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摘 要：本文阐述了企业人力资源管理中人才配置、激励、培养三方面在企业中的作用，三者相辅相成，缺一不可。管理者只有在企业内部建立完善的人才管理，做好选人、用人、育人、留人、激励人，企业才能获得长久不衰的发展动力。并分析论述了电力集体企业在人力资源管理中人才配置、激励、培养三方面存在的问题。
关键词：人才配置；激励；培养
在现代社会，如何稳定人才队伍等方面进行系统人力资源管理体系的设计，从而保证企业的稳健、快速地发展。笔者认为：首先要合理的引进人才，配置人才，只有把引进的人才放到合适的位置（岗位），才能发挥它的潜能；其次要有一整套合适的激励机制，才能尽可能地发挥每个员工的主动性、积极性和创造性；最后在工作岗位上，也要善于培养人才，使每个员工都能成才，做到“人尽其才、才尽其用”，保持企业旺盛的竞争力。
一、人才配置
最简单地说，就是将合适的人放到合适的岗位上，而人才的合理配置是人力资源管理的基础。
人力资源的合理配置可分为岗位和能力合理分配两个方面。首先要岗位分配，明确各岗位的具体要求是什么。企业吸收新成员，一般可分三种情况。第一，正常补充，这是针对企业原有职工离职、退休、死亡等情况所作出的补充，其岗位责任明确，对于新引进的员工的要求可以对照原有职工的要求，并不存在太多问题；第二，替补缺勤，这一情况与正常补充有相似之处，却又不同于正常补充，如员工的年休假制度，企业就需要有更多的人从事原来并不需要这么多人从事的工作，这样才能保证其原定的工作计划的完成。替补缺勤的岗位其职责不完全明确，但由于其职位虽是新设，而工作却是以前所有，故岗位职责并不难确定。第三，开设新业务的需要，设立了新的机构，其需求方向较明确，这样所招募的员工的职责可以确定。
其次是能力分配。就能力而言，我们将它分为现实能力和潜在能力。现实能力是当前所具有的可以从事某种工作的能力。它是由以前的学习，工作经验积累而成的。而潜在能力是可以发展从而在未来从事某种工作的能力。兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。
通过对岗位和能力的双重衡量，从而将合适的人放到合适的岗位上，也就是实现人才的合理配置。在现实中，电力集体企业往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。重视现实能力有一个最大的优点，就是“招之即来，来之能战”， 但是我们更应该把目光放在组织内部，合理调整企业各岗位之间的人员配置，使运作达到最佳化，并在人才的合理配置基础上，充分发掘企业现有的人才资源，从而使企业获得长足的发展。近年来，随着电力体制改革的不断深入和明朗，企业面对人才的流失，总感到疲于应付，难以招架。所以配置是一个基础，在做到相对合理的配置之后，在管理中要考虑的是如何激励员工，为企业创造更大的价值。
二、激励机制
所谓激励机制，就是为每个员工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足他个人的需要，达到最终留住人才的目的。激励，可分为物质激励、精神激励和情感激励三种。过去我们主要靠精神激励，而近年来，所强调的又是以金钱为代表的物质激励。这是一种普遍的思想，同时也是企业界所普遍和直接采用的一种方式。应该说，精神不是万能的，金钱也不是万能的，物质激励不能代替一切，我们必须掌握适度。由于电力集体企业的特殊性，一方面提供了良好的物质和福利待遇，但另一方面员工的上升空间，职业生涯的发展，相对薪酬福利上的差距，如何真正实现自我价值等一些问题都很难使得一群年轻有为的员工安心工作。人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。
结合企业管理，企业对员工生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是员工最低层次的需要，是企业使员工努力工作的基础。这一点的基础上能够满足，才可以谈其它的激励手段。员工的安全需要所追求的是保障职业，防止意外。企业的职业保证，退休金制度和健康保险制度都是针对此种需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要，从双因素理论来看的话，都是属于保健因素，做到这些并不一定能使职工全力以赴地工作，但做不到的话，就一定会使员工不满。社交的需要。员工所追求的是良好的人际关系，团体的接纳与组织的一致。企业需要通过协商制度、利润分配制度、团体活动制度、互助金制度、娱乐制度等等来满足员工需要。尊重的需要。员工所追求的不外是地位、名分、权力、责任、与他人薪水的相对高低。企业对此建立人事考核制度、晋升制度、表彰制度、奖金激励发放制度、选拔进修制度、参与制度等来满足员工的心理需要。信任是满足员工社交需要和尊重需要的重要手段。大多数人都乐意得到管理层的信任，乐意聆听管理层对他们解释各种政策和发展方向。自我实现的需要。这是最高层次的需要。表现为在工作中能最大限度地发挥自己所具有的潜在能力的需要。如果能够在员工中树立此种信念，企业将无往而不利。在这一需要的驱使下，员工追求发展个人特长的工作环境，具有挑战性的工作。企业通过决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议等措施来激发和满足职员这一需要。
在电力集体企业的人力资源管理中，多种人员身份的构成，增加了企业人力资源管理上的难度。对于代理制员工，管理者虽为其提供较为全面的需求，但人总是先为 “经济人”，横向比较薪酬福利、工作环境等方面都有很好的优势，可纵向比较的难以减少的差距从而降低了员工的工作积极性，动摇了员工对企业的忠诚度和认同感、归属感。根据马斯洛的需求理论，在一定程度上企业满足了代理制员工的不同层次的需求。近半年来，某电力集体企业财务部陆续相继离职3人，对于一个部门来说，3人的离职人数是相当高的，并给其部门带来工作上的影响也是相当的大的。据了解，3人中1人因个人工作外原因辞职，另外2人在公司已有近4年的工作时间，四年对于一个员工来说是工作的第一个重要的黄金期、学习期、成长期。不错的薪酬福利、宽松的工作环境这是他们都较为满意和有些留恋的地方，但个人的职业生涯发展，个人空间的提升空间，没有合理的激励体制，无法实现自我价值的需求。四年，工作没有实质性的变化，基础性的反复，生活现实的压力，工作上现实电力集体体制的限制等都使他们三思后的离开。总言之，缺少合理的激励机制，是电力集体企业难以留住人才的关键。
三、重视培养
不论配置如何，激励怎样，还有一个问题是培养。企业的各种培训，对于企业的长远发展起着至关重要的作用。较之知识的培训，更重要的是工作能力的培养。这就需要从组织高层领导一直到基层干部都要有一种信念，一种行为。电力集体企业拥有较为完善的培训管理，基于主业完备的培训体系管理，集体和主业人员的重叠管理给代理制人员也带来了一定的培训上的福利。系统的培训管理为员工在满足自我工作上的需求、得到了自我的提升，提供了自身的竞争力，但在知识、能力水平上得以培训的员工，并不能真正的到其合适的岗位发挥其所学，尽其所用。难以完成前面所说的人岗配置，难以得到激励，从而其培训的成本增加，效用降低。著名学者道格拉斯·麦格雷戈曾有这样一个比喻，根据我们对人性的了解，一种可供选择和更合乎时宜的模式是一种类似农业模式，如何采集各种有用的“种子”，把它们播入适宜的土壤，为它们施肥、浇水和调节光照，必要时再进行移植等等。种子的潜力蕴藏在种子之中，但组织在创造环境，提供最佳成长的必要条件方面可以扮演一个大角色。传统的人力资源管理方法假定员工是企业的私有财产，这种方法是有局限性的，在新世纪，企业管理人员应抛弃传统的思想方法，采用新的人力资源开发管理措施，取得竞争优势。只有人的不断进步，才能创造出企业的不断发展，才能在市场竞争中获得更大的利益。
一个企业、一位领导者在重视产品发展的同时，一定要认真审视内部的人才队伍的建设，有效发挥员工的聪明才智和创新能力，从人才配置，激励机制到培养提高三方面着手，合理的安排工作岗位，建立和执行公平的激励制度，有计划地培养员工的能力和知识，为企业注入新的活力。并针对具体情况，建立一个多层面的用人体系，扩展人力资源管理的视角和层次，实现企业人力资源的长期与短期的有效结合。但如何选人、用人、育人、留人、激励人，如何建立一套完善的适合其自身特点发展的人力资源管理体系是一门值得思考、学习的课程。
关键词：人才配置；激励；培养
在现代社会，如何稳定人才队伍等方面进行系统人力资源管理体系的设计，从而保证企业的稳健、快速地发展。笔者认为：首先要合理的引进人才，配置人才，只有把引进的人才放到合适的位置（岗位），才能发挥它的潜能；其次要有一整套合适的激励机制，才能尽可能地发挥每个员工的主动性、积极性和创造性；最后在工作岗位上，也要善于培养人才，使每个员工都能成才，做到“人尽其才、才尽其用”，保持企业旺盛的竞争力。
一、人才配置
最简单地说，就是将合适的人放到合适的岗位上，而人才的合理配置是人力资源管理的基础。
人力资源的合理配置可分为岗位和能力合理分配两个方面。首先要岗位分配，明确各岗位的具体要求是什么。企业吸收新成员，一般可分三种情况。第一，正常补充，这是针对企业原有职工离职、退休、死亡等情况所作出的补充，其岗位责任明确，对于新引进的员工的要求可以对照原有职工的要求，并不存在太多问题；第二，替补缺勤，这一情况与正常补充有相似之处，却又不同于正常补充，如员工的年休假制度，企业就需要有更多的人从事原来并不需要这么多人从事的工作，这样才能保证其原定的工作计划的完成。替补缺勤的岗位其职责不完全明确，但由于其职位虽是新设，而工作却是以前所有，故岗位职责并不难确定。第三，开设新业务的需要，设立了新的机构，其需求方向较明确，这样所招募的员工的职责可以确定。
其次是能力分配。就能力而言，我们将它分为现实能力和潜在能力。现实能力是当前所具有的可以从事某种工作的能力。它是由以前的学习，工作经验积累而成的。而潜在能力是可以发展从而在未来从事某种工作的能力。兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。
通过对岗位和能力的双重衡量，从而将合适的人放到合适的岗位上，也就是实现人才的合理配置。在现实中，电力集体企业往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。重视现实能力有一个最大的优点，就是“招之即来，来之能战”， 但是我们更应该把目光放在组织内部，合理调整企业各岗位之间的人员配置，使运作达到最佳化，并在人才的合理配置基础上，充分发掘企业现有的人才资源，从而使企业获得长足的发展。近年来，随着电力体制改革的不断深入和明朗，企业面对人才的流失，总感到疲于应付，难以招架。所以配置是一个基础，在做到相对合理的配置之后，在管理中要考虑的是如何激励员工，为企业创造更大的价值。
二、激励机制
所谓激励机制，就是为每个员工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足他个人的需要，达到最终留住人才的目的。激励，可分为物质激励、精神激励和情感激励三种。过去我们主要靠精神激励，而近年来，所强调的又是以金钱为代表的物质激励。这是一种普遍的思想，同时也是企业界所普遍和直接采用的一种方式。应该说，精神不是万能的，金钱也不是万能的，物质激励不能代替一切，我们必须掌握适度。由于电力集体企业的特殊性，一方面提供了良好的物质和福利待遇，但另一方面员工的上升空间，职业生涯的发展，相对薪酬福利上的差距，如何真正实现自我价值等一些问题都很难使得一群年轻有为的员工安心工作。人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。
结合企业管理，企业对员工生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是员工最低层次的需要，是企业使员工努力工作的基础。这一点的基础上能够满足，才可以谈其它的激励手段。员工的安全需要所追求的是保障职业，防止意外。企业的职业保证，退休金制度和健康保险制度都是针对此种需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要，从双因素理论来看的话，都是属于保健因素，做到这些并不一定能使职工全力以赴地工作，但做不到的话，就一定会使员工不满。社交的需要。员工所追求的是良好的人际关系，团体的接纳与组织的一致。企业需要通过协商制度、利润分配制度、团体活动制度、互助金制度、娱乐制度等等来满足员工需要。尊重的需要。员工所追求的不外是地位、名分、权力、责任、与他人薪水的相对高低。企业对此建立人事考核制度、晋升制度、表彰制度、奖金激励发放制度、选拔进修制度、参与制度等来满足员工的心理需要。信任是满足员工社交需要和尊重需要的重要手段。大多数人都乐意得到管理层的信任，乐意聆听管理层对他们解释各种政策和发展方向。自我实现的需要。这是最高层次的需要。表现为在工作中能最大限度地发挥自己所具有的潜在能力的需要。如果能够在员工中树立此种信念，企业将无往而不利。在这一需要的驱使下，员工追求发展个人特长的工作环境，具有挑战性的工作。企业通过决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议等措施来激发和满足职员这一需要。
在电力集体企业的人力资源管理中，多种人员身份的构成，增加了企业人力资源管理上的难度。对于代理制员工，管理者虽为其提供较为全面的需求，但人总是先为 “经济人”，横向比较薪酬福利、工作环境等方面都有很好的优势，可纵向比较的难以减少的差距从而降低了员工的工作积极性，动摇了员工对企业的忠诚度和认同感、归属感。根据马斯洛的需求理论，在一定程度上企业满足了代理制员工的不同层次的需求。近半年来，某电力集体企业财务部陆续相继离职3人，对于一个部门来说，3人的离职人数是相当高的，并给其部门带来工作上的影响也是相当的大的。据了解，3人中1人因个人工作外原因辞职，另外2人在公司已有近4年的工作时间，四年对于一个员工来说是工作的第一个重要的黄金期、学习期、成长期。不错的薪酬福利、宽松的工作环境这是他们都较为满意和有些留恋的地方，但个人的职业生涯发展，个人空间的提升空间，没有合理的激励体制，无法实现自我价值的需求。四年，工作没有实质性的变化，基础性的反复，生活现实的压力，工作上现实电力集体体制的限制等都使他们三思后的离开。总言之，缺少合理的激励机制，是电力集体企业难以留住人才的关键。
三、重视培养
不论配置如何，激励怎样，还有一个问题是培养。企业的各种培训，对于企业的长远发展起着至关重要的作用。较之知识的培训，更重要的是工作能力的培养。这就需要从组织高层领导一直到基层干部都要有一种信念，一种行为。电力集体企业拥有较为完善的培训管理，基于主业完备的培训体系管理，集体和主业人员的重叠管理给代理制人员也带来了一定的培训上的福利。系统的培训管理为员工在满足自我工作上的需求、得到了自我的提升，提供了自身的竞争力，但在知识、能力水平上得以培训的员工，并不能真正的到其合适的岗位发挥其所学，尽其所用。难以完成前面所说的人岗配置，难以得到激励，从而其培训的成本增加，效用降低。著名学者道格拉斯·麦格雷戈曾有这样一个比喻，根据我们对人性的了解，一种可供选择和更合乎时宜的模式是一种类似农业模式，如何采集各种有用的“种子”，把它们播入适宜的土壤，为它们施肥、浇水和调节光照，必要时再进行移植等等。种子的潜力蕴藏在种子之中，但组织在创造环境，提供最佳成长的必要条件方面可以扮演一个大角色。传统的人力资源管理方法假定员工是企业的私有财产，这种方法是有局限性的，在新世纪，企业管理人员应抛弃传统的思想方法，采用新的人力资源开发管理措施，取得竞争优势。只有人的不断进步，才能创造出企业的不断发展，才能在市场竞争中获得更大的利益。
一个企业、一位领导者在重视产品发展的同时，一定要认真审视内部的人才队伍的建设，有效发挥员工的聪明才智和创新能力，从人才配置，激励机制到培养提高三方面着手，合理的安排工作岗位，建立和执行公平的激励制度，有计划地培养员工的能力和知识，为企业注入新的活力。并针对具体情况，建立一个多层面的用人体系，扩展人力资源管理的视角和层次，实现企业人力资源的长期与短期的有效结合。但如何选人、用人、育人、留人、激励人，如何建立一套完善的适合其自身特点发展的人力资源管理体系是一门值得思考、学习的课程。