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亲手砍断四根手指,苏州吴江一名「富叁代」用这样的极端方式表达了拒绝接手家族企业的决心,也让人看到了隐匿於光鲜外表下的富N代的生存困局——要实现稳健发展,家族企业必须跨过「亲情」这条河。
【案例重现】
2009年年底发生的富叁代「断指事件」依然让人触目惊心。苏州吴江一名23岁的「富叁代」,為了表示对爷爷要求自己放弃喜爱的动漫事业回来继承家族企业的不满,毅然决然举刀砍下自己四根手指。「断指事件」揭开了家族企业内部传承的困局,它的出现,让人看到隐匿於光鲜外表下的富N代的生存困局。
事发之后,「富叁代」不愿继承家產自断四指的故事在网上疯狂传播。在不少动漫迷的眼中,他的自残固然不当,但总显得有些「英雄般的悲壮」,他们认為「流血和杀戮不是终极目的,守卫和拯救才是精髓之所在」。四根血淋林的断指,不仅宣告个性强硬、特立独行的「富叁代」出场,更凸显出家族企业内部传承方面的矛盾与衝突。
在「富不过叁代」的「魔咒」下,古往今来的商贾富豪对子孙继承光大家业的问题一直颇為头疼。
富N代 不能承受家族企业之重
含着金汤匙出身的「家族继承人」总被视為「贵公子」——住豪宅、上贵族学校,衣食无忧,让人钦羡。但是在这样养尊处优环境中成长起来的「富N代」们,往往在长大成人后面临着是否继承家业的艰难选择。在崇尚个性的时代,这些准「家族继承人」往往在金钱观、价值观以及对家业的责任感方面有自己的想法,未必愿意遂祖辈期望而心甘情愿接受家族企业。正如案例所报导的,无意接手祖业的富叁代甚至不惜上演「断指明志」的「悲壮」一幕。
以「家族继承人」為目标而培养起来的继承者们却不愿接手家业,这其实并不是个别现象。在民营企业云集的浙江省,2007年曾在浙商研究会的发起下进行了「浙商传承行為调查」。调查结果显示,在选定的省内有代表性的大、中、小民企200个样本中,有45%的受访者认為自己不具备继承的素质或不愿意继承家业;37%的受访者表示不愿意继承原来的家族企业,要自己开闢事业。「这个调查显示,民企二代主观上愿意传承家业的比例非常低。」浙商研究会执行会长杨軼清表示。
而在接手家族企业之后,这些所谓「富二代」、「富叁代」远没有看上去那麼风光,反而会遭遇更多的压力和挑战。他们受到的社会压力从一开始就比其他人要多。正如寧波方太厨具有限公司董事长茅理翔所说,「他们也感到很痛苦,為什麼要出生在这样的家庭里?没有选择自己职业的餘地,他们只有去接班,若不去接班,家人会说他们不孝,社会说他们没出息。但是去接班,企业发展好了,是祖辈传下来的功劳,失败了,就是『败家子』」。
由此延伸开来的是对家族企业如何经营的思索。大陆的家族企业发展还在蹣跚学步的孩童时期,从大陆家族企业的发展轨跡中看,「富不过叁代」是影响其传承的「魔咒」。但是纵观世界可以发现,全世界范围内80%以上的企业属於家族企业,世界500强企业中家族企业占了1/3强。比如耳熟能详的强生、沃尔玛、丰田、福特等着名企业都是由家族发展起来。
家族企业「嫡系传承」之殤
為什麼世界范围内家族企业之树常青,而大陆却鲜有成功的家族企业实例?是先天水土不服还是后天营养不良?从世界500强中着名家族企业中可以寻找到一些值得借鉴的经验。
家族企业源於亲情,却不能迷失於亲情之中。受到儒家文化的影响,大陆家族企业在发展和传承过程中遇到的最大的问题之一就是被「亲情」束缚。由於家族企业的特性——创业初期大多受到亲戚朋友的帮助和恩惠,一旦企业成长到一定规模,企业所有者就会儘量让每一个曾经有所助力的亲朋分到一杯羹;在选择继承人时,往往执着於「任人唯亲」,秉持着「企业发展诚可贵,嫡系传承价更高」的思想,将「家族需求」凌驾於「企业需求」之上,使得企业发展后劲不足,迅速退出歷史舞台。
而从强生、沃尔玛的成功经验来看,这些企业在人情和事理之间有着明显的一条分界线,涇渭分明。让「家族」和「企业」分离,家族企业走向职业化是成功之关键。明晰开放的股本机构和多层的组织结构,所有权和经营权分离,适度的授权分权体系,职业化的管理班子和制度化的决策控制体系等,这些都在一定程度上维护了家族企业的发展,也保证了企业流转和传承的稳定。
「任人唯亲」OR「任人唯贤」
家族企业的弊端之一是对外来人力资源有某种天生排斥心理。在这种心理环境中,企业中外来人员心态永远只是打工者,难以融入企业。社会精英进不来,决策权永远在嫡系间流传,企业更高层次的发展会受到限制。
那麼在选择继承人时到底是应该「任人唯亲」还是「任人唯贤」呢?太平洋建设集团原董事局主席严介和归纳总结道,「同等条件任人唯亲,不同等条件任人唯贤」。家业长青接班人学院执行院长程良越也指出,「世界500强企业中都有非常系统完善的继任管理体系,这样可以保证选出的继承人具备很强竞争力。一个家族企业,如果要把他的子女成為继承人,必须充分考虑他的先天因素。没有这个先天因素很难成為优秀的企业家,也很难让企业生命延续下去。」
家族企业在成立之初和企业壮大后,一般容易出现两种错误选择:一是维持企业的家族化治理和管理,封闭外来资源,导致企业无法实现更大规模的提升;另一种是在没有合理的制度安排的情况下,盲目引入外部经理人,导致企业在產权、管理决策权、利益分配等方面的纷争。这些都是「至情」或是「至理」的极端。家族企业要想发展成成功的品牌,必须把握情与理的平衡。
【案例重现】
2009年年底发生的富叁代「断指事件」依然让人触目惊心。苏州吴江一名23岁的「富叁代」,為了表示对爷爷要求自己放弃喜爱的动漫事业回来继承家族企业的不满,毅然决然举刀砍下自己四根手指。「断指事件」揭开了家族企业内部传承的困局,它的出现,让人看到隐匿於光鲜外表下的富N代的生存困局。
事发之后,「富叁代」不愿继承家產自断四指的故事在网上疯狂传播。在不少动漫迷的眼中,他的自残固然不当,但总显得有些「英雄般的悲壮」,他们认為「流血和杀戮不是终极目的,守卫和拯救才是精髓之所在」。四根血淋林的断指,不仅宣告个性强硬、特立独行的「富叁代」出场,更凸显出家族企业内部传承方面的矛盾与衝突。
在「富不过叁代」的「魔咒」下,古往今来的商贾富豪对子孙继承光大家业的问题一直颇為头疼。
富N代 不能承受家族企业之重
含着金汤匙出身的「家族继承人」总被视為「贵公子」——住豪宅、上贵族学校,衣食无忧,让人钦羡。但是在这样养尊处优环境中成长起来的「富N代」们,往往在长大成人后面临着是否继承家业的艰难选择。在崇尚个性的时代,这些准「家族继承人」往往在金钱观、价值观以及对家业的责任感方面有自己的想法,未必愿意遂祖辈期望而心甘情愿接受家族企业。正如案例所报导的,无意接手祖业的富叁代甚至不惜上演「断指明志」的「悲壮」一幕。
以「家族继承人」為目标而培养起来的继承者们却不愿接手家业,这其实并不是个别现象。在民营企业云集的浙江省,2007年曾在浙商研究会的发起下进行了「浙商传承行為调查」。调查结果显示,在选定的省内有代表性的大、中、小民企200个样本中,有45%的受访者认為自己不具备继承的素质或不愿意继承家业;37%的受访者表示不愿意继承原来的家族企业,要自己开闢事业。「这个调查显示,民企二代主观上愿意传承家业的比例非常低。」浙商研究会执行会长杨軼清表示。
而在接手家族企业之后,这些所谓「富二代」、「富叁代」远没有看上去那麼风光,反而会遭遇更多的压力和挑战。他们受到的社会压力从一开始就比其他人要多。正如寧波方太厨具有限公司董事长茅理翔所说,「他们也感到很痛苦,為什麼要出生在这样的家庭里?没有选择自己职业的餘地,他们只有去接班,若不去接班,家人会说他们不孝,社会说他们没出息。但是去接班,企业发展好了,是祖辈传下来的功劳,失败了,就是『败家子』」。
由此延伸开来的是对家族企业如何经营的思索。大陆的家族企业发展还在蹣跚学步的孩童时期,从大陆家族企业的发展轨跡中看,「富不过叁代」是影响其传承的「魔咒」。但是纵观世界可以发现,全世界范围内80%以上的企业属於家族企业,世界500强企业中家族企业占了1/3强。比如耳熟能详的强生、沃尔玛、丰田、福特等着名企业都是由家族发展起来。
家族企业「嫡系传承」之殤
為什麼世界范围内家族企业之树常青,而大陆却鲜有成功的家族企业实例?是先天水土不服还是后天营养不良?从世界500强中着名家族企业中可以寻找到一些值得借鉴的经验。
家族企业源於亲情,却不能迷失於亲情之中。受到儒家文化的影响,大陆家族企业在发展和传承过程中遇到的最大的问题之一就是被「亲情」束缚。由於家族企业的特性——创业初期大多受到亲戚朋友的帮助和恩惠,一旦企业成长到一定规模,企业所有者就会儘量让每一个曾经有所助力的亲朋分到一杯羹;在选择继承人时,往往执着於「任人唯亲」,秉持着「企业发展诚可贵,嫡系传承价更高」的思想,将「家族需求」凌驾於「企业需求」之上,使得企业发展后劲不足,迅速退出歷史舞台。
而从强生、沃尔玛的成功经验来看,这些企业在人情和事理之间有着明显的一条分界线,涇渭分明。让「家族」和「企业」分离,家族企业走向职业化是成功之关键。明晰开放的股本机构和多层的组织结构,所有权和经营权分离,适度的授权分权体系,职业化的管理班子和制度化的决策控制体系等,这些都在一定程度上维护了家族企业的发展,也保证了企业流转和传承的稳定。
「任人唯亲」OR「任人唯贤」
家族企业的弊端之一是对外来人力资源有某种天生排斥心理。在这种心理环境中,企业中外来人员心态永远只是打工者,难以融入企业。社会精英进不来,决策权永远在嫡系间流传,企业更高层次的发展会受到限制。
那麼在选择继承人时到底是应该「任人唯亲」还是「任人唯贤」呢?太平洋建设集团原董事局主席严介和归纳总结道,「同等条件任人唯亲,不同等条件任人唯贤」。家业长青接班人学院执行院长程良越也指出,「世界500强企业中都有非常系统完善的继任管理体系,这样可以保证选出的继承人具备很强竞争力。一个家族企业,如果要把他的子女成為继承人,必须充分考虑他的先天因素。没有这个先天因素很难成為优秀的企业家,也很难让企业生命延续下去。」
家族企业在成立之初和企业壮大后,一般容易出现两种错误选择:一是维持企业的家族化治理和管理,封闭外来资源,导致企业无法实现更大规模的提升;另一种是在没有合理的制度安排的情况下,盲目引入外部经理人,导致企业在產权、管理决策权、利益分配等方面的纷争。这些都是「至情」或是「至理」的极端。家族企业要想发展成成功的品牌,必须把握情与理的平衡。