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为什么贾跃亭所构想的符合时代潮流的、符合未来发展的组织模式，在他手上却做不成
乐视最早提出了以用户为中心的“平台+内容+终端+应用”的生态发展模式，是为了给客户真正创造一体化的价值体验。随后，乐视陆续提出了打造七个生态、开放组织边界、实现生态的“化反理论”，其实就是通过生态连接，使一个企业能够突破边界，来实现聚合式的生长。
应该说，从乐视提出的理念、商业模式来看，都没有错。但为什么贾跃亭所构想的这套符合时代潮流的、符合未来发展的组织模式，在他手上却做不成？错在什么地方？
“平台化+生态化”是未来组织方向
首先，乐视所构建起来的商业模式，所提出来的理念是符合未来发展趋势的。未来的组织是什么样的状态？是组织平台化管理与生态化经营模式。它代表未来组织演进的方向！
传统组织是有围墙的花园，未来的组织是一个生态圈，一个交互系统，而这需要整个生态的茂盛，而不是某一个企业成为一棵独木。
为什么会产生平台组织？
未来组织如何变得更加充满活力，更具创新能力，如何让员工创造价值，释放个人潜能，如何快速响应消费者的需求，如何跟外部环境更多进行价值连接和能量置换，这是平台化产生的基础。
从现实来看，全球的企业不管是苹果、谷歌、Facebook、亚马逊还是微软，这几家企业的市值超过3万亿美元，全球用户数十亿，他们所采用的组织模式就是平台化+生态化。从国内企业来看，华为、怡亚通、小米、阿里、韩都衣舍都是采用了这种模式。
还有，永辉超市也形成了“大平台+小前端+富平台+共治理”的生态型组织，专注各个品类，将经营权逐渐下放，每个经营单元都贴近市场，激活了组织内部活力；美的这两年，把分散的各个事业部的利益和权利回收到总部，实现公司总部的所谓“七八九工程”——七个平台，八个职能，九大事业部，提高整个组织的资源配置能力和赋能能力；京东也推出了新的组织模式，建立客户导向网络型组织，建立价值契约的钻石形组织，建立竹林生态的生态型组织……
可以看出，中国优秀企业正在走的路，基本上都是如此。可为什么很多企业做成了，贾跃亭没做成？其成功要点是什么？
“平台化+生态化”组织成功要点
第一，“平台化+生态化”组织是基于互联网和共享经济下，组织长期的战略选择与经营管理模式创新，作为企业家必须有长远的战略意识，有足够的战略耐心与战略定力，有超强的执行经营团队。平台商业模式的精髓，在于打造一个完善的、成长潜力强大的生态圈，这非一日之功。海尔的平台化与生态化战略始于2003年，小米的平台化与生态布局也始于五六年前，如今才初见成效。温氏的平台化+分布式养殖生态圈构建花了20年。
我们不否认贾跃亭有野心、有胆识，但是太着急、等不及、蒙眼狂奔；沉溺横向扩张，急于做大，不能有序控制企业家欲望及把控成长节奏；玩概念拉市值、不切实际、不靠谱的成长目标，投机心态，机会导向而非战略导向；仅靠个人能力和一批挖来的能人，没有基于统一价值观的、具有超强执行力的经营团队。
第二，占据产业制高点，形成足够优势，并承担生态主导责任。不是所有企业都能成为平台化组织，绝大多数企业是被平台化、被生态化的。不是想形成平台化、生态化就能成为平台化组织，必须要形成优势与核心能力才能连接和整合生态资源。阿里是将淘宝、天猫做成功了，拥有巨大流量才能连接和整合生态资源；GE是在发动机引擎领域形成了绝对产品领先优势，才形成工业互联网生态；小米是在品牌和电商入口形成了足够影响力，才构建了产业生态链。此外，作为平台主和生态主要有优质资源配置和赋能的能力，被平台化、被生态化的企业和自主经营体借助平台和生态才能挣钱，生存能力更强。温氏为什么能连接56000多个家庭农场？OPPO和vivo为什么能连接25万家门店？关键在于加入其产业链平台能挣钱，是真正的共生共赢。
那么乐视的产业优势是什么？其实没有形成。跟着乐视干的企业挣了钱吗？没有！如果贾跃亭有足够的耐心将视频这一产业做深做透，抓住短视频、直播的机遇，形成产品优势和用户体验优势、客户连接优势，然后再做其他生态，乐视是有机会成功的。然而，贾跃亭放着模式清晰的视频内容、版权、电视、手机不做，一头扎进没有任何优势的无底洞汽车产业，体现了贾跃亭是在玩生态概念、炒生态概念，而不是真做生态企业，这是玩性+任性的表现。虽然乐视的生态给自己带来了利益，给用户带来了便利，但没有给其他企业带来更多收益，注定形成不了生态闭环。本质上，乐视生态圈的参与者只有自己，是自嗨，因而不具有生态圈的典型特征。
第三，连接与数据驱动经营。没有足够的连接与价值，数据不能上移，经营决策不能实现数据驱动，平台化与生态化就是一盘散沙，形成不了生态整合优势。连接产生价值。连接两个以上的资源方或需求方，创造出各方各自独立时无法存在或产生的价值，比如百度连接搜索者与信息，淘宝连接买家与卖家，微信连接人与人；连接产生生态，这个生态系统会产生大量的数据，而这些数据的挖掘经营，又会让整个生态系统更智能、更高效。
反观贾跃亭的乐视是贾跃亭个人驱动型的组织，是一个人在赌，没有形成团队，内部是各自为政的项目团队。没有数据，没有连接，权利下不去，责任也沉不下来，只有贾跃亭自己在谈目标，却无人真正对绩效目标与结果负责。
第四，构建强大的平台管理与服务力，实现有效资源配置与赋能。比如华为，能够提供综合所有新ICT技术、云管端协同的一站式基础架构平台，帮助企业在数字时代保持竞争力，构建三大管理服务平台：技术平台、资源平台、服务平台。华为内部还建立了十大管理平台，实现内部员工协同，只有内部建立平台，才能开放、高效。
第五，构建有效的客户化、市场化的平台运行机制与模式。“平台化+生态化”组织运行模式的特点是平台功能市场化，各经营单元独立核算、自主经营。平台组织的建构，可以依平台功能市场化程度以及市场化方向分为四种模式，部分功能向外市场化，部分功能向内市场化，全面功能向内市场化，以及完全向外市场化的人人平台+生态化组织。在海尔自主经营体，有完全自主的人事与财务权，犹如一个生命有机体；在温氏，每个家庭农场都是独立核算、自主经营，市场化平行协同。
第六，营造共创共享机制与开放协同文化。生态型组织是一个共生、共担、共创、共享的协同生态体。在企业内部它是一个全员参与的组织模式，参与者要共享目标，共担风险、共同参与规则制定并作出双向承诺，以维持有序的创新活动，组织内外部基本采用合伙人机制，管理者不是指挥者而是资源提供者与支持者；规则的制定必须由参与的员工及生态参与者共同决定，让员工和生态参与者产生自愿性承诺，通过参与者之间的约束力而非上下级的权威压制来使员工发挥最大作用。要做到：信息透明共享，同级自动协同，全员认可激励，利益分享，我参与、我创造、自我驱动；组织具有开放、融合、自动协同文化。
很多人说乐视就是钱不够用，确实对一个企业来讲需要花钱，但是我认为这不是钱的问题，还是人的问题，最终还是企业家的问题——出在企业家精神缺失上。中国企业在面临新的发展时期，必须要实现自我超越，必须重塑企业家精神。另外，在中国市场上不能只崇拜勝利者，同时也要为失败者鼓掌，因为他们的失败，为未来企业的胜利奠定了基础。
责任编辑：朱丽
乐视最早提出了以用户为中心的“平台+内容+终端+应用”的生态发展模式，是为了给客户真正创造一体化的价值体验。随后，乐视陆续提出了打造七个生态、开放组织边界、实现生态的“化反理论”，其实就是通过生态连接，使一个企业能够突破边界，来实现聚合式的生长。
应该说，从乐视提出的理念、商业模式来看，都没有错。但为什么贾跃亭所构想的这套符合时代潮流的、符合未来发展的组织模式，在他手上却做不成？错在什么地方？
“平台化+生态化”是未来组织方向
首先，乐视所构建起来的商业模式，所提出来的理念是符合未来发展趋势的。未来的组织是什么样的状态？是组织平台化管理与生态化经营模式。它代表未来组织演进的方向！
传统组织是有围墙的花园，未来的组织是一个生态圈，一个交互系统，而这需要整个生态的茂盛，而不是某一个企业成为一棵独木。
为什么会产生平台组织？
未来组织如何变得更加充满活力，更具创新能力，如何让员工创造价值，释放个人潜能，如何快速响应消费者的需求，如何跟外部环境更多进行价值连接和能量置换，这是平台化产生的基础。
从现实来看，全球的企业不管是苹果、谷歌、Facebook、亚马逊还是微软，这几家企业的市值超过3万亿美元，全球用户数十亿，他们所采用的组织模式就是平台化+生态化。从国内企业来看，华为、怡亚通、小米、阿里、韩都衣舍都是采用了这种模式。
还有，永辉超市也形成了“大平台+小前端+富平台+共治理”的生态型组织，专注各个品类，将经营权逐渐下放，每个经营单元都贴近市场，激活了组织内部活力；美的这两年，把分散的各个事业部的利益和权利回收到总部，实现公司总部的所谓“七八九工程”——七个平台，八个职能，九大事业部，提高整个组织的资源配置能力和赋能能力；京东也推出了新的组织模式，建立客户导向网络型组织，建立价值契约的钻石形组织，建立竹林生态的生态型组织……
可以看出，中国优秀企业正在走的路，基本上都是如此。可为什么很多企业做成了，贾跃亭没做成？其成功要点是什么？
“平台化+生态化”组织成功要点
第一，“平台化+生态化”组织是基于互联网和共享经济下，组织长期的战略选择与经营管理模式创新，作为企业家必须有长远的战略意识，有足够的战略耐心与战略定力，有超强的执行经营团队。平台商业模式的精髓，在于打造一个完善的、成长潜力强大的生态圈，这非一日之功。海尔的平台化与生态化战略始于2003年，小米的平台化与生态布局也始于五六年前，如今才初见成效。温氏的平台化+分布式养殖生态圈构建花了20年。
我们不否认贾跃亭有野心、有胆识，但是太着急、等不及、蒙眼狂奔；沉溺横向扩张，急于做大，不能有序控制企业家欲望及把控成长节奏；玩概念拉市值、不切实际、不靠谱的成长目标，投机心态，机会导向而非战略导向；仅靠个人能力和一批挖来的能人，没有基于统一价值观的、具有超强执行力的经营团队。
第二，占据产业制高点，形成足够优势，并承担生态主导责任。不是所有企业都能成为平台化组织，绝大多数企业是被平台化、被生态化的。不是想形成平台化、生态化就能成为平台化组织，必须要形成优势与核心能力才能连接和整合生态资源。阿里是将淘宝、天猫做成功了，拥有巨大流量才能连接和整合生态资源；GE是在发动机引擎领域形成了绝对产品领先优势，才形成工业互联网生态；小米是在品牌和电商入口形成了足够影响力，才构建了产业生态链。此外，作为平台主和生态主要有优质资源配置和赋能的能力，被平台化、被生态化的企业和自主经营体借助平台和生态才能挣钱，生存能力更强。温氏为什么能连接56000多个家庭农场？OPPO和vivo为什么能连接25万家门店？关键在于加入其产业链平台能挣钱，是真正的共生共赢。
那么乐视的产业优势是什么？其实没有形成。跟着乐视干的企业挣了钱吗？没有！如果贾跃亭有足够的耐心将视频这一产业做深做透，抓住短视频、直播的机遇，形成产品优势和用户体验优势、客户连接优势，然后再做其他生态，乐视是有机会成功的。然而，贾跃亭放着模式清晰的视频内容、版权、电视、手机不做，一头扎进没有任何优势的无底洞汽车产业，体现了贾跃亭是在玩生态概念、炒生态概念，而不是真做生态企业，这是玩性+任性的表现。虽然乐视的生态给自己带来了利益，给用户带来了便利，但没有给其他企业带来更多收益，注定形成不了生态闭环。本质上，乐视生态圈的参与者只有自己，是自嗨，因而不具有生态圈的典型特征。
第三，连接与数据驱动经营。没有足够的连接与价值，数据不能上移，经营决策不能实现数据驱动，平台化与生态化就是一盘散沙，形成不了生态整合优势。连接产生价值。连接两个以上的资源方或需求方，创造出各方各自独立时无法存在或产生的价值，比如百度连接搜索者与信息，淘宝连接买家与卖家，微信连接人与人；连接产生生态，这个生态系统会产生大量的数据，而这些数据的挖掘经营，又会让整个生态系统更智能、更高效。
反观贾跃亭的乐视是贾跃亭个人驱动型的组织，是一个人在赌，没有形成团队，内部是各自为政的项目团队。没有数据，没有连接，权利下不去，责任也沉不下来，只有贾跃亭自己在谈目标，却无人真正对绩效目标与结果负责。
第四，构建强大的平台管理与服务力，实现有效资源配置与赋能。比如华为，能够提供综合所有新ICT技术、云管端协同的一站式基础架构平台，帮助企业在数字时代保持竞争力，构建三大管理服务平台：技术平台、资源平台、服务平台。华为内部还建立了十大管理平台，实现内部员工协同，只有内部建立平台，才能开放、高效。
第五，构建有效的客户化、市场化的平台运行机制与模式。“平台化+生态化”组织运行模式的特点是平台功能市场化，各经营单元独立核算、自主经营。平台组织的建构，可以依平台功能市场化程度以及市场化方向分为四种模式，部分功能向外市场化，部分功能向内市场化，全面功能向内市场化，以及完全向外市场化的人人平台+生态化组织。在海尔自主经营体，有完全自主的人事与财务权，犹如一个生命有机体；在温氏，每个家庭农场都是独立核算、自主经营，市场化平行协同。
第六，营造共创共享机制与开放协同文化。生态型组织是一个共生、共担、共创、共享的协同生态体。在企业内部它是一个全员参与的组织模式，参与者要共享目标，共担风险、共同参与规则制定并作出双向承诺，以维持有序的创新活动，组织内外部基本采用合伙人机制，管理者不是指挥者而是资源提供者与支持者；规则的制定必须由参与的员工及生态参与者共同决定，让员工和生态参与者产生自愿性承诺，通过参与者之间的约束力而非上下级的权威压制来使员工发挥最大作用。要做到：信息透明共享，同级自动协同，全员认可激励，利益分享，我参与、我创造、自我驱动；组织具有开放、融合、自动协同文化。
很多人说乐视就是钱不够用，确实对一个企业来讲需要花钱，但是我认为这不是钱的问题，还是人的问题，最终还是企业家的问题——出在企业家精神缺失上。中国企业在面临新的发展时期，必须要实现自我超越，必须重塑企业家精神。另外，在中国市场上不能只崇拜勝利者，同时也要为失败者鼓掌，因为他们的失败，为未来企业的胜利奠定了基础。
责任编辑：朱丽