社会对研发人员有种约定俗成的评价是“神秘”、“另类”、“特殊”、“不好管”。因此,对于研发组织,似乎需要特殊的制度和文化。是否真有这样的特殊性?或者除了特殊性之外,它还应不应该有与所属企业的一些共性?其个性如何尊重,其共性又应如何体现?其团队个性又如何在文化建设中养成?长安汽车工程研究院的文化建设正是在破解这一系列的问题中大胆实践不断探索,积累了一些作法和经验。
　　
　　三国四地五湖四海
　　
　　长安汽车工程研究院从1998年长安技术中心成立,发展到今天已形成域跨三国四地,人员来自五湖四海。除本部重庆外,在欧洲、日本、上海均设有分中心,共有7个不同国籍的人聚在一起工作,总人数已逾2 000人。
　　毛泽东同志说:“我们来自五湖四海,为了一个共同的目标,走到一起来了。”但是,加盟到研究院的成员是否有这样的共同目标,是否有相同的价值观、相同的行为方式和工作习惯,只有解决了多元化的文化背景和价值观,激发出员工的活力,我们才能将这2 000人的队伍形成团队,共同承载这个研发组织存在的价值。为此,我们必须将人统一在一面大旗下,而这杆大旗我们必须尽快树立起来,让员工明确前进的方向和目标。同时,要建立基本趋同的价值观,实现员工对完成工作方式、以及员工对工作和产品看法的基本一致。
　　我们从四个纬度着手“文”的提炼。一是从公司文化理念和企业历史传承中提炼文化基因。二是从汽研院阶段发展战略任务中提炼当期最紧迫需要的文化要素;三是汽研院管理团队的主观意愿要求;四是团队成员的大众心理需求;前两个角度侧重了“事”的关注,后两个角度则重点关注的是人。因为文化最终结果是团队成员的教习和养成,因此,让团队成员及早地参与,会对后面规范的养成起到事半功倍的效果。为此,汽研院文化推进小组在文化理念提炼过程中,充分收集员工建议,广泛听取员工意见,调查员工近千人,占员工比例近70%;访谈焦点人员30余人,核心管理人员访谈比例达100%。经过长达一年的调查、访谈、分析、讨论,多次的碰撞,多次的修改,多次的创新锤炼,最终提炼出了具有公司领先文化共性又兼有研发团队个性特征的文化理念,即“造就国际一流团队,追求客户满意方案”的愿景和“创新、求真、合作、高效”的价值观。
　　
　　文化管理有“理”有“管”
　　
　　文化研究专家理查德•巴雷特认为,有效的组织文化不是领导者主观意识的体现,过去和当前的领导者们的个人特征仅构成组织文化的原始雏形,必须围绕组织目标予以改造和提炼。文化管理,不能片面强调文化的重要性,也不能“纯管理”,必须文化与管理、理性与艺术性双管齐下。
　　一理:公司文化与汽研院文化的母子关系
　　2009年,在汽研院大力倡导研发文化的同时,公司推出了领先文化体系,为了让员工理解这两个母子文化的一致性,我们在全院范围内开展了强势推进企业文化活动,一方面要求员工坚持公司文化的整体性和统一性, 坚持公司共同的价值观体系,遵循共同的工作理念;另一方面坚持实践原则,文化理念指导管理实践,做好公司文化与汽研院文化的对接性建设,在保持公司基本理念一致的前提下,建设具有研发系统特色的子文化,促进公司领先文化在研发系统的落地和成果转化。
　　二理:个性与共性文化的融合管理
　　研发人员突出的个性就如同冰、雪、霜、露、雾一样,其形态不同,但最终都会依照自然法则还原成液态的水,汇聚到一起,回归他们的组织——大海。在一个企业中,员工的个性文化也必须依照企业的要求,融合到组织文化的海洋中来。
　　汽研院在做个性与共性文化的对接性建设过程中,一是强调汽研院组织的使命,为公司战略服务,为公司开发出有市场竞争力的产品。二是在公司文化的统一框架下搭建有效的管理体系,规划组织文化,从物质层(产品、办公环境、厂房绿化)、制度层(规章制度、行为准则)和精神层面(价值观、工作理念等)全方位塑造,让员工置身于组织文化的海洋中,与组织文化的流向一致。
　　三理:制度与文化的辩证管理
　　制度与文化之间是相辅相成的关系,制度好比砖头,文化好比水泥,只有砖头没有水泥砌不出高楼大厦,然而同样道理,只有水泥没有砖头,水泥只能是一堆扶不上墙的水和的稀泥。只有当二者紧密结合在一起的时候,才能砌出屹立不倒的高楼大厦。制度管理是硬性的、外在的调节,在制定企业制度时应考虑其文化内涵。文化是内在的自律与软性的文化引导,强调的是内在的心理认同。对多数员工来讲,当认同了企业的主流文化后,文化就变成为非强制性的管理;对于少数未认同企业主流文化的员工来讲,主流文化一旦形成,他们也同样受企业主流文化氛围、理念、情操、习惯等非正式规则的约束。
　　比如汽研院在刚开始时,因为员工的层次差异极大,习俗习惯不同,经常在员工意见箱中有人抱怨食堂饭菜油荤少了,外籍专家抱怨没有咖啡等现象。供应商来院做技术交流时,参加项目会议的员工却在大厅排队领起了礼品,吃起了点心,喝起了咖啡。这些有的需要我们进行制度审视,修订制度,有的就需要我们从文化的范畴来进行引导。
　　四理:宏微相通,“六要”“四随”
　　“文”的提炼是文化建设的任务,“化”的达成就需要文化管理来实现。心理学研究数据显示:当同一观念、意识重复6次将变成行为,当同一行为重复21次就将变成人的自觉行动和习惯,而这种团体性的习惯、氛围和自觉行为就是一个组织的文化。
　　因此,相对文化建设来谈的文化管理工作更加漫长而琐碎。所谓漫长是指贵在坚持,长期浸润;琐碎是指不可忽视小节小事。汽研院院长朱华荣说:文化管理是一项长期、持久、锲而不舍的“渗透”行动,要从每一位领导做起、讲起;要大会讲、小会讲、年年讲、月月讲、天天讲、时时讲;要党政工团齐抓共管,善于发动群众;要求室主任以上领导、工会主席、党小组长、团支部书记、党员必须牢记于心;要作为新员工培训内容之一,蒙以养正;要检查各级组织结合实际工作贯彻实施的情况。要做到这六个“要”就要在管理中体现“四个随”,即随时、随地、随人、随事。
　　随人:管理者是文化的倡导者,更是文化的“破坏”者。比如,我们制度要求穿工作服,却往往是领导想检查的时候,穿上工作服检查。这样当领导,员工怎么可能遵守制度。如果每天一上班,领导就穿上工作服,你的下属自然就会检查自己的服装。公司副总裁、汽研院院长朱华荣,每次从公司来汽研院的路上,他都会在车上换上汽研院的工作服。因此,随人强调的是领导的责任,每个领导,每个管理者到要做到自己对文化的理解和实践。
　　随事:人的观念意识是看不见的,但是人的行为和动作却反映了人的意识和精神。松下幸之助曾说过: “一个企业,只要几秒钟的接触,从接待人员、办公室、车间的工作神态、情绪和秩序,就可以捕捉到这个公司的文化。随事就是要把对文化理念和意识贯穿到我们从事的工作中,从员工的行为和每一件事中体现出来,从我们开发的每一个产品中体现出来。
　　随时:随时是时间概念的强化。我们的文化意识不仅要求管理者和员工8小时以内要做到,同样要求你8小时以外也要规范。不仅要求你和上司在一起时做到,更要求你和下属在一起要做到。因此,每年我们都让员工测评直接上级管理者在文化践行的表率情况。只有做到了随时对文化理念的理解和执行,才能真正形成个人的素养。
　　随地:随地强调的是环境氛围的营造和强化。在院内醒目的位置张贴文化理念,在宣传专栏内连载公司及院内文化活动的内容,在院信息网上随处可点击的文化中心内容。项目作战室的建立、三国四地文化场景的统一布置等均给人以强烈的视觉冲击力,鲜明而又迅速地直入每位员工的大脑。
　　五理:案例管理见不贤而自省
　　作为最有效的文化管理手段,案例管理成为汽研院现阶段文化管理中的重点,案例来源于现实,而又高于现实,它将简单的现象升华为我们所倡导的文化理念。我们用案例发布和教学这种方式和工具对文化理念进行诠释,对员工行为进行引导。比如“意识指引行动,精神振奋力量——汽研院践行长安精神案例发布会”专题活动就达到了良好的效果。活动收集了大量研发工作中充分体现长安精神和汽研院文化的经典案例,从中筛选出了非常具有代表性的12个正面和反面案例,并在全院进行发布。通过案例的发布和学习,审视我们的工作和行为方式,修正员工自身的观念,改变工作习惯,从而提高我们分析问题、判断问题的能力,改善处理问题、解决问题的思维方式,最终打造出具有竞争力的、优秀的产品。案例发布活动开展后,汽研院各处所立即行动起来,学习案例中的优秀人物、典型事迹,审视自己的工作,寻找差距,改变观念。正如汽研院院长朱华荣所说,文化管理的目的就是要纠正所有成员的姿势,先把错误纠正到规范最后直至完美。这些都是需要文化来纠错,文化来熏陶。
　　我们需要并正在为员工创造一种氛围,一种价值理念,一种能够长久发挥员工长处、具有向心力和凝聚力的环境,并通过每位员工的共同努力把长安汽车做大做强,基业长青。
　　(责任编辑:罗志荣)