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一、我国企业行为短期化
回顾我国企业改革的历史，从最早期的放权让利到后来的企业重组，改革的最直接动机就是脱困，利润始终是企业关注的核心内容。并且，企业盈利与否成为衡量企业好坏的最为重要的标准。尤其是在国有企业中，企业能否盈利直接决定着企业领导者的政绩，关系其个人职位的升降。在这种情况下，企业的领导者会不顾企业的长远利益而追逐企业的短期盈利，错失企业发展的有利时机。目前，我国企业行为的短期化主要表现在：
１、企业员工行为短期化。我国绝大多数企业一般都有着较为严格的指标限制，尤其是对销售人员的销售额。银行业中大量拉存款的现象也说明了这一问题。指标的完成与否直接与员工的奖金挂钩，甚至关系其职位的评定。企业出于实现利润的动机要求在一定程度上造成了企业内部门或员工弄虚作假的情况，损害了企业进一步发展的能力。
２、企业缺乏长期稳定的战略。以利润为出发点往往使得企业目光短浅。一个有长期价值的开发项目，短期内需要大量投资，短期利润可能为零或者为负。一味地以利润为导向，企业战略处在不断地调整之中，往往更容易迷失方向，并且难以形成企业的核心竞争力。对于整个社会而言，企业的短期行为造成了严重的资源浪费。并且，企业作为社会非常特殊的群体而存在，企业行为的短期化非常不利于社会信用体系的建立，会对社会产生众多不良影响。
二、从利润管理到价值管理的转变
纵观国外的一些业界巨人企业，有不少的企业见证了整个行业历史的演进，并随着时代的进步仍然独领风骚。这些巨人企业有一个共同点，那就是每个企业都有着自己明确的价值理念和成熟的企业文化。价值管理在其中发挥着重要的作用。价值管理是管理界中一种全新的管理理念。其目的是企业通过对价值的无限追求实现长期持续经营。与大多数基于成本管理的利润管理相比，价值管理的可操作性较弱，这也限制了价值管理在企业中的广泛运用。
目前，因为价值工程的引进，很多企业对价值管理并不感到陌生，大多数采用价值管理的企业主要是通过价值工程的运用得以实现。但是，价值工程与价值管理并不完全等同。这二者之间最大的差别是前者主要侧重于将企业现有资源（包括生产资源、技术资源、管理资源）进行更加有效的整合，其目标的实现与否很容易考证，最典型的例子就是通过价值工程的运用来达到成本的降低。这样看来，价值工程仍然不过是利润管理的一种较为科学的方式而已。相比之下，价值管理更加注重企业潜在价值的挖掘，表现为一个较长期的过程，价值管理的成功实施将会最大限度的促进企业的成长。与利润相比，企业的价值更能综合反映企业的真正实力。“利润”重在反映企业前一时期的经营状况，而“企业价值”更能反映企业的未来发展状况。因而，对于企业股东和利益相关者而言，“企业价值”是一个更有力度的指标。“企业价值”会在将来受到越来越多的关注，而昙花一现的利润不可能真正反映企业的长久发展能力。
研究西方的价值管理理论可以发现，西方的价值管理一种是强调无形价值，即培育企业核心价值观，管理员工精神；一种是强调有形价值，即经济价值用公式表示：经济＝销售收入－直接成本（含税）－使用资本的机会成本。前者倾向于首先明确企业的核心价值观。然后通过企业文化影响员工的精神价值观念，最终达到企业价值与员工价值取向一致化。后者则因为无形价值的多样性、复杂性及可操作性弱的原因，将经济价值等同于企业价值。我国大多数企业的价值管理也是倾向于后者。
三、价值管理的四个核心内容
１、企业在自身定位的基础上明确企业的价值理念。明确企业的价值理念是进行价值管理的第一步。一些企业在经营过程中缺乏明确的价值理念，没有清楚的追求目标，甚至出现不同时期价值目标自相矛盾的状况，导致经营不善。明确企业的价值理念有赖于企业的自身定位。企业不是孤立存在的，企业与消费者、生产资料的供应商以及一些金融部门、社会团体形成的一种链条关系，而众多的链条互相交织又形成网络。在这种错综复杂的关系中，企业要综合考虑其不同的主要互动对象的要求，进行自身定位。最重要的是，企业要避免与互动对象在价值取向上的冲突，如此才能保持长期稳定的合作关系。同时，企业必须考虑其所处的社会环境，尤其是社会的文化传统、价值取向，企业的价值理念应顺应社会的价值取向。不同行业内的企业有不同的特点，企业可以结合行业在国家中的战略地位制定出适合企业的价值理念。
２、企业的存在应该具备一定的社会意义，“企业公民”应承担其社会职责。企业的价值理念要体现企业的社会价值。正如美国安达高公司、美国安利公司总裁德·维士所说，公司应履行作为企业公民的社会职责，并从中体验价值和快乐。公司在参加经济活动的同时，也承担一定的社会职责。企业的价值理念必须要明确体现其社会价值，这是已经被世界５００强以内的众多企业所证明的一个不争的事实。企业的社会价值一方面要求企业的产品、服务必须符合社会的需求，另一方面就是要求企业的非生产性的行为要为社会创造正面的积极影响。通用电气设立了自己专门的服务机构，该机构每年要为社会福利义务劳动。如此以来，企业与社会的发展进步可以融为一体，被社会所接纳的企业可以更好的利用既有的社会资源，企业与社会的发展相适应并且互相促进。企业置身于动态的微调的过程当中，保证了企业战略的稳定性，大大增强了企业的适应能力，企业长久的生命力才有保障。我国企业在这一方面是非常欠缺的，很少有企业认识到自我存在的社会意义。大部分企业的福利行为难免具有商业炒作的色彩，不能够持之以恒。需要指出的是，企业家在企业价值理念的形成过程中发挥着至关重要的作用。企业的价值理念与企业家的作风息息相关，正如通用电气得益于韦尔奇、海尔得益于张瑞敏。一个企业的发展在很大程度上是由企业家的领导风格决定的。
３、取向一致化的企业价值和员工价值。人是企业至关重要的核心资源之一。只有员工的价值与企业的价值观逐渐趋同以后，企业才可能凭借员工方向一致化的努力在竞争中获取优势地位。因此，在明确确立企业的价值理念之后，如何引导员工形成与企业价值理念方向一致的价值观就变得非常重要。需要注意的是，模糊的价值理念往往容易引起自私行为以及部门或个人间的负面竞争。所以，企业的价值理念必须要有明确的界定，同时也会帮助员工充分、准确理解其内涵。企业的价值理念最终要体现在员工的具体行为上。只落实在标语口号上的价值理念毕竟缺乏生命力，不会引起外界太大关注。相反，企业员工的具体行为会直接影响人们对一个企业的看法，员工的工作效率、精神面貌是外界了解企业的窗口，员工的认同感、职业自豪感会有效地向外界传达有关企业价值理念的信息。因此，培养员工的职业自豪感就显得非常关键。一个优秀的企业是不会忽视这一点的。这是一个由被动服从到主观认同再到内化的培养过程。行为上，通过教育，员工被动接受企业的价值观，并以此约束自己的行为；思想上，通过外界的感召，员工自觉接受企业的价值观，在以后的活动中，用企业的价值观指导自己的思想和行为，并随着时间的延伸不断的深化这种认识。
４、塑造社会价值、企业价值、员工价值三者统一的企业文化。这不是一个孤立的过程，其与以上几点是密切交织在一起的。通过对通用电气、ＩＢＭ等业界巨人的研究可以发现，这类企业往往具有成熟的企业文化，其深广的影响力可以使进入企业的新员工迅速地与企业融为一体。企业文化的塑造可以有不同的侧重点，然而最具适应力的企业文化应该实现企业的社会价值、企业价值、员工价值三者的统一，缺一不可。一般，企业文化源于企业的价值理念，如果企业的价值理念包含其社会价值，那么企业的社会价值一定会在企业文化中有所体现，企业文化又会以其无比的凝聚力将企业员工的价值观统一起来，最终达到企业的社会价值、企业价值、员工价值三者的统一。企业的社会价值是企业发展的终极牵引力，它为企业树立了永恒的追求目标，使企业生生不息；员工的价值是企业发展的推动力，企业的一切创新来自于人。企业文化上升到战略的高度是大势所向，企业文化战略是长期稳定的，是企业发展的航向。２１世纪是文化竞争、个性化得以充分发展和认可的时代。显然，具备企业的社会价值、企业价值、员工价值三者统一的企业文化是非常具有竞争力的，这种企业文化才会带给企业成长为巨人的机会。
回顾我国企业改革的历史，从最早期的放权让利到后来的企业重组，改革的最直接动机就是脱困，利润始终是企业关注的核心内容。并且，企业盈利与否成为衡量企业好坏的最为重要的标准。尤其是在国有企业中，企业能否盈利直接决定着企业领导者的政绩，关系其个人职位的升降。在这种情况下，企业的领导者会不顾企业的长远利益而追逐企业的短期盈利，错失企业发展的有利时机。目前，我国企业行为的短期化主要表现在：
１、企业员工行为短期化。我国绝大多数企业一般都有着较为严格的指标限制，尤其是对销售人员的销售额。银行业中大量拉存款的现象也说明了这一问题。指标的完成与否直接与员工的奖金挂钩，甚至关系其职位的评定。企业出于实现利润的动机要求在一定程度上造成了企业内部门或员工弄虚作假的情况，损害了企业进一步发展的能力。
２、企业缺乏长期稳定的战略。以利润为出发点往往使得企业目光短浅。一个有长期价值的开发项目，短期内需要大量投资，短期利润可能为零或者为负。一味地以利润为导向，企业战略处在不断地调整之中，往往更容易迷失方向，并且难以形成企业的核心竞争力。对于整个社会而言，企业的短期行为造成了严重的资源浪费。并且，企业作为社会非常特殊的群体而存在，企业行为的短期化非常不利于社会信用体系的建立，会对社会产生众多不良影响。
二、从利润管理到价值管理的转变
纵观国外的一些业界巨人企业，有不少的企业见证了整个行业历史的演进，并随着时代的进步仍然独领风骚。这些巨人企业有一个共同点，那就是每个企业都有着自己明确的价值理念和成熟的企业文化。价值管理在其中发挥着重要的作用。价值管理是管理界中一种全新的管理理念。其目的是企业通过对价值的无限追求实现长期持续经营。与大多数基于成本管理的利润管理相比，价值管理的可操作性较弱，这也限制了价值管理在企业中的广泛运用。
目前，因为价值工程的引进，很多企业对价值管理并不感到陌生，大多数采用价值管理的企业主要是通过价值工程的运用得以实现。但是，价值工程与价值管理并不完全等同。这二者之间最大的差别是前者主要侧重于将企业现有资源（包括生产资源、技术资源、管理资源）进行更加有效的整合，其目标的实现与否很容易考证，最典型的例子就是通过价值工程的运用来达到成本的降低。这样看来，价值工程仍然不过是利润管理的一种较为科学的方式而已。相比之下，价值管理更加注重企业潜在价值的挖掘，表现为一个较长期的过程，价值管理的成功实施将会最大限度的促进企业的成长。与利润相比，企业的价值更能综合反映企业的真正实力。“利润”重在反映企业前一时期的经营状况，而“企业价值”更能反映企业的未来发展状况。因而，对于企业股东和利益相关者而言，“企业价值”是一个更有力度的指标。“企业价值”会在将来受到越来越多的关注，而昙花一现的利润不可能真正反映企业的长久发展能力。
研究西方的价值管理理论可以发现，西方的价值管理一种是强调无形价值，即培育企业核心价值观，管理员工精神；一种是强调有形价值，即经济价值用公式表示：经济＝销售收入－直接成本（含税）－使用资本的机会成本。前者倾向于首先明确企业的核心价值观。然后通过企业文化影响员工的精神价值观念，最终达到企业价值与员工价值取向一致化。后者则因为无形价值的多样性、复杂性及可操作性弱的原因，将经济价值等同于企业价值。我国大多数企业的价值管理也是倾向于后者。
三、价值管理的四个核心内容
１、企业在自身定位的基础上明确企业的价值理念。明确企业的价值理念是进行价值管理的第一步。一些企业在经营过程中缺乏明确的价值理念，没有清楚的追求目标，甚至出现不同时期价值目标自相矛盾的状况，导致经营不善。明确企业的价值理念有赖于企业的自身定位。企业不是孤立存在的，企业与消费者、生产资料的供应商以及一些金融部门、社会团体形成的一种链条关系，而众多的链条互相交织又形成网络。在这种错综复杂的关系中，企业要综合考虑其不同的主要互动对象的要求，进行自身定位。最重要的是，企业要避免与互动对象在价值取向上的冲突，如此才能保持长期稳定的合作关系。同时，企业必须考虑其所处的社会环境，尤其是社会的文化传统、价值取向，企业的价值理念应顺应社会的价值取向。不同行业内的企业有不同的特点，企业可以结合行业在国家中的战略地位制定出适合企业的价值理念。
２、企业的存在应该具备一定的社会意义，“企业公民”应承担其社会职责。企业的价值理念要体现企业的社会价值。正如美国安达高公司、美国安利公司总裁德·维士所说，公司应履行作为企业公民的社会职责，并从中体验价值和快乐。公司在参加经济活动的同时，也承担一定的社会职责。企业的价值理念必须要明确体现其社会价值，这是已经被世界５００强以内的众多企业所证明的一个不争的事实。企业的社会价值一方面要求企业的产品、服务必须符合社会的需求，另一方面就是要求企业的非生产性的行为要为社会创造正面的积极影响。通用电气设立了自己专门的服务机构，该机构每年要为社会福利义务劳动。如此以来，企业与社会的发展进步可以融为一体，被社会所接纳的企业可以更好的利用既有的社会资源，企业与社会的发展相适应并且互相促进。企业置身于动态的微调的过程当中，保证了企业战略的稳定性，大大增强了企业的适应能力，企业长久的生命力才有保障。我国企业在这一方面是非常欠缺的，很少有企业认识到自我存在的社会意义。大部分企业的福利行为难免具有商业炒作的色彩，不能够持之以恒。需要指出的是，企业家在企业价值理念的形成过程中发挥着至关重要的作用。企业的价值理念与企业家的作风息息相关，正如通用电气得益于韦尔奇、海尔得益于张瑞敏。一个企业的发展在很大程度上是由企业家的领导风格决定的。
３、取向一致化的企业价值和员工价值。人是企业至关重要的核心资源之一。只有员工的价值与企业的价值观逐渐趋同以后，企业才可能凭借员工方向一致化的努力在竞争中获取优势地位。因此，在明确确立企业的价值理念之后，如何引导员工形成与企业价值理念方向一致的价值观就变得非常重要。需要注意的是，模糊的价值理念往往容易引起自私行为以及部门或个人间的负面竞争。所以，企业的价值理念必须要有明确的界定，同时也会帮助员工充分、准确理解其内涵。企业的价值理念最终要体现在员工的具体行为上。只落实在标语口号上的价值理念毕竟缺乏生命力，不会引起外界太大关注。相反，企业员工的具体行为会直接影响人们对一个企业的看法，员工的工作效率、精神面貌是外界了解企业的窗口，员工的认同感、职业自豪感会有效地向外界传达有关企业价值理念的信息。因此，培养员工的职业自豪感就显得非常关键。一个优秀的企业是不会忽视这一点的。这是一个由被动服从到主观认同再到内化的培养过程。行为上，通过教育，员工被动接受企业的价值观，并以此约束自己的行为；思想上，通过外界的感召，员工自觉接受企业的价值观，在以后的活动中，用企业的价值观指导自己的思想和行为，并随着时间的延伸不断的深化这种认识。
４、塑造社会价值、企业价值、员工价值三者统一的企业文化。这不是一个孤立的过程，其与以上几点是密切交织在一起的。通过对通用电气、ＩＢＭ等业界巨人的研究可以发现，这类企业往往具有成熟的企业文化，其深广的影响力可以使进入企业的新员工迅速地与企业融为一体。企业文化的塑造可以有不同的侧重点，然而最具适应力的企业文化应该实现企业的社会价值、企业价值、员工价值三者的统一，缺一不可。一般，企业文化源于企业的价值理念，如果企业的价值理念包含其社会价值，那么企业的社会价值一定会在企业文化中有所体现，企业文化又会以其无比的凝聚力将企业员工的价值观统一起来，最终达到企业的社会价值、企业价值、员工价值三者的统一。企业的社会价值是企业发展的终极牵引力，它为企业树立了永恒的追求目标，使企业生生不息；员工的价值是企业发展的推动力，企业的一切创新来自于人。企业文化上升到战略的高度是大势所向，企业文化战略是长期稳定的，是企业发展的航向。２１世纪是文化竞争、个性化得以充分发展和认可的时代。显然，具备企业的社会价值、企业价值、员工价值三者统一的企业文化是非常具有竞争力的，这种企业文化才会带给企业成长为巨人的机会。