“太阳王”施正荣将理想中的尚德电力（简称“尚德”）描述为一名35、36岁的中年男子——高大、英俊、强壮，有责任感，思维敏捷，开放且有活力，永远挑战自己的极限。
　　2012年3月份发布的尚德2011全年财报显示，这名“中年男子”正经历着一场前所未有的“中年危机”。
　　创业十年，出货量全球最大，亏损亦为行业之首——全年净亏损10亿美元，这头把交椅好比架在炭火上的一口锅，好不灼人。
　　事实上，在行业盈利水平普遍较高的2010年，尚德的主业已陷入亏损。越来越多关注尚德的人开始发问：尚德怎么了？
　　产能飙升，价格崩溃
　　尚德崛起于“超常规发展”。当“阳光首富”施正荣作为“中国制造”新形象的代表出现在国际舞台时，关于“尚德奇迹”、“尚德神话”的解读大量出现。
　　2002年9月，尚德第一条10兆瓦太阳能电池生产线投产，产能相当于此前4年全国太阳能电池产量的总和。
　　2004年以前，尚德产能不超过100兆瓦。
　　2005年圣诞前夕，尚德成为首家在美国纽约证交所上市的中国民营企业。这一创举的远期示范效应是，日后出现了十多家中国光伏企业集体登陆北美证券市场。
　　2006年，尚德的产能从150兆瓦增长至 270兆瓦，增幅为80%。
　　至2007年，尚德的产能扩张至540兆瓦。5年时间，尚德完成了一般企业可能30年才能完成的目标。
　　在国际金融危机前，施正荣扩充产能的脚步一直未停歇。2008年8月，前富士康高管江宗宪“空降”尚德，成为首席运营官。施正荣给江宗宪的任务就是要扩充产能，以追赶未来3～5年的市场计划。
　　从2010年二季度开始，尚德的出货量已超过美国同行，排名全球第一。
　　其时市场无限大，只要出货就能赚钱。抢占市场的关键就在于供应商的产能。多家在美上市光伏企业的财报显示，2005年前后 整个光伏组件行业的毛利率均高于20%，部分企业甚至超过30%。
　　各路资本在财富神话的刺激下汹涌进入光伏行业。2001年施正荣创业时，中国光伏电池产量仅为3兆瓦；到2007年，中国光伏电池的产量已达到1088兆瓦，居世界第一，6年增长了360多倍。此后5年，行业的生产规模每年增长近150%。
　　“许多八竿子打不着的企业都来做光伏了”，北京交通大学太阳能研究所所长徐征告诉《望东方周刊》，“山东一些做纺织的，温州、南方许多原来做服装、皮革、皮具甚至还有做眼镜的企业都进来了。”
　　资本的狂热带来了行业的非理性繁荣。低水平重复、同质化竞争愈演愈烈，行业利润迅速被摊薄。
　　技术研究出身的施正荣似乎并不擅长性价比优势的比拼。尚德的净利润率在2004年达到23. 2%之后便持续下跌。即便在行业繁荣的2005～2007年间以及2009年，尚德也同样维持着较低净利润率。与此同时，尚德的资本负债率一直居高不下。
　　“蓝海行业做成了红海格局，光伏的暴利时代永远终结了。” 原无锡尚德CFO、天华阳光控股有限公司CEO张怡对《望东方周刊》说，“过去这些年很多光伏企业的产能扩张都已远超过利润与现金流的支持，每年产能扩张超过100%。90%的产能扩张靠的是现金流加上银行融资。”
　　2011年，受欧洲下调光伏补贴、美国债务危机、多晶硅价格暴跌等多重因素的影响，光伏产业步入寒冬，用南玻集团太阳能事业部负责人姜维武的话来说：“五成的企业处于停工状态，三成企业减产一半，其余的两成处于勉强维持状态。”
　　这个多年来狂速扩张的产业直面产能过剩、供过于求的尴尬。
　　行业标杆尚德也不得不放慢步伐，转向降低生产成本，计划在2012年底组件目标成本降至每瓦0. 65美元，较2011年下降一半。
　　产业链协同困境
　　正如吴晓波在《大败局》中所言：当企业处于超常规的加速发展阶段的时候，一切的危机都会被速度所掩盖。可是，当进入持续稳定期后，所有的弊端和矛盾马上会一一地暴露出来。
　　毛利率低下一直困扰着尚德。高成本主要源于上游硅料和硅片环节的缺失。
　　长期以来，光伏产业内部一直存在着商业模式和组织形式之争，以英利绿色能源为代表的企业坚定地做垂直一体化，以尚德为代表的企业则信奉专业化生产。
　　国际金融危机让光伏企业遭遇了首次行业“洗牌”，硅料从每公斤500美元的高价跌落到几十美元，中小型的组件厂或硅料厂纷纷停产、倒闭，大多数工厂毛利呈负值。而垂直一体化工厂“风景这边独好”，天合光能和英利等厂不但蝉联了行业毛利率的冠亚军，还获得“最低成本”之誉。
　　这让施正荣陷入反思：“在一个产业没有成熟的时候，甚至是非常初级的阶段，全产业链是有一定优势的。因为供应链本身不健全，如果你自己能掌握供应链，就能够控制利润水平。随着产业慢慢成熟，再转向专业化可能会更合适。”于是尚德决定自产50%的硅片，剩下的一半依靠采购，这样既可起调节作用，又能为专业化转向预留空间。
　　为加强对产业链上游的控制，尚德一度尝试建立光伏联盟，曾与环太硅科技有限公司成立硅片合资企业，并耗资近1亿元收购了硅片供应商顺大控股。这两项投资都不能用成功来作评，至少还不能说施正荣商业整合经验的丰足。
　　但尚德并未因此放弃对产业链上游的延伸。 2009年，尚德出资640万欧元购买多晶硅料生产商亚洲硅业的少量股权。2010年底，尚德收购硅片生产商荣德新能源。2011年底，山西长治市政府多位人士证实，在以煤炭资源换取投资的承诺下，尚德已投资当地一个3万吨的多晶硅项目。
　　在此期间，施正荣还进军下游，在卢森堡合资成立了一家太阳能项目公司——环球太阳能基金，尚德承诺出资2. 58亿欧元， 占基金规模的86%。自2010年成立以来，这一基金的贡献是尚德财报上最大的亮点。
　　尚德电力公关总监陈晓东告诉《望东方周刊》：“尚德一直都想要保持专业化生存，但会根据不同阶段做出适应性的转变。尽管全产业链获得了一定的利益，但相关企业的包袱也较大，已经可以看到例证。尚德一直想做专注的事，但外界干扰较大，这是对尚德的考验。”
　　
　　分歧
　　成本高企的另一大原因归咎于用人制度。
　　为储备国际化人才，尚德曾有两次人事大变动，大量引进拥有跨国公司背景和海外生活经验的人才。
　　新人与老人之间、国际化人才与本土人才之间矛盾较多，沟通成本成倍上升。一位尚德离职高管表示：“很多简单的事情被弄得很复杂，内耗很大。”
　　2010年6月，尚德基层员工的离职率从6%突增到12%。后以全员涨薪20%～30%为代价才得以平复。
　　管理层在用人和扩张上的分歧已近公开化。不止一位老员工对公司过快扩张导致负债率高企提出异议。
　　2011年，从CFO张怡到高级副总裁蔡世俊，再到跟随施正荣多年的副总裁邵华千等创业元老接连离去。
　　选择离开的还有海外高管。2011年7月，尚德电力美国业务总裁陈立志离职。2012年1月21日，尚德的首席运营官兼产品管理副总裁DavidHogg“由于个人原因”辞职。
　　高管离职潮的上演与行业颓势亦脱不了干系。由于光伏股价集体低迷，自2011年以来，天合光能、赛维LDK、晶澳太阳能、昱辉阳光等多家美国上市光伏企业的CFO、审计委员会主席都相继离职。
　　现在，施正荣开始了另一种尝试。他成立了领导力学院，培训中高层职员；选拔有潜力的经理，派往尚德在全球的分公司参与国际化的运营。
　　技术研发与生产力
　　作为科技创新型企业的代表，尚德的科技研发能力一直为人所关注。
　　根据公开资料，尚德在世界各地有400多名研发人员，科研经费年均投入3000万美元左右。尚德还专门制定了《科技项目奖励办法》，最高奖项达到100万元人民币。
　　为证明尚德的技术领先性，冥王星（Puto）技术的成功研发近几年被不断宣传。“冥王星”被称作世界上最强大的多晶硅技术，由尚德与澳大利亚新南威尔士大学合作开发。后者是施正荣的母校。
　　2009年，尚德的“冥王星”技术就被宣布研发成功，当时，应用该技术的单晶和多晶光伏电池转换率分别达到约19%和17%，“堪称革命性突破”。施正荣很快就向各界高调谈论此事。也许由于尚德过于急迫要将此研发转化为产品，导致忽视了一些影响产品25年寿命的指标，不得不倒过来补做。
　　2012年3月，经新加坡太阳能研究所的证实，该电池效率被提高到20. 3%的世界纪录。尚德方面估计，最短在6个月后将可以看到21%的转换效率。
　　尚德的尴尬在于叫好不叫座。陈晓东承认此类产品“还未大量投放市场”。他向本刊记者解释说：“何时量产要看市场需求。尚德做好了量产的准备，包括设备及技术稳定性。但由于阶段性成本的限制，转换率高的未必为客户所接受。客户选择的总是性价比最高的产品。”
　　国家发改委能源研究所副所长李俊峰对《望东方周刊》说：“（光伏业）国内所有的企业都没有核心技术。”他认为，核心技术不是说的，而是要在市场上见，只有市场才是试金石。
　　《光能》杂志曹宇对《望东方周刊》表示：“行业现在已经有点限制新技术的发展，因为大家都在求生存，研发却非短期可以完成，初始阶段一定会涉及成本的提高。”
　　尚德的老对手英利集团将在2012年为德国IBC SOLAR AG提供180兆瓦多晶和熊 猫单晶组件。英利集团自主研发建立的国内首座光伏隔音墙也将采用熊猫组件。英利的“熊猫计划”同样致力于提高电池转换效率，经常被人与尚德的“冥王星计划”相提并论。
　　徐征的看法是：“尚德不能说是国内最领先的光伏企业。英利、天合、南京中电都有类似的研究方案。但光研究出来没用，还要产业化，还要看成本、成品率、稳定性，还有很多路要走。”
　　转型
　　相比目前尚德以制造业为核心，未来的尚德可能不会局限于此。
　　施正荣计划以供应链为核心展开新一轮公司调整，并邀请了知名的IBM咨询为尚德设计方案。
　　在尚德和IBM联合举办的全球光伏产业供应链高峰论坛上，IBM全球咨询部张居平提到了光伏业的两个转型，一是业务转型，从单一的专业化生产转型为全产业链和解决方案提供商；二是管理转型，从硅片、电池、组件到电站建设、电站运营，不同板块间的协同能力将是管理上的一大挑战。
　　施正荣已悄悄完成对尚德控股母公司构架的重整。与大家熟知的尚德相比，目前的尚德电力已远远超出无锡尚德的范畴。
　　无锡尚德以外，尚德电力的母公司近年来在海外成立了近20家分公司、子公司甚至孙公司，这些公司形成了尚德在海外运营与扩展业务的平台，尚德在日本、欧洲、美洲、韩国、澳大利亚等地区的业务，以及尚德将重点发展的能源工程公司都被注入其中。
　　无锡尚德作为制造中心在整个体系中的地位开始削弱。
　　转型成为系统集成商被视作光伏业未来的发展趋势。
　　2011年2月16日，尚德电力和匹克国际贸易(天津)有限公司联合宣布，未来三年内，双方将向联合国提供价值8000多万美元的太阳能发电系统。这个项目标志着尚德从产品制造商向系统集成商的升级，包括产品供货到安装及售后服务。
　　施正荣表示：“我们不仅要占据‘微笑曲线’的下端，更要快速向曲线的两端拓展，特别是向应用端——项目开发市场进军。”
　　尚德已承建了一系列集成太阳能发电系统，包括北京国家体育场130千瓦光伏项目，世博会中国馆和主题馆3. 12兆瓦光伏屋顶一体化项目及坐落在无锡的1兆瓦的光伏系统一体化建设的尚德电力总部大楼。
　　更具标志意义的举动是环球太阳能基金的成立。该基金为研发太阳能项目的非上市公司，目前项目基本集中在欧洲。以基金形式去运作电站并辅以组件生产，国内目前只有尚德一家公司。
　　尚德模式
　　有消息说，为帮助尚德渡过难关，无锡市政府已成立专门工作小组。但施正荣对此予以否认。
　　用施正荣自己的话来说，尚德与无锡市政府之间的关系可以概括为：“无锡市政府诞生了尚德，又再生了尚德。”
　　当年，在无锡市政府的强力支持下，无锡当地的8家国有企业“七凑八凑凑了650万美元，才使尚德能够成立”。在2004年8月，政府支持尚德顺利实现了国有股退出，并为尚德公开上市铺平道路。
　　在光伏寒冬之前，尚德经历过两次生存危机。
　　第一次是在2003～2004年，最艰难的时日尚德曾两个月发不出工资，靠股东担保、银行贷款渡过难关。
　　第二次危机发生在2008年。尚德因国际金融危机实施裁员，股价暴跌、资金链紧张，一度传出破产消息。有消息称，时任无锡市主要领导亲自带着施正荣拜访当地四大国有银行，获贷款30亿元才渡过难关。
　　尚德就成了无锡的城市名片，影响并融入其城市精神。2004年9月，无锡的城市精神表述用语正式确定为“尚德务实、和谐奋进”。政府搭台、创业者唱戏的尚德模式被广泛效仿。
　　有评论认为，企业能否基业长青，“中国制造”能否摆脱大而不强的现状，终究要由市场说了算。