时进行，同时注重短期效果和长期效果相结合。尤其在我国，过去，注重长期绩效的奖励办法不多，期权奖励办法正在试点阶段，还有待完善推广。绩效评估一定要避免出现“荒唐的管理奖励”。见下表：
5、 搭建信息技术平台
奈斯比特曾指出：“网络组织可以提供一种官僚制度永远无法提供的东西——‘横向联系’，这种横向延伸的特性可以有效地破坏高度集中的金字塔式的纵向官僚等级结构，使社会结构逐步扁平化。”
信息技术的发展速度超出人们的想象，从DEI、MIS、DSS到MRPⅡ、CIMS、ERP，信息技术为企业变革提供了有力的技术支持。信息技术使得金融企业的前台、后台有机联成一体，使得网上支付、网上银行成为现实。但信息技术的快速发展，也加大了企业在信息技术上的投资。因此金融企业在应用信息技术上，要根据自身的实际需要和资金实力来统筹安排，不要追求一蹴而就。信息技术的应用可分为三个层次。第一个层次是建设基础架构，搭建信息平台；第二个层次是能为顾客提供服务，顾客对IT的满意程度是衡量其成功与否的最好尺度；第三个层次是为组织创造价值。信息技术必须被用来支持新的流程才有意义，如果一家公司不能改变它对信息技术的看法，它就不可能再造。
对信息技术的应用要有一种开放的视野，不能认为它只能解决我们想到的问题。如果一家公司先寻找问题的所在，然后再去找解决问题的技术，它也不可能再造。
二、 如何有效实施变革
企业变革是一项复杂的系统工程，涉及各个方面，因此必须对变革实施有效管理。企业变革大致可分为五个过程：
1、动员过程 转变观念，包括确立服务理念；树立危机意识，企业上下认识到变革的必要性和紧迫性；构建公司愿景。
2、规划过程 确定公司变革目标，根据公司的愿景和战略，制定出短期的、具体的、可操作的公司变革目标和达到这一目标的具体变革项目与内容；制定变革计划，包括规划时间、进度安排，制定行动计划及应急计划。
3、试点过程 选择切入点，启动变革，并努力争取短期见效。切入点的选择要确保合理性、可能性、连续性和效益性。
4、 实施过程 根据试点的经验教训，复制成功的做法，快速推进变革。
5、 变革成果评价与巩固过程 评估变革是否按计划完成？目标是否完成？是否实现了变革的需求？公司的经营业绩是否达到预定目标？同时将变革成果制度化，而且必须将它融入到企业文化中。科特认为，只有当变革成为“这就是我们这里做事的风格”时，只有当变革渗入公司机体的血脉时，变革才能巩固下来。
科特在20世纪80年代中期至90年代中期10年间，总结了100多家实施变革企业的经验和教训，从比较成功的案例中总结出的第一条基本经验是：变革过程要经历一系列阶段，常常需要相当长的时间，跳过其中一些阶段，只会造成一种速度的假象，绝不会产生令人满意的结果。第二条基本经验是：在变革的任何阶段中出现的关键性错误，都会造成毁灭性的影响。同时他总结了八种常见的错误：缺乏足够的紧迫感；未能建立强有力的领导联盟；缺乏一个愿景规划；欠缺对愿景规划的沟通；没有扫清实现新愿景规划道路上的障碍；没有系统的计划和夺取短期胜利；过早宣布大功告成；未能让变革在企业文化中根深蒂固。
金融企业变革要牢记上述的错误，避免重蹈覆辙。同时要坚定信心，花大力气，加速企业变革，把我国的金融企业构建成为服务型企业、精益型企业、学习型企业和数字型企业，以迎接WTO的挑战，树立金融企业新形象。
企业变革是一项系统工程，要从企业战略、业务流程、组织结构、人员配置、绩效考核、企业文化、IT技术应用等各个方面进行，偏废任何一个方面都会使变革的效果大打折扣。其中企业战略的变革最为关键。企业的战略确定后，企业的战略目标要依靠业务流程来实现，依靠企业的组织架构来落实，依靠科学的绩效考核来激励、强化，依靠IT技术的充分配合与支持，依靠企业管理水平的全面提升。
一、 金融企业变革框架
1、 明确公司战略方向是企业生存发展的前提
企业战略是企业面对环境的激烈变化和严峻挑战，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。目前，多数金融企业都制定了发展规划，有三年规划和五年规划，但这些规划一般缺乏适应性，不能随着外部环境的变化而变化，因此，从实质说，企业没有进行战略管理。所谓战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。作为战略管理的重要内容是确定企业的发展远景、使命和价值观，明确企业是谁和企业将要发展成为什么样子。
企业的使命和核心价值观是恒久不变的东西，而企业的远景则会随着时代的变化而改变。这些东西在企业中起着北斗星、火车头、推动力和黏合剂的作用，使人们聚集为一个具有高度一致性的集体，鼓励和推动着人们为实现组织的目标而奋勇前进。同时它们还起到了决策和行动的指南和坐标的作用，帮助人们认识哪些事情是重要的，哪些是次要的，哪些是组织不允许的，哪些是组织鼓励的。德鲁克曾说过：“企业遭到挫折和失败的一个最重要的原因也许就是很少对企业的宗旨和使命进行适当的思考。相反，在美国电话电信公司和西尔斯公司这样一些杰出的企业中，其成功在很大程度上都是由于明确而有意识地提出了‘我们的企业是什么？’这一问题并深思熟虑地给予了回答。”
我国金融企业对这一问题的回答还需要进一步下功夫，企业高层领导必须高度重视。尤其入世后，国外混业经营模式的金融企业的到来，而我国仍实行严格的分业经营管理模式，如何应对这一挑战，更应该认真思考、明确回答。此外，金融企业一定要明确自身的市场定位，如商业银行如何发展，是进一步分工为专业化银行，如交易银行、存款银行、按揭银行，还是发展成为银行集团；信托投资公司是发展成为金融控股公司，还是发展为信托银行或其他。因为，企业市场定位决定企业的发展方向。
2、 确定公司核心业务流程
传统上，绝大多数组织或企业都是按照职能分工的原则组织活动。这是一种专业化的、纵向分割的方式，完整的过程被组织的各部门或单位割裂成为一个个断片。这种方式的最大缺点在于忽视了顾客，没有人对顾客真正负责。一个个职能部门犹如一个个林立的“碉堡”，每一个部门都只关心自己所分担的那一块任务，每个部门中的人们都在努力追求本部门利益的最大化，但没有人对整体负责，没有人对顾客的需要负责。施乐（法国）公司的质量总监迪迪埃·格罗（Didier Groz）曾讨论过该公司内的职能碉堡是如何导致组织方面问题的：“公司典型的职能式结构并非顾客所期望的，顾客不愿意从一个职能部门跑到另一个职能部门。职能碉堡的存在使得所有的跨部门决策都被推到组织的更高一级，降低了我们对顾客要求做出迅速反应以及与顾客联系更紧密的能力。”
把这些割裂的断片连接起来就构成了完整的流程。流程就是创造出一定产品或服务的一系列业务活动。合理的流程应具备以下几个特征：有明确的责任人，有明确的顾客（内部或外部），有明确的输入、输出，没有扯皮，没有浪费。
许多企业的现有流程都不同程度地存在扯皮、官僚主义和浪费的现象。据一份国外统计资料，许多保险公司填写和处理保险单需要20多天，但实际工作可在2～3个小时内完成，许多时间都浪费在各个职能部门的传递、等待中。耗用时间与工作时间的比率过大，表明该流程需要再造。通过流程优化，消灭流程中时间的浪费，取消无效的活动，运用并行工程原理，降低等待时间，从而达到流程最优。如福特公司北美贷款支付处流程再造前，有500多名员工，再造后，人员减少了75%，工作效率有了极大提高。
核心流程图就是从流程的角度对于组织活动的图示。正如通常用组织结构图对组织所进行的静态描述一样，近年来许多领先的企业都着力于从流程的角度来对自己加以描述，以便于控制和改进组织的核心流程。
一个核心流程图通常包括5～8个核心流程，有趣的是，中小公司的核心流程图通常也包括同样数量的流程，核心流程图的复杂程度与组织规模相对无关，因为所有组织在一定程度上都做着类似的事情。但不同的组织所选择的核心流程是不同的，这就是企业核心竞争力所在。在定义核心流程时，通常有两种基本的方式，即内视法和外视法。内视法是观察组织现在正在做什么；外视法是从顾客或市场的需求出发，定义组织为了满足顾客或市场的需求应当做什么。确定组织的核心流程是一件复杂的过程，英国TSB银行从1992年就开始了测绘其流程的努力，总共花费了近两年的时间。分析员花了6个多月的时间详细描绘了74个过程，关注这些流程的时间超过了一年。接下来的几个月用于询问顾客的真正需求以及根据顾客需要重新构造TSB的“内部”流程，最终定义出五个面向顾客的流程：购房服务，支付服务，保险服务，储蓄和投资服务，借贷服务。
3、 构建过程导向的组织结构
为了实现组织的目标和愿景，就必须对包括人、财、物和信息在内的各种资源在一定的空间和时间范围内进行有效的配置，建立起一种既有分工、又有协作的集体活动的关系，这种关系就形成了组织的结构。
组织结构的形成是一个长期演化的过程，经历了直线制、直线职能制、事业部制、矩阵组织、网络组织、水平组织等。在这一演化过程中，“纵向的分化”和“横向的整合”是企业必须加以权衡的一对矛盾。“分化”意味着分工和专业化程度的提高，有利于培养员工的专门技能和实现规模经济效益，有利于促进部门内部的沟通，但会使跨部门之间的沟通和协调变得越来越困难。一旦分散在各部门的人员被组合起来专门从事某类活动时，由各部门形成的专门化的工作风格、思维方式和处理事务的定式，就对“整合”形成巨大阻力。
正确处理这一矛盾可考虑采用工作团队方式，团队可分为临时团队和永久性团队。跨职能团队可以完成一个核心流程，从而避免被各职能部门割裂。团队方式组织结构的极端形式就是取消职能机构，以永久性团队构成水平组织。
“分化”和“整合”的权衡要依据组织面临的外部环境变化情况而定。具体可参照外部环境的技术变化率、市场变化率及流程的内部依存度来确定。不管怎样，组织结构要坚持顾客导向和过程导向，要牢记组织结构是果，而不是因，它是因应企业战略、流程、信息技术及绩效评估的变化而转变的。随着信息技术的发展，信息传递的时间几乎可以不作为主要参考因素，信息共享程度大大提高，组织结构扁平化成为必然趋势。
4、 强化绩效评估，推动企业战略和业务流程的实现
“能够衡量的，才能够实现”，“有衡量才能有管理”，这两句管理格言充分表明绩效评估对绩效改进起着非常重要的作用。通过绩效评估，推动员工不断提升行为表现，再将绩效指标与企业的战略目标及流程目标相比较，以进一步改进，从而确保战略目标的实现。为了达到这样的目的，绩效评估应遵循以下几个原则：与组织目标一致，如邯钢的“模拟市场核算，实行成本否决”；按最终效果衡量，如海尔集团的索酬、索赔、跳闸机制；完整和简洁的统一，如平衡记分卡。
在制定绩效评估的奖励政策时，要注意从物质奖励和精神奖励两个方面同时进行，同时注重短期效果和长期效果相结合。尤其在我国，过去，注重长期绩效的奖励办法不多，期权奖励办法正在试点阶段，还有待完善推广。绩效评估一定要避免出现“荒唐的管理奖励”。见下表：
5、 搭建信息技术平台
奈斯比特曾指出：“网络组织可以提供一种官僚制度永远无法提供的东西——‘横向联系’，这种横向延伸的特性可以有效地破坏高度集中的金字塔式的纵向官僚等级结构，使社会结构逐步扁平化。”
信息技术的发展速度超出人们的想象，从DEI、MIS、DSS到MRPⅡ、CIMS、ERP，信息技术为企业变革提供了有力的技术支持。信息技术使得金融企业的前台、后台有机联成一体，使得网上支付、网上银行成为现实。但信息技术的快速发展，也加大了企业在信息技术上的投资。因此金融企业在应用信息技术上，要根据自身的实际需要和资金实力来统筹安排，不要追求一蹴而就。信息技术的应用可分为三个层次。第一个层次是建设基础架构，搭建信息平台；第二个层次是能为顾客提供服务，顾客对IT的满意程度是衡量其成功与否的最好尺度；第三个层次是为组织创造价值。信息技术必须被用来支持新的流程才有意义，如果一家公司不能改变它对信息技术的看法，它就不可能再造。
对信息技术的应用要有一种开放的视野，不能认为它只能解决我们想到的问题。如果一家公司先寻找问题的所在，然后再去找解决问题的技术，它也不可能再造。
二、 如何有效实施变革
企业变革是一项复杂的系统工程，涉及各个方面，因此必须对变革实施有效管理。企业变革大致可分为五个过程：
1、动员过程 转变观念，包括确立服务理念；树立危机意识，企业上下认识到变革的必要性和紧迫性；构建公司愿景。
2、规划过程 确定公司变革目标，根据公司的愿景和战略，制定出短期的、具体的、可操作的公司变革目标和达到这一目标的具体变革项目与内容；制定变革计划，包括规划时间、进度安排，制定行动计划及应急计划。
3、试点过程 选择切入点，启动变革，并努力争取短期见效。切入点的选择要确保合理性、可能性、连续性和效益性。
4、 实施过程 根据试点的经验教训，复制成功的做法，快速推进变革。
5、 变革成果评价与巩固过程 评估变革是否按计划完成？目标是否完成？是否实现了变革的需求？公司的经营业绩是否达到预定目标？同时将变革成果制度化，而且必须将它融入到企业文化中。科特认为，只有当变革成为“这就是我们这里做事的风格”时，只有当变革渗入公司机体的血脉时，变革才能巩固下来。
科特在20世纪80年代中期至90年代中期10年间，总结了100多家实施变革企业的经验和教训，从比较成功的案例中总结出的第一条基本经验是：变革过程要经历一系列阶段，常常需要相当长的时间，跳过其中一些阶段，只会造成一种速度的假象，绝不会产生令人满意的结果。第二条基本经验是：在变革的任何阶段中出现的关键性错误，都会造成毁灭性的影响。同时他总结了八种常见的错误：缺乏足够的紧迫感；未能建立强有力的领导联盟；缺乏一个愿景规划；欠缺对愿景规划的沟通；没有扫清实现新愿景规划道路上的障碍；没有系统的计划和夺取短期胜利；过早宣布大功告成；未能让变革在企业文化中根深蒂固。
金融企业变革要牢记上述的错误，避免重蹈覆辙。同时要坚定信心，花大力气，加速企业变革，把我国的金融企业构建成为服务型企业、精益型企业、学习型企业和数字型企业，以迎接WTO的挑战，树立金融企业新形象。