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七年之痒，常常形容婚姻中的夫妻双方，在一起时间久了，出现情感“疲惫”或厌倦导致关系进入“瓶颈”。企业和智业的关系也是非常微妙的，大家通常称为甲方乙方，双方经常彼此抱怨。企业抱怨智业会说的多，能干的少，抱着赚钱的目的，随便出方案，最后执行不下去，企业被瞎折腾一番。智业公司则抱怨企业以甲方自居，不尊重无形的脑力智慧，公司自身缺乏执行力，却怪罪方案不行。
因此，企业和智业能够和睦相处的不是很多，通常是项目合作的形式，比较短期，彼此都不信任，无法建立长久的合作。两三年已经算是比较长期了，超过7 年的属于凤
毛麟角。
但是，青岛的智诚灵动营销策划机构（简称“智诚灵动”）与太阳雨太阳能集团有限公司（简称“太阳雨”）却突破了“七年之痒”，平稳渡过第八年，而且还在继续合作。双方演绎
了一段相敬如宾、合作共赢的“八年之道”经典传奇。
2005 年底开始，双方开始合作，当时太阳雨年营收7000 万，到2012 年时营收达到50 亿，这一年公司在A 股上市，成为太阳能行业的领头羊。整个过程中，智诚灵动是见证者、参与者和推动者。双方为何能够如此长期的合作，如何永葆新鲜，相互吸取营养，共同推动企业的发展？合作中有怎样的诀窍？《执行官》杂志本期特别策划，以智诚灵动服务太阳
雨8 年为案例蓝本，探寻它们背后的合作故事，同时分别采访了太阳雨总裁陈荣华和智诚灵动董事长王成莹，他们也从各自的角色出发谈了企业和智业的合作之道。
陈荣华：破除甲方乙方心态
口述/ 太阳雨太阳能集团有限公司总裁 陈荣华
整理/ 本刊记者 徐军
我们跟智诚灵动合作至今有8 年多了，双方属于深度合作。他们对我们比较了解，是公司的智囊，但又游离于公司之外。智业公司不深入企业，就做不出企业想要的方案，无法帮助企业解开疑惑，但如果太深入企业，成为企业的一部分，就不能跳出局外看问题，拨开云雾看青天。在这个问题上，我们跟智诚灵动的融合是比较好的。
把“乙方”变成“我方”
智业也是另一种意义上的供应商——即智力供应商，企业跟智业应该在长期的沟通、合作过程中，建立起良好的合作关系。
对于智力供应商，很多企业喜欢求新，但我认为，企业自身处于发展的阶段，更应该求稳，企业的很多策略应该是在坚持中创新，而不是频繁的创新。因此，企业跟智业的关系，
应该真正达成水乳交融的状态，双方长远合作，在合作中相互吸收营养，从而推动企业的发展。
在对待智业的态度上，不能把智业公司看成是乙方。实际上，把甲方和乙方分得很清楚的企业，是寻求不到真正的智业的，甚至寻求不到真正的合作伙伴。企业跟智业的合作关系，
是平等互助的，没有甲方乙方的区别。在合作过程中，智业公司提供智力支持，甚至是提供优质的供应材料，因此企业确实需要以礼相待。趾高气昂以甲方自居的企业是发展不起来的，
甲方乙方的观念深入到企业工作中，是缺乏合作精神和共赢意识的表现。
我经常在太阳雨内部说，我们要把跟我们合作的所谓的“乙方”都变成“我方”，让他们认为我们之间有长远合作的可能，而不仅仅是现在一份合同的联系。实际上，甲方和乙方，
就是要达到双方在某一个平台上、某一个契机上或者是某一个合作中实现各自的成长，这是最重要的。
智业的工作：梳理、挖掘和呈现
智业公司经常存在这样的困惑：智力是无形的，价值很难估量，不容易被企业认可和接受。但我认为，如果智业方能给我们点拨某一个思维，开启某一种思路，那带来的价值是不
可估量的，价值百万。很多人不理解，因为智力不是现货而是一种软资源，事实上，现代社会软资源有时候更有价值。比如，现在人跟人的比较，不是你身上有多少存款，而是你脑海里有多少货，这是不能用实物资产来衡量的。
关于智业的作用，我们认为有一部分参谋作用，但主要是挖掘。很久之前我就跟智诚灵动的王董交流过，很多问题的答案已经在企业主的心中，但是往往不知道怎么表达出来，需要智业方的点拨和激发，智业公司要做好梳理、挖掘和呈现的工作，把企业主心中最想要的答案引导出来。
对很多公司来说，企业遇到问题和瓶颈，内部力量没办法解决时，才想到寻求外脑的援助，希望外脑能够做诊断、开药方，这是不管用的。完全依靠外部智业参谋的企业，是走不
长远的。外部的智慧力量确实能起到一定作用，但只是辅助作用，不能从根本上解决问题，真正的解决方案还是要企业自己提供。另外，企业遇到问题时再找外援，有点太迟了，很早期的时候，就应该开始寻求智力支持。太阳雨在早期高速增长的时期，与智业公司合作得更多。
智业替企业干执行不科学
有一些观点认为， 企业不缺方案，而是缺执行，而智业公司能辅助企业更好的执行。我认为这一观点是有失偏颇的。因为企业做任何事情都需要兼顾两方面，一是了解企业的现状，从国家宏观经济，行业中观发展，企业微观现实等方面综合判断；二是清晰地知道企业未来的目标，也就是企业的战略需要。兼顾这两方面， 才能做出比较好的方案。这样的方案去执行，基本不会出现夭折的问题，如果方案执行不下去，那方案本身就不是个好方案。
在我看来，智业公司更像是教授，你不能要求他既能讲，又能动手实施，这样显然对智业公司要求过高了。如果需要智业公司替公司去执行，做出样板市场，确实有成效才同意合作的话，这叫外包而不叫智业。
总而言之， 企业把自身的所有希望都寄托在智业公司身上，这本身是不对的。智业替企业做执行也是不科学的，企业的很多资源都是要内部调动，例如人员的薪资、升迁等等，都需要企业自己来做决定。这些还是需要企业自己去执行，这一点上我不赞同部分企业的
做法，如果企业提出这样的要求，那是没有清楚地认识到企业与智业的关系。
因此，企业和智业能够和睦相处的不是很多，通常是项目合作的形式，比较短期，彼此都不信任，无法建立长久的合作。两三年已经算是比较长期了，超过7 年的属于凤
毛麟角。
但是，青岛的智诚灵动营销策划机构（简称“智诚灵动”）与太阳雨太阳能集团有限公司（简称“太阳雨”）却突破了“七年之痒”，平稳渡过第八年，而且还在继续合作。双方演绎
了一段相敬如宾、合作共赢的“八年之道”经典传奇。
2005 年底开始，双方开始合作，当时太阳雨年营收7000 万，到2012 年时营收达到50 亿，这一年公司在A 股上市，成为太阳能行业的领头羊。整个过程中，智诚灵动是见证者、参与者和推动者。双方为何能够如此长期的合作，如何永葆新鲜，相互吸取营养，共同推动企业的发展？合作中有怎样的诀窍？《执行官》杂志本期特别策划，以智诚灵动服务太阳
雨8 年为案例蓝本，探寻它们背后的合作故事，同时分别采访了太阳雨总裁陈荣华和智诚灵动董事长王成莹，他们也从各自的角色出发谈了企业和智业的合作之道。
陈荣华：破除甲方乙方心态
口述/ 太阳雨太阳能集团有限公司总裁 陈荣华
整理/ 本刊记者 徐军
我们跟智诚灵动合作至今有8 年多了，双方属于深度合作。他们对我们比较了解，是公司的智囊，但又游离于公司之外。智业公司不深入企业，就做不出企业想要的方案，无法帮助企业解开疑惑，但如果太深入企业，成为企业的一部分，就不能跳出局外看问题，拨开云雾看青天。在这个问题上，我们跟智诚灵动的融合是比较好的。
把“乙方”变成“我方”
智业也是另一种意义上的供应商——即智力供应商，企业跟智业应该在长期的沟通、合作过程中，建立起良好的合作关系。
对于智力供应商，很多企业喜欢求新，但我认为，企业自身处于发展的阶段，更应该求稳，企业的很多策略应该是在坚持中创新，而不是频繁的创新。因此，企业跟智业的关系，
应该真正达成水乳交融的状态，双方长远合作，在合作中相互吸收营养，从而推动企业的发展。
在对待智业的态度上，不能把智业公司看成是乙方。实际上，把甲方和乙方分得很清楚的企业，是寻求不到真正的智业的，甚至寻求不到真正的合作伙伴。企业跟智业的合作关系，
是平等互助的，没有甲方乙方的区别。在合作过程中，智业公司提供智力支持，甚至是提供优质的供应材料，因此企业确实需要以礼相待。趾高气昂以甲方自居的企业是发展不起来的，
甲方乙方的观念深入到企业工作中，是缺乏合作精神和共赢意识的表现。
我经常在太阳雨内部说，我们要把跟我们合作的所谓的“乙方”都变成“我方”，让他们认为我们之间有长远合作的可能，而不仅仅是现在一份合同的联系。实际上，甲方和乙方，
就是要达到双方在某一个平台上、某一个契机上或者是某一个合作中实现各自的成长，这是最重要的。
智业的工作：梳理、挖掘和呈现
智业公司经常存在这样的困惑：智力是无形的，价值很难估量，不容易被企业认可和接受。但我认为，如果智业方能给我们点拨某一个思维，开启某一种思路，那带来的价值是不
可估量的，价值百万。很多人不理解，因为智力不是现货而是一种软资源，事实上，现代社会软资源有时候更有价值。比如，现在人跟人的比较，不是你身上有多少存款，而是你脑海里有多少货，这是不能用实物资产来衡量的。
关于智业的作用，我们认为有一部分参谋作用，但主要是挖掘。很久之前我就跟智诚灵动的王董交流过，很多问题的答案已经在企业主的心中，但是往往不知道怎么表达出来，需要智业方的点拨和激发，智业公司要做好梳理、挖掘和呈现的工作，把企业主心中最想要的答案引导出来。
对很多公司来说，企业遇到问题和瓶颈，内部力量没办法解决时，才想到寻求外脑的援助，希望外脑能够做诊断、开药方，这是不管用的。完全依靠外部智业参谋的企业，是走不
长远的。外部的智慧力量确实能起到一定作用，但只是辅助作用，不能从根本上解决问题，真正的解决方案还是要企业自己提供。另外，企业遇到问题时再找外援，有点太迟了，很早期的时候，就应该开始寻求智力支持。太阳雨在早期高速增长的时期，与智业公司合作得更多。
智业替企业干执行不科学
有一些观点认为， 企业不缺方案，而是缺执行，而智业公司能辅助企业更好的执行。我认为这一观点是有失偏颇的。因为企业做任何事情都需要兼顾两方面，一是了解企业的现状，从国家宏观经济，行业中观发展，企业微观现实等方面综合判断；二是清晰地知道企业未来的目标，也就是企业的战略需要。兼顾这两方面， 才能做出比较好的方案。这样的方案去执行，基本不会出现夭折的问题，如果方案执行不下去，那方案本身就不是个好方案。
在我看来，智业公司更像是教授，你不能要求他既能讲，又能动手实施，这样显然对智业公司要求过高了。如果需要智业公司替公司去执行，做出样板市场，确实有成效才同意合作的话，这叫外包而不叫智业。
总而言之， 企业把自身的所有希望都寄托在智业公司身上，这本身是不对的。智业替企业做执行也是不科学的，企业的很多资源都是要内部调动，例如人员的薪资、升迁等等，都需要企业自己来做决定。这些还是需要企业自己去执行，这一点上我不赞同部分企业的
做法，如果企业提出这样的要求，那是没有清楚地认识到企业与智业的关系。