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BiMBA是一种方向更是一种情怀
2002年，经过资格审核、英语听力和口语测试，我有幸成为BiMBA的一名“插班生”，成为“西部MBA师资奖学金”公益项目的受益者。还记得和杨壮教授一起讨论筹办人力资源管理沙龙、还记得跟同学们分组完成作业一起上台用英语汇报演讲、还记得张五常给我们做报告最后演化成场面盛大的公开演讲、还记得将要离开CCER（现在的国发院）时林毅夫教授专门请秘书约我们临别小叙、还记得2012年去美国访学之前，面签后专门重回朗润园静坐片刻……BiMBA已经成为我职业基因的一部分，BiMBA是一种方向更是一种情怀。
BiMBA的教育既高大上又很接地气。还记得我们给包括林毅夫教授、美国福坦莫大学教授在内的大咖们上课评分，如果评分不过关就会“下课”，这样的真抓实干吓到了来自传统商学院的我。还记得我们小组去惠普（中国）公司多次调研，分头查资料、互相争论、反复修改英文作业和PPT，就为了完成一门课程作业而认真实践。
BiMBA第一代操盘者之一的杨壮教授说BiMBA人是彼此赋能者，强调商学院要中西合璧。BiMBA商学院现任院长陈春花强调唤醒学员的企业家精神，中西合璧，知行合一，家国情怀。细细想来，海尔张瑞敏倡导的“人单合一”、稻盛和夫提出的“阿米巴经营管理”模式、丹娜·左哈尔倡导的“量子管理”，其本质不就是从个人赋能入手再到组织赋能的实现吗？方太的掌门人茅忠群坚守的管理哲学是“中学明道，西学优术，中西合璧，以道御术”，任正非说“管理是华为真正的核心竞争力，华为的成功是管理平台的成功”，具体来说就是“以客户为中心的运营管理”和“以奋斗者为本的人力资源管理”。前者的关键是借助IBM实现了IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）的落地，后者借助英国的任职资格体系实现了对员工有规矩的强激励。BiMBA追求的方向和知名企业的实践“惊人”一致呀！反观国内部分商学院的过度功利化：一方面用“圈子文化”或者学校的知名度吸引学员，另一方面还在用填鸭式、满堂灌的教育方法，再加几个二、三手的案例，热衷于在纸上总结成功企业的成功模式、热衷于“羊毛出在狗身上，猪来买单”的“聪明”模式，而且几乎是足不出课堂。BiMBA的中西合璧、赋能教育、向同学学习、烧脑的游学、思想比人脉更重要的行为逻辑都十分“特立独行”，但也许就是国内商学院未来的发展方向。
BiMBA还在努力做公益，这就是她的情怀。我在CCER学习就是BiMBA针对西部MBA师资的公益项目，昂贵的原版教材、两人一间的公寓、装订精美的课件统统免费——记得还有生活费补贴。“走出朗润园，激发企业家的善意”，BiMBA所倡导的公益不仅出钱，更强调出力——这皆与成功学无关、与盈利模式无关、与善于“投机”的资本无关。这也是我最敬佩和最向往的。
2014年，《福布斯》中文版的商学院排名中，BiMBA全职班排名第一，在职班排名第二，EMBA校友满意度第一。虽然我很讨厌各种排名，但这个排名还是能说明特立独行的BiMBA得到了“功利”市场难能可贵的认可。
正如《尚书》中所言：“非知之艰，行之惟艰也”，国内商学院要真正成为企业家的“摇篮”和“主心骨”还需百倍努力！
西北大学经济管理学院副教授 郭亚军
《BiMBA：企业家精神的唤醒者》2018年第4期
“报告”是管理授权和工作委派的关键 陈招贵
在企业管理中，我们经常会要求管理者要实现权责一致，做到正确授权，充分给予下屬执行某项工作所需要的职权，让各项工作执行得更顺畅，更有效率。
对权责一致的重要性，我们都非常认同，也付诸于实践，形成了良好的管理习惯。但是，管理矛盾总是普遍存在的，有了授权委派，下属是否能有效地完成上司交代的工作任务呢？能否让主管安心和放心呢？
有一次，我对下属交代工作。过了一周后，我问他：“那件工作进行得怎样了？”他的回答是：“是的，我正在思考中。”看他的态度，心里或许是在想：“有什么好急的？你交代的工作，我可是用心在计划呀！中途就横加干扰，烦不烦呀！”我看到他的这种反应，只好不再追问，但是，心中却老是担心那件工作到底何月何日才能完成……
授权委派工作之时，有必要让对方认清“他有报告该项工作进度号情况的义务”。因此在授权委派工作时就应该向你的下属言明：“每天下班之前，向我报告当天有关这项工作的进度与情况。”
下属要定时对上司做如下的报告：“从整体说来，这件工作进行得还算顺利，但是，这个部分却比预定进度慢了些，具体的原因是……”上司接到这个报告后，给以适当的指示，下属也依照上司的指示继续推进工作。
在这个过程中，我们的管理者，要对授权委派的工作负起最终责任，对下属的定时报告给予指导和追踪。因此，授权委派并不表示下属可以借此“为所欲为”。
如果上司认为那个下属的能力足以挑起那件工作的大任（对下属极为信赖），有关工作的报告次数就不必太多，上司也无须屡下指示。
但是，下属至少要在过程中适时报告，上司也由此对该项工作的进度加以追踪，所以，工作控制仍然没有间断。如果下属是个对工作还不太熟悉的人，上司就亦步亦趋，紧跟于后，不时要求他：“你把计算的结果让我看看吧……”了解下属工作情况后，又适时指示他说：“做得很好，下一步就要算出百分比呀。”
换句话说，在这种情况下，上司的工作控制行为就愈为紧凑，频度也愈多。要把授权委派做得“漂亮”、“有效”，上面所说的工作控制就显得非常重要。
在授权委派中，如何让下属有效完成上司交代的工作任务？首先，你要反省自己的错误，当你把工作给下属时，应该交代说：“每隔两天就要向我交出工作情况的报告。”作为上司，事先未向下属表明你需要他做的报告方法以及频度，这是不对的。其次，你要在更浓厚的责任意识下，强而有力地执行控制的工作。例如，你可以强烈地要求说：“我交给你的工作，到现在已经过了十天了'你应该把进行的情形详细说明给我听听啊。”最后，要告诉他报告的重要性：“我交给你的工作，相信你会做得很好，可是，在我的立场来说，我要负起最终责任，所以，你必须不断地向我报告工作进行的情况。”
总之，授权委派工作在实际管理工作中都非常重要，不论是管理者还是被管理者，都要学会如何做好掌控工作及做好报告，这也是维护职场秩序和伦理的重点。任何职场人士都应用心体会及实践。
责任编辑：辛国奇
2002年，经过资格审核、英语听力和口语测试，我有幸成为BiMBA的一名“插班生”，成为“西部MBA师资奖学金”公益项目的受益者。还记得和杨壮教授一起讨论筹办人力资源管理沙龙、还记得跟同学们分组完成作业一起上台用英语汇报演讲、还记得张五常给我们做报告最后演化成场面盛大的公开演讲、还记得将要离开CCER（现在的国发院）时林毅夫教授专门请秘书约我们临别小叙、还记得2012年去美国访学之前，面签后专门重回朗润园静坐片刻……BiMBA已经成为我职业基因的一部分，BiMBA是一种方向更是一种情怀。
BiMBA的教育既高大上又很接地气。还记得我们给包括林毅夫教授、美国福坦莫大学教授在内的大咖们上课评分，如果评分不过关就会“下课”，这样的真抓实干吓到了来自传统商学院的我。还记得我们小组去惠普（中国）公司多次调研，分头查资料、互相争论、反复修改英文作业和PPT，就为了完成一门课程作业而认真实践。
BiMBA第一代操盘者之一的杨壮教授说BiMBA人是彼此赋能者，强调商学院要中西合璧。BiMBA商学院现任院长陈春花强调唤醒学员的企业家精神，中西合璧，知行合一，家国情怀。细细想来，海尔张瑞敏倡导的“人单合一”、稻盛和夫提出的“阿米巴经营管理”模式、丹娜·左哈尔倡导的“量子管理”，其本质不就是从个人赋能入手再到组织赋能的实现吗？方太的掌门人茅忠群坚守的管理哲学是“中学明道，西学优术，中西合璧，以道御术”，任正非说“管理是华为真正的核心竞争力，华为的成功是管理平台的成功”，具体来说就是“以客户为中心的运营管理”和“以奋斗者为本的人力资源管理”。前者的关键是借助IBM实现了IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）的落地，后者借助英国的任职资格体系实现了对员工有规矩的强激励。BiMBA追求的方向和知名企业的实践“惊人”一致呀！反观国内部分商学院的过度功利化：一方面用“圈子文化”或者学校的知名度吸引学员，另一方面还在用填鸭式、满堂灌的教育方法，再加几个二、三手的案例，热衷于在纸上总结成功企业的成功模式、热衷于“羊毛出在狗身上，猪来买单”的“聪明”模式，而且几乎是足不出课堂。BiMBA的中西合璧、赋能教育、向同学学习、烧脑的游学、思想比人脉更重要的行为逻辑都十分“特立独行”，但也许就是国内商学院未来的发展方向。
BiMBA还在努力做公益，这就是她的情怀。我在CCER学习就是BiMBA针对西部MBA师资的公益项目，昂贵的原版教材、两人一间的公寓、装订精美的课件统统免费——记得还有生活费补贴。“走出朗润园，激发企业家的善意”，BiMBA所倡导的公益不仅出钱，更强调出力——这皆与成功学无关、与盈利模式无关、与善于“投机”的资本无关。这也是我最敬佩和最向往的。
2014年，《福布斯》中文版的商学院排名中，BiMBA全职班排名第一，在职班排名第二，EMBA校友满意度第一。虽然我很讨厌各种排名，但这个排名还是能说明特立独行的BiMBA得到了“功利”市场难能可贵的认可。
正如《尚书》中所言：“非知之艰，行之惟艰也”，国内商学院要真正成为企业家的“摇篮”和“主心骨”还需百倍努力！
西北大学经济管理学院副教授 郭亚军
《BiMBA：企业家精神的唤醒者》2018年第4期
“报告”是管理授权和工作委派的关键 陈招贵
在企业管理中，我们经常会要求管理者要实现权责一致，做到正确授权，充分给予下屬执行某项工作所需要的职权，让各项工作执行得更顺畅，更有效率。
对权责一致的重要性，我们都非常认同，也付诸于实践，形成了良好的管理习惯。但是，管理矛盾总是普遍存在的，有了授权委派，下属是否能有效地完成上司交代的工作任务呢？能否让主管安心和放心呢？
有一次，我对下属交代工作。过了一周后，我问他：“那件工作进行得怎样了？”他的回答是：“是的，我正在思考中。”看他的态度，心里或许是在想：“有什么好急的？你交代的工作，我可是用心在计划呀！中途就横加干扰，烦不烦呀！”我看到他的这种反应，只好不再追问，但是，心中却老是担心那件工作到底何月何日才能完成……
授权委派工作之时，有必要让对方认清“他有报告该项工作进度号情况的义务”。因此在授权委派工作时就应该向你的下属言明：“每天下班之前，向我报告当天有关这项工作的进度与情况。”
下属要定时对上司做如下的报告：“从整体说来，这件工作进行得还算顺利，但是，这个部分却比预定进度慢了些，具体的原因是……”上司接到这个报告后，给以适当的指示，下属也依照上司的指示继续推进工作。
在这个过程中，我们的管理者，要对授权委派的工作负起最终责任，对下属的定时报告给予指导和追踪。因此，授权委派并不表示下属可以借此“为所欲为”。
如果上司认为那个下属的能力足以挑起那件工作的大任（对下属极为信赖），有关工作的报告次数就不必太多，上司也无须屡下指示。
但是，下属至少要在过程中适时报告，上司也由此对该项工作的进度加以追踪，所以，工作控制仍然没有间断。如果下属是个对工作还不太熟悉的人，上司就亦步亦趋，紧跟于后，不时要求他：“你把计算的结果让我看看吧……”了解下属工作情况后，又适时指示他说：“做得很好，下一步就要算出百分比呀。”
换句话说，在这种情况下，上司的工作控制行为就愈为紧凑，频度也愈多。要把授权委派做得“漂亮”、“有效”，上面所说的工作控制就显得非常重要。
在授权委派中，如何让下属有效完成上司交代的工作任务？首先，你要反省自己的错误，当你把工作给下属时，应该交代说：“每隔两天就要向我交出工作情况的报告。”作为上司，事先未向下属表明你需要他做的报告方法以及频度，这是不对的。其次，你要在更浓厚的责任意识下，强而有力地执行控制的工作。例如，你可以强烈地要求说：“我交给你的工作，到现在已经过了十天了'你应该把进行的情形详细说明给我听听啊。”最后，要告诉他报告的重要性：“我交给你的工作，相信你会做得很好，可是，在我的立场来说，我要负起最终责任，所以，你必须不断地向我报告工作进行的情况。”
总之，授权委派工作在实际管理工作中都非常重要，不论是管理者还是被管理者，都要学会如何做好掌控工作及做好报告，这也是维护职场秩序和伦理的重点。任何职场人士都应用心体会及实践。
责任编辑：辛国奇