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实现了全球整合之后的IBM，将不再是计算机公司或服务公司，甚至不再是IT公司。在IBM的历史上，现在也许比以往任何时候都更能称作是创新公司
奥运会的体操赛场，更像是创新的温床，无数体操运动员带着绝美的创新动作，夺金摘银。仅以中国体操运动员为例，在短短的20几年间，就创造出32个新动作，也正是因为这些创新，将体操这一精彩运动不断推向新的高度。
“无论是一大步，还是一小步，总是带动世界的脚步。”用创新带动世界前进也是拥有近100年历史的IBM最为自豪的成就。
有人说IBM近百年史就是美国高科技的发展史，自1993年起到2007年，IBM连续十四年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置，其中多项科技改变了人类的生活，促进了全球科技跨越式的发展。
以2007年为例，IBM就以平均每天推出10项专利的速度，以总数3125项专利继续领跑美国专利授权榜，将微软、英特尔、索尼、佳能这些企业远远的甩在了后面。
然而，一味地专利数量并非能助IBM一如既往的前行，2001、2002年连续两年业绩下滑，让这位巨人开始重新审视自己，经过一轮艰难的变革、瘦身，轻装上阵的IBM重新赋予创新新的含义，并将创新推出企业成为企业的战略之一。此后，蓝色巨人又站在了行业的翘楚位置，并定义自身为其他企业的创新伙伴，积极成为其他行业的创新推动者。
事实已证明，新的创新战略的实施，为IBM的发展注入了新的动力。2007年，IBM持续运营总营业收入为988亿美元，比2006年的914亿美元增长了8%（币值调整后为4%），继续新一轮的强劲增长。
新的创新平台
2001、2002年IBM遭遇少有的连续两年业绩下滑，一直不断向前奔跑的IBM，开始逐渐放慢脚步，思考业绩下滑的症结。
IBM 方面表示，“我们发现企业所处的外部环境正在发生巨大改变——计算已经进入一个全新的模式，计算的焦点已从PC转移到网络上；随着科技的发展，客户的需求也在不断的变化，全球化不仅开始，各种形式的全球整合铺天盖地而来，各行各业都有所举动。”
现有的模式能否持久地为企业贡献利润？现实很残酷的给予了否定回答。越来越庞大的IBM在某些方面不是真正的庞大，而是臃肿。中国有句古话，变则通。“所有这些根本变化作用在一起，使IBM认识到维持现状不是明智决策，于是，公司开始实施旨在利用这些变化从根本上为公司创造光明前景的战略。”
在董事长、总裁兼首席执行官Sam Palmisano的领导下，IBM做出了重大战略决策：淘汰PC、硬盘驱动器和显示器等同质化业务，增强公司在随需应变这个新模式中的能力。在去除臃肿之后，增强主攻业务的实力，IBM最近五年收购了几十家公司，大多数是软件公司，但也不乏提供软件和服务组合产品的新领域。通过这些战略性举措，IBM的业务组合朝着高价值领域快速发展。2007年，IBM40%的税前收入来自软件业务，37%来自服务，23%来自系统和融资。
与此同时，一场IBM企业历史上工程最大的创新变革也在悄然进行——打破原有的企业模式，进行全球整合，创建全新的企业模式，为企业搭建一个适合长足发展的平台，使IBM的创新能力在这个新平台上找准推动企业向前奔跑的方向。
变革的过程是痛苦的，但用IBM大中华区CEO钱大群的话来说，这是一种无法避免的选择。“在全球商业受贸易保护壁垒所束缚时期，IBM成为典型的‘多国’公司，在多个国家构建迷你版本的母公司，然而，一旦这些壁垒开始倒塌，尤其是全球互联网通信和商务不可避免地穿越国界，带有重复性的多国模式开始流露出由于成本过高和壁垒的存在而无法实现协作和创新的弊端。”
为了实现跨边界和跨业务部门的整合，IBM定义了全球整合企业所需的通用流程和实现技术。在全球通用的平台之上，实现共享服务，进行整合。
IBM的财务整合便是共享服务在全球整个企业中运作的典范。转型前，公司的财务工作极为分散，各国家、各业务部门的财务部之间几乎没有联系。经基准测试分析显示，IBM财务部门的人手和开销（按开销/收入比）是竞争对手的两倍。
公司开始对财务智能实施系统的转型，指派专门的全球流程负责人来驱动对所有领域(包括会计、审计、定价和规划等)使用通用流程、数据和系统。为了提高财务数据的准确性和可用性，IBM实施了全球金融信息数据库为会计提供可信信息源、实施了CEO显示板为高级管理人员提供运行评估工具、实施了CFO门户将80多个单独的后端系统整合在一起并提供实时数据和分析结果的自助服务访问支持。
同时IBM财务部将某些主要的战略单元外包出去以提高生产率，并在全球范围内创建“卓越中心” (CoE)，它是IBM财务部利用全球能力的一种方式。CoE为业务部门提供金融服务，充分利用通用流程的规模经济、标准化和自动化等特性。经过整合之后，财务部门的整体效率得到了提高，也在一定程度上降低了成本。
而对于供应链的整合，IBM则创建了整合供应链(ISC)机构的通用平台，通过整合，IBM将整合前公司内部独立的客户订单处理机构整合成一个全球整合机构，立刻降低了10-15%的成本。
现在，IBM已经基本实现了全球整合，在此过程中，亚太地区在IBM全球整合布局中扮演着重要的作用：全球支付中心设在上海，全球采购中心设于深圳，财务中心设于马来西亚吉隆坡，人力资源中心在菲律宾马尼拉，援助中心和客户服务中心在澳大利亚布里斯班。由于采用一流的流程进行操作，创新性地实施了全球整合计划，帮助IBM降低了经营中的成本。
虽然IBM开始实施全球整合企业计划不久，但已经显现这个新模式的经济和运行优势。此外，除了自身收效之外，IBM利用全球规模性、通过适当资源快速响应客户需求以及利用全球人才库实施创新的能力将使公司客户受益匪浅。
将创新侵入骨髓
必须承认，IBM是一个痴迷于创新的企业。其在全球设立了八大研究中心，仅在中国地区的研究中心，就拥有200位专职研究人员，其中超过一半拥有博士学位，世界各地的研究人员每年都会创造数千计的创新成果。
然而，这个高科技公司虽然拥有形形色色的发明，但很多成果可能由于没有市场而只能永远躺在实验室里。造成这种状况的主要原因是多方面的，一是因为当时IBM研发部门的人员靠想象市场的需求来搞研发，这样的成果要么是不满足客户的需要，要么是生产出来后发现自己实际上已经落后于对手。
2004年，IBM提出创新战略，并赋予创新新的概念：发明和洞察力的交点就是创新。指的是发明成果在行业中的应用——运用新的开发成果和新的方法来解决问题，并带来价值。站在这个战略层面，IBM开始进行调整，继续加深从2002年便开始推广的在研究部内组建随需应变创新服务部的服务——让科学家以顾问的身份直接与客户合作，收集客户的实际需要和遇到的问题。
2006年，IBM对创新的内涵再次进行重新审视，认为创新具有六个层面的内涵，即“产品创新”、“服务创新”、“业务流程创新”、“业务模式创新”、“管理和文化创新”以及“政策与社会创新”。
“2006年的IBM，将不再是计算机公司或服务公司，甚至不再是IT公司。在IBM的历史上，现在也许比以往任何时候都更能称作是创新公司。我们是创新伙伴。”
产品创新一直是IBM的强项，公司研究中心的研究人员注重从需求的角度进行研发，帮助许多IBM客户在合适的时间和地点开发和销售具有出色特性、成本和可用性的产品。
奥运会的体操赛场，更像是创新的温床，无数体操运动员带着绝美的创新动作，夺金摘银。仅以中国体操运动员为例，在短短的20几年间，就创造出32个新动作，也正是因为这些创新，将体操这一精彩运动不断推向新的高度。
“无论是一大步，还是一小步，总是带动世界的脚步。”用创新带动世界前进也是拥有近100年历史的IBM最为自豪的成就。
有人说IBM近百年史就是美国高科技的发展史，自1993年起到2007年，IBM连续十四年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置，其中多项科技改变了人类的生活，促进了全球科技跨越式的发展。
以2007年为例，IBM就以平均每天推出10项专利的速度，以总数3125项专利继续领跑美国专利授权榜，将微软、英特尔、索尼、佳能这些企业远远的甩在了后面。
然而，一味地专利数量并非能助IBM一如既往的前行，2001、2002年连续两年业绩下滑，让这位巨人开始重新审视自己，经过一轮艰难的变革、瘦身，轻装上阵的IBM重新赋予创新新的含义，并将创新推出企业成为企业的战略之一。此后，蓝色巨人又站在了行业的翘楚位置，并定义自身为其他企业的创新伙伴，积极成为其他行业的创新推动者。
事实已证明，新的创新战略的实施，为IBM的发展注入了新的动力。2007年，IBM持续运营总营业收入为988亿美元，比2006年的914亿美元增长了8%（币值调整后为4%），继续新一轮的强劲增长。
新的创新平台
2001、2002年IBM遭遇少有的连续两年业绩下滑，一直不断向前奔跑的IBM，开始逐渐放慢脚步，思考业绩下滑的症结。
IBM 方面表示，“我们发现企业所处的外部环境正在发生巨大改变——计算已经进入一个全新的模式，计算的焦点已从PC转移到网络上；随着科技的发展，客户的需求也在不断的变化，全球化不仅开始，各种形式的全球整合铺天盖地而来，各行各业都有所举动。”
现有的模式能否持久地为企业贡献利润？现实很残酷的给予了否定回答。越来越庞大的IBM在某些方面不是真正的庞大，而是臃肿。中国有句古话，变则通。“所有这些根本变化作用在一起，使IBM认识到维持现状不是明智决策，于是，公司开始实施旨在利用这些变化从根本上为公司创造光明前景的战略。”
在董事长、总裁兼首席执行官Sam Palmisano的领导下，IBM做出了重大战略决策：淘汰PC、硬盘驱动器和显示器等同质化业务，增强公司在随需应变这个新模式中的能力。在去除臃肿之后，增强主攻业务的实力，IBM最近五年收购了几十家公司，大多数是软件公司，但也不乏提供软件和服务组合产品的新领域。通过这些战略性举措，IBM的业务组合朝着高价值领域快速发展。2007年，IBM40%的税前收入来自软件业务，37%来自服务，23%来自系统和融资。
与此同时，一场IBM企业历史上工程最大的创新变革也在悄然进行——打破原有的企业模式，进行全球整合，创建全新的企业模式，为企业搭建一个适合长足发展的平台，使IBM的创新能力在这个新平台上找准推动企业向前奔跑的方向。
变革的过程是痛苦的，但用IBM大中华区CEO钱大群的话来说，这是一种无法避免的选择。“在全球商业受贸易保护壁垒所束缚时期，IBM成为典型的‘多国’公司，在多个国家构建迷你版本的母公司，然而，一旦这些壁垒开始倒塌，尤其是全球互联网通信和商务不可避免地穿越国界，带有重复性的多国模式开始流露出由于成本过高和壁垒的存在而无法实现协作和创新的弊端。”
为了实现跨边界和跨业务部门的整合，IBM定义了全球整合企业所需的通用流程和实现技术。在全球通用的平台之上，实现共享服务，进行整合。
IBM的财务整合便是共享服务在全球整个企业中运作的典范。转型前，公司的财务工作极为分散，各国家、各业务部门的财务部之间几乎没有联系。经基准测试分析显示，IBM财务部门的人手和开销（按开销/收入比）是竞争对手的两倍。
公司开始对财务智能实施系统的转型，指派专门的全球流程负责人来驱动对所有领域(包括会计、审计、定价和规划等)使用通用流程、数据和系统。为了提高财务数据的准确性和可用性，IBM实施了全球金融信息数据库为会计提供可信信息源、实施了CEO显示板为高级管理人员提供运行评估工具、实施了CFO门户将80多个单独的后端系统整合在一起并提供实时数据和分析结果的自助服务访问支持。
同时IBM财务部将某些主要的战略单元外包出去以提高生产率，并在全球范围内创建“卓越中心” (CoE)，它是IBM财务部利用全球能力的一种方式。CoE为业务部门提供金融服务，充分利用通用流程的规模经济、标准化和自动化等特性。经过整合之后，财务部门的整体效率得到了提高，也在一定程度上降低了成本。
而对于供应链的整合，IBM则创建了整合供应链(ISC)机构的通用平台，通过整合，IBM将整合前公司内部独立的客户订单处理机构整合成一个全球整合机构，立刻降低了10-15%的成本。
现在，IBM已经基本实现了全球整合，在此过程中，亚太地区在IBM全球整合布局中扮演着重要的作用：全球支付中心设在上海，全球采购中心设于深圳，财务中心设于马来西亚吉隆坡，人力资源中心在菲律宾马尼拉，援助中心和客户服务中心在澳大利亚布里斯班。由于采用一流的流程进行操作，创新性地实施了全球整合计划，帮助IBM降低了经营中的成本。
虽然IBM开始实施全球整合企业计划不久，但已经显现这个新模式的经济和运行优势。此外，除了自身收效之外，IBM利用全球规模性、通过适当资源快速响应客户需求以及利用全球人才库实施创新的能力将使公司客户受益匪浅。
将创新侵入骨髓
必须承认，IBM是一个痴迷于创新的企业。其在全球设立了八大研究中心，仅在中国地区的研究中心，就拥有200位专职研究人员，其中超过一半拥有博士学位，世界各地的研究人员每年都会创造数千计的创新成果。
然而，这个高科技公司虽然拥有形形色色的发明，但很多成果可能由于没有市场而只能永远躺在实验室里。造成这种状况的主要原因是多方面的，一是因为当时IBM研发部门的人员靠想象市场的需求来搞研发，这样的成果要么是不满足客户的需要，要么是生产出来后发现自己实际上已经落后于对手。
2004年，IBM提出创新战略，并赋予创新新的概念：发明和洞察力的交点就是创新。指的是发明成果在行业中的应用——运用新的开发成果和新的方法来解决问题，并带来价值。站在这个战略层面，IBM开始进行调整，继续加深从2002年便开始推广的在研究部内组建随需应变创新服务部的服务——让科学家以顾问的身份直接与客户合作，收集客户的实际需要和遇到的问题。
2006年，IBM对创新的内涵再次进行重新审视，认为创新具有六个层面的内涵，即“产品创新”、“服务创新”、“业务流程创新”、“业务模式创新”、“管理和文化创新”以及“政策与社会创新”。
“2006年的IBM，将不再是计算机公司或服务公司，甚至不再是IT公司。在IBM的历史上，现在也许比以往任何时候都更能称作是创新公司。我们是创新伙伴。”
产品创新一直是IBM的强项，公司研究中心的研究人员注重从需求的角度进行研发，帮助许多IBM客户在合适的时间和地点开发和销售具有出色特性、成本和可用性的产品。