张源源　赵春森／译
　　
　　最近，我听到一些学校领导的抱怨：“我们不能改变学校的等级制度，因为这是我们学校文化的一个部分。”“政府反馈的信息在学校没有任何作用，因为学校的文化不承认他们的反馈。”“家长不明白变革学校的文化是无法通过一个法案而达到的。”细想这些话，每一句都包含了一个词——文化。但是文化这个词的意义却涉及了从政策、习俗到深植于个人信念系统中的喜好等等这些领域。
　　文化变革，虽然具有挑战性和长期性，但它对于学校的发展来说，不仅是可能的，而且是必要的。尤其对于组织中的利益相关者，他们将“文化”这个词作为社区领导追求进步、抑制革新以及保持现状的法宝。近几十年，教育标准运动的经验告诫我们：没有文化的变革只能是一次徒劳的尝试。
　　那么，应如何变革学校的文化呢？校长应该在变革的过程中协调四个因素。
　　第一，明确什么是你不该改变的，辨别你想维护的特殊的价值观念和传统。相比较耗尽所有的政治资本和降低学校的信任度去进行一场整体变革的战斗，有效能的校长通常只会选择在稳定的背景下安排变革的进行。他们会注意避免传达以下的信息：“你过去所做的每一件事情都是无效的，你的教学、经验和专业评价是不适用的。”而会选用更加富有建设意义的信息，如“我只是邀请你参与到一个对你和我们为之服务的利益相关者的都有意义与价值的改进中来。”许多学校都会珍惜在体育、音乐、美术方面卓越的传统。但是，当领导者宣称文化科目的成就应获得优先发展时，那么这些传统必定受到威胁。有效能的学校领导者能够识别并建立这种传统，而不是去同它们对抗。
　　第二，辨别行动的重要性。学校文化变革的成功仅仅依靠演说和宣传是不够的。为了引领改革走向成功，你必须在制定政策时做个人转变（谁拥有权力去决定做什么），个人时间分配（你将接受哪一个会议的邀请，而又会拒绝哪一个）以及与同事的关系。
　　对于富有意义的文化变革来说，最大的障碍便是横亘于领导者所说的重要性与实际上他们行动程度之间的差距。当一位领导宣称要创建“合作型文化”时，每次会议却仍是一系列冗长的训话、通告以及警告，相信教职工也不会被其文化变革的理念所吸引。如果领导者为了鼓励低水平的学生而给他们较高的分数来达到“高期望的文化氛围”时，显然，这也会破坏教职工的信念。同样，备受尊重的学校文化也会被校长傲慢、苛求、愤怒的电子邮件和语音留言所损害。因此，领导者应言行一致。当学校教职工从领导那里听到变革的呼吁，而领导者的个人行为却仍然没有改变，他们对变革的希望则会转化为对现实的极度不满。
　　第三，将正确的变革手段运用到你的学校或学区，克里斯藤森、马克思以及斯蒂文森区分了文化手段（如习俗、传统）、权力手段（如威胁、强制）、管理手段（如培训、常规礼仪和测量手段）以及领导手段（如角色模仿和愿景）这四种手段之间的不同。领导者应该在综合教职工的想法和达到目的的手段等因素来进行选择。那些用一种特定的变革手段去进行改革的领导者就如同一个人手持铁锤，只看到钉子，而忽视了其他。
　　第四，做好做“枯燥的工作”的准备。在《山外有山：保罗·法莫——一个想要治愈世界的人》这本书中，特蕾西·基德描述了著名的传染病专家、国际健康治疗中心的领导者法莫对从海地最偏远贫穷的村民，到哈佛医学院的人员，再到美国联邦政策制定者的利益相关者的观念和习俗所进行的彻底改革。法莫推翻了传统的健康保健观念。那么引导他走向获得殊荣的秘密是什么呢？就是乐意去做毫无乐趣的、枯燥的工作。
　　尽管教育领导可能做演说、参加会议，但他在追求学校文化变革的同时，也意味着承担风险。以加利福尼亚州幕瑞德联合校区的监管人——斯坦·斯彻尔为例。如果变革不成功，他将很有可能成为一个后备老师，或者在寒冷早上5点就要与客车司机为伍。
　　有意义的学校改进始于文化变革，而文化变革则始于学校领导。
　　（作者单位：东北师范大学 哈尔滨师范大学）