论文部分内容阅读
[摘 要] 管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，对管理学术及实践都有重要的意义。对目前服务企业来说，顾客满意是其必须关心的，而员工是否快乐工作也是不容忽视的，如何将二者有机地结合，找到适合企业的管理模式对企业的生存发展有着重要的作用。本文在管理方格理论的基础上构建了服务企业的管理模式，从理论上论证了该模式的必要性和可行性，并结合案例进行了详细的阐述，对企业具有一定的参考价值。
[关键词] 管理方格理论 员工快乐 顾客满意 管理模式
随着服务经济的到来，服务企业的发展受到了前所未有的重视，对服务企业来说，顾客是否满意直接关系到企业的经济利益，因此几乎所有企业都在关注顾客是否满意，但经过深入思考不难发现提供服务的员工是否满意或快乐对顾客满意度有着不可替代的作用，为此本文将从二者的联系出发进行深入探讨。
一、理论基础
1.员工快乐与顾客满意的关系研究
现有文献中对员工快乐的研究较少，而更多的是关于员工满意与顾客满意的关系研究，如Heskett (1994)用服务利润链描述员工和顾客之间的联系：员工满意度、员工承诺和员工忠诚影响顾客对产品和服务的感知价值，顾客感知价值影响顾客满意度；哈佛大学一项调查证实：员工满意度每提高3个百分点，顾客满意度就能提高5个百分点；Brooks(2000)回顾了员工——顾客满意度关系的相关研究，结论显示，40% ~80%的顾客满意度与忠诚度由顾客——员工间的关系决定。员工满意并不一定会感到快乐，快乐是更高层次的满足，但很少有学者探讨员工快乐与顾客满意的关系，赵辉(2008)认为员工快乐是顾客满意度的发动机，企业若想顾客满意，必须给员工足够的情感能量，让他们快乐，才能够将这份快乐传递给顾客。
作者认为员工快乐和顾客满意是服务企业都需要关心的，员工通过与顾客的直接接触影响顾客对服务质量的感知及评价。然而，目前的企业大部分只注重顾客满意，而实际上顾客满意度并不高，这从随处可见的顾客抱怨和投诉中可以看出来，更不用说让企业员工快乐地工作。但是，作为主要提供服务的服务企业，顾客是否满意关系到企业的生存，而为顾客提供服务的一线员工是否快乐对顾客满意有着重要影响，为此有必要建立一种管理模式既能兼顾二者又能将二者有机结合以满足服务企业的管理需要，本文借助了管理方格理论。
2.管理方格理论
管理方格理论（Management Grid Theory）是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert R·Blake）和简·莫顿（ Jane S·Mouton）在1964年出版的《管理方格》（1978年修订再版，改名为《新管理方格》）一书中提出的。管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，以进行不同程度的互相结合。
管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是以所有企业领导为研究对象，为企业领导分析其领导风格所用。管理方格理论以对生产的关心为横轴，以对人的关心为纵轴，每根轴线分为9格，共分为81格，代表各种不同组合的领导方式，其中主要有五种典型的领导方式，见图1：
1.1型：贫乏型管理
领导者对工作和人都极不关心，多一事不如少一事，只维持自己职务所必需的最低限度的工作。
9.1型：任务型管理
领导者对工作极为关心，但忽略对人的关心，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。
1.9型：乡村俱乐部型管理
领导者对人极为关心，重视同下属的关系，强调部属与自己的感情，而忽略工作的效果。
5.5型：中庸之道型管理
领导者既对工作关心，也对人关心，但强调适可而止，缺乏强烈的进取心，乐意维持现状。
9.9型：理想型管理
领导者对工作和对人都极为关心，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通与激励，使部下自觉自愿齐心协力。这是一种理想的领导风格。
在所有的管理方格中只有“9.9”方格表示对人和工作都很关心，能使员工和生产两个方面最理想、最有效地结合起来。布莱克和莫顿坚信，管理方格理论是按照行为科学的相关法则建立的，由多种方格的相互比较和逻辑推论，可以得出结论——9.9型管理是迄今最理想的管理模式。
虽然管理方格理论具有广泛的适用性，对具体行业却缺少针对性，对服务企业来说，“人”和“生产”这两个概念范围太宽泛，人可以是管理者，也可以是基层员工，企业生产的既可是有形产品，亦可是无形服务，因此作者认为提出更符合服务企业的概念来构建企业的管理模式是有必要的。
二、构建员工快乐——顾客满意管理模式
管理方格理论对企业领导的领导风格主要是从对生产和对人的关心来分，对服务企业来说，生产的是无形的服务，服务质量的好坏决定顾客是否满意，而员工是否快乐工作对其提供的服务质量有着重要的影响，所谓快乐工作是人们在完成服务工作的基础上，以一种快乐的心态去工作；而2000版ISO9000标准对顾客满意的解释为，顾客对其要求已被满足程度的感受。无论是员工快乐还是顾客满意对服务企业都至关重要，为此本文将在管理方格理论的基础上做一些改动，以提出适用于服务企业的管理模式，即以对顾客满意的关心为横坐标，对员工快乐的关心为纵坐标，构建员工快乐——顾客满意管理模式图，具体见图2：
1.1型：冷漠型管理
企业领导者既不关心顾客是否满意，也不关心员工是否快乐，只是维持企业最基本的运作而已。如此冷漠的服务企业很少见，因为企业如果都不关心自己的“衣食父母”——顾客，它很难在服务行业中继续生存，最终结果只能是濒临倒闭。
9.1型：顾客导向型管理
企业领导者对顾客满意十分关心，对员工快乐不关心，只是一味严格要求员工提供优质的服务以达到顾客满意的目的，这类企业管理者将“顾客是上帝”作为企业使命，却不关心企业内部顾客——员工，他们通常会通过严厉的奖惩措施控制员工的行为，而员工内心可能因此产生不满甚至抱怨，如此氛围的企业员工不可能快乐地工作。长此以往就会造成员工流失现象，这在目前的服务行业中也是比较严重的问题，例如中国餐饮行业的员工平均流动率为28.6%。高的员工流动率对企业的发展和稳定不利，可能会影响顾客对企业形象的评价。因为如果某企业留不住员工，从一定意义上说明该企业存在不足之处。
1.9型：员工导向型管理
领导者对员工快乐非常关心，将员工视为上帝，积极营造一个和谐的工作环境，提供物质及精神上的给予，尽可能地满足员工的各项要求，而与此相反的是对顾客满意却不关心，这类企业在现实中并不多见，尤其是在服务行业中，因为即使服务企业的员工都能快乐的工作，但不一定会提供顾客满意的服务，企业只关注员工的感觉，而不在乎顾客的感受，这将导致顾客感受不到企业的重视而产生抱怨或投诉，顾客流失是企业的损失。
5.5型：中庸型管理
在中国，中庸之道由来已久，被许多国人所推崇，这些人也不乏企业管理者。中庸型管理即企业领导者对顾客满意和员工快乐都关心，只是关心的程度不是很强烈，这种管理模式属于走中间路线，讲究适可而止，安于现状。这样的管理者认为企业处于行业中等水平即可，不想做任何改变，对其而言，加大对员工快乐和顾客满意关心的投入只会增加企业的成本，不会带来等值的收入。
9.9型：团队型管理
这是很多企业都想达到的一种理想化管理模式，做到的企业可谓凤毛麟角。这种管理模式对企业领导者要求较高，需要其对顾客满意和员工快乐都极度关心，企业就像一个团队一样。在企业经营管理中领导一方面积极关注员工的生活和工作，另一方面对顾客是满意高度重视，还要做到将二者有机结合起来，即通过服务接触将员工的快乐传递给顾客，同时将顾客的满意反馈给员工，形成一种良性的互动。
显而易见，9.9团队型管理是最优的管理模式，一般情况下企业领导者比较容易高估自己的管理水平，许多企业高层都认为自己的管理模式是9.9型的，但实际上能够真正做到团队型管理的企业屈指可数，企业真正需要做的是实事求是的认清企业的现状，找出差距所在并努力向理想迈进。
三、案例分析
近来有一家连锁餐饮企业异军突起，成为媒体关注的焦点，它就是海底捞，这家起源于四川简阳的民营企业，从只有四张桌子的店面起步，十三年发展成为一家跨省大型餐饮企业，拥有三千多名员工，十七家直营分店，十多个加盟店，四个大型配送中心和一个大型火锅底料生产基地。海底捞以其五星级的服务和平民的价格吸引着四面八方的食客，可以说海底捞开到哪里就火到哪里。是什么使海底捞的经营如此成功，就连拥有“必胜客”、“肯德基”的百胜集团都组织200多名区域经理到海底捞参观取经，作者认为这要归功于其卓越的管理模式——9.9型管理。
海底捞考核店长的指标只有两个，一个是客人的满意度，一个是员工的工作积极性 。换言之，他既关注外部客户（客人）的满意，也关注内部客户（员工）的满意。与其说海底捞卖的是火锅，不如说它卖的是服务。与服务有直接关系的是提供服务的员工和接受服务的顾客，而海底捞正是看出了员工和顾客的重要性，所以它的管理目的是要让企业员工快乐工作和顾客满意消费，创造出企业的服务竞争优势。
从创业之初总经理张勇就意识到员工提供的服务是做好餐饮企业的关键所在。他说过：“我要让我的员工快乐地工作，因此，能为员工想的、做的，我都会努力去做。”他是这么说的，也是这么做的。海底捞的员工无论是物质上还是精神上都得到了极大的满足，能为员工做的海底捞都做了，包括提供良好的住宿条件、帮助员工子女上学、为优秀员工父母发放奖金、给员工充分的授权、提供良好的晋升空间等，对于多数是从农村出来的员工而言这些“待遇”已经超出了他们的预期，使他们感受到从未有过的尊重，因此受到了极大的鼓励，他们全身心地投入到工作之中，虽然工作很累，但去过海底捞的人都能感受到员工的工作热情和快乐心情，每一个员工都能让顾客感到他们发自内心的快乐情绪。
海底捞的核心理念是为客人创造最大限度、最优质的服务。从第一位顾客就对海底捞的服务给出了肯定开始，张勇为了给顾客一个五星级的服务可以说是绞尽脑汁，他将所有员工都作为创新的源泉，有时候员工提出新建议，大家讨论后觉得可行就会去实施。有一次一名叫包丹的员工为了避免弄湿顾客手机而将其手机套上塑料袋，大家觉得这个可行就这样延续下去，并将袋子命名为“包丹袋”。这只是海底捞为顾客提供的无数服务中的一项，他们还为顾客擦鞋、美甲、提供免费食物与饮料、舞面表演等，虽然这些看起来并不起眼的服务，却打动了无数顾客的心，因为服务无大小，而细节却能打动人心。在海底捞的服务员都是快快乐乐的，他们能够站在顾客的角度，随时观察，不需要顾客提出，员工将第一时间满足顾客的需求，可以说是无微不至，就像企业对他们自己的关心一样去关心顾客，对这样的企业顾客又怎么可能不满意呢？
快乐的员工为顾客提供服务，顾客自然而然也能受到感染，对企业有了最初的好印象；而顾客对服务满意也将会传递给员工，员工得到肯定将会更加热情地投入工作为更多的顾客提供满意的服务。这就形成了一个良性循环，企业的员工更加快乐，顾客愈加满意，企业自然也会从中受益，这种共赢的结果正是所有企业都想达到的境界。
四、对服务企业的建议
1.为企业定位
我国服务企业的管理比较落后，甚至很多企业管理者不知道自己的管理模式是什么，这对企业的发展极为不利。针对本文提出的员工快乐——顾客满意管理模式，对服务企业来说首先要做的事是找准自己的位置（定位），也就是企业目前的管理模式在模式图中处于哪个方格，为达到实事求是，作者认为可采取头脑风暴法确定企业管理模式，具体成员应包括企业管理者及普通员工，还应邀请一二名管理学者或专家，如可能也可听取该企业竞争者的意见，多方综合的结果才最可能做到客观真实，清晰明确的定位是企业进行变革的基础，因为多数企业未达到理想管理模式，它们都需要或多或少的改进自己的不足。
2.制定企业改进策略
在精确的定位之后，企业需要做的就是制定改进策略。例如某一企业的管理模式属于8.2型，那么该企业应当在对员工快乐的关心这方面加以改进。具体的改进策略应由管理者制定，管理者决定企业的发展方向及前景，他是站在企业战略的角度结合企业的现有资源综合制定出有利于企业长足发展的策略。具体措施应向行业中的领袖企业学习，即学者提出的标杆管理。在任何行业中总有个别领导企业做的较好，甚至其管理模式接近于理想模式，向他们学习是最简便直接的方法。如餐饮连锁企业便可以向海底捞学习。
3.实施并检验效果
有了前两步的铺垫，接下来最重要的便是执行阶段。即使有再精准的定位和周详的策略，没有强有力的执行都只能是纸上谈兵。为保障改进策略的有效实施，需要配套的监督反馈机制，方便企业管理者能随时检验执行的效果并及时发现执行过程中遇到的问题，没有任何两家企业是完全一样的，在经过不断的计划、实施、检查、改进这个循环之后才能找到最适合企业的模式。
五、结语
在今天这种日益激烈的经济格局中，尤其是竞争异常激烈的服务行业，企业若想在服务行业中长久生存下去，必须找到适用的管理方法。本文在管理方格理论的基础上构建了适合服务企业的员工快乐——顾客满意管理模式，因为不论是员工快乐还是顾客满意都是服务企业必须关心的，只有将二者有机结合起来才能使企业形成自身独特的服务优势进而在竞争中脱颖而出，正如前文提到的海底捞经营成功一样，作者相信员工快乐——顾客满意管理模式对服务企业的经营管理有一定的参考借鉴价值。
参考文献：
[1] James L. Heskett，Thomas O.Jones，.Putting the Service-Profit Chain to Work [J]. Harvard Business Review，March-April，1994
[2] Brooks, R. Why loyal employees and customers improve the bottom line [J]. Journal of Quality and Participation，2000，2
[3] 赵辉.员工快乐：顾客满意度的引擎[J]. 北大商业评论，2008(6)：76-80
[4] R. R. Blake and Mouton. J. S. The Managerial Grid Ⅲ：p.12.Houston：Gulf Publishing.1985
[5] 芮明杰.管理学：现代的观点[M].上海：上海人民出版社，2005
[6] 陈琦.酒店快乐工作管理初探[J].企业家天地,2006(1)：29-30
[7] 黄铁鹰.“海底捞”的管理智慧[J].哈佛商业评论,2009(2)
[关键词] 管理方格理论 员工快乐 顾客满意 管理模式
随着服务经济的到来，服务企业的发展受到了前所未有的重视，对服务企业来说，顾客是否满意直接关系到企业的经济利益，因此几乎所有企业都在关注顾客是否满意，但经过深入思考不难发现提供服务的员工是否满意或快乐对顾客满意度有着不可替代的作用，为此本文将从二者的联系出发进行深入探讨。
一、理论基础
1.员工快乐与顾客满意的关系研究
现有文献中对员工快乐的研究较少，而更多的是关于员工满意与顾客满意的关系研究，如Heskett (1994)用服务利润链描述员工和顾客之间的联系：员工满意度、员工承诺和员工忠诚影响顾客对产品和服务的感知价值，顾客感知价值影响顾客满意度；哈佛大学一项调查证实：员工满意度每提高3个百分点，顾客满意度就能提高5个百分点；Brooks(2000)回顾了员工——顾客满意度关系的相关研究，结论显示，40% ~80%的顾客满意度与忠诚度由顾客——员工间的关系决定。员工满意并不一定会感到快乐，快乐是更高层次的满足，但很少有学者探讨员工快乐与顾客满意的关系，赵辉(2008)认为员工快乐是顾客满意度的发动机，企业若想顾客满意，必须给员工足够的情感能量，让他们快乐，才能够将这份快乐传递给顾客。
作者认为员工快乐和顾客满意是服务企业都需要关心的，员工通过与顾客的直接接触影响顾客对服务质量的感知及评价。然而，目前的企业大部分只注重顾客满意，而实际上顾客满意度并不高，这从随处可见的顾客抱怨和投诉中可以看出来，更不用说让企业员工快乐地工作。但是，作为主要提供服务的服务企业，顾客是否满意关系到企业的生存，而为顾客提供服务的一线员工是否快乐对顾客满意有着重要影响，为此有必要建立一种管理模式既能兼顾二者又能将二者有机结合以满足服务企业的管理需要，本文借助了管理方格理论。
2.管理方格理论
管理方格理论（Management Grid Theory）是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert R·Blake）和简·莫顿（ Jane S·Mouton）在1964年出版的《管理方格》（1978年修订再版，改名为《新管理方格》）一书中提出的。管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，以进行不同程度的互相结合。
管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是以所有企业领导为研究对象，为企业领导分析其领导风格所用。管理方格理论以对生产的关心为横轴，以对人的关心为纵轴，每根轴线分为9格，共分为81格，代表各种不同组合的领导方式，其中主要有五种典型的领导方式，见图1：
1.1型：贫乏型管理
领导者对工作和人都极不关心，多一事不如少一事，只维持自己职务所必需的最低限度的工作。
9.1型：任务型管理
领导者对工作极为关心，但忽略对人的关心，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。
1.9型：乡村俱乐部型管理
领导者对人极为关心，重视同下属的关系，强调部属与自己的感情，而忽略工作的效果。
5.5型：中庸之道型管理
领导者既对工作关心，也对人关心，但强调适可而止，缺乏强烈的进取心，乐意维持现状。
9.9型：理想型管理
领导者对工作和对人都极为关心，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通与激励，使部下自觉自愿齐心协力。这是一种理想的领导风格。
在所有的管理方格中只有“9.9”方格表示对人和工作都很关心，能使员工和生产两个方面最理想、最有效地结合起来。布莱克和莫顿坚信，管理方格理论是按照行为科学的相关法则建立的，由多种方格的相互比较和逻辑推论，可以得出结论——9.9型管理是迄今最理想的管理模式。
虽然管理方格理论具有广泛的适用性，对具体行业却缺少针对性，对服务企业来说，“人”和“生产”这两个概念范围太宽泛，人可以是管理者，也可以是基层员工，企业生产的既可是有形产品，亦可是无形服务，因此作者认为提出更符合服务企业的概念来构建企业的管理模式是有必要的。
二、构建员工快乐——顾客满意管理模式
管理方格理论对企业领导的领导风格主要是从对生产和对人的关心来分，对服务企业来说，生产的是无形的服务，服务质量的好坏决定顾客是否满意，而员工是否快乐工作对其提供的服务质量有着重要的影响，所谓快乐工作是人们在完成服务工作的基础上，以一种快乐的心态去工作；而2000版ISO9000标准对顾客满意的解释为，顾客对其要求已被满足程度的感受。无论是员工快乐还是顾客满意对服务企业都至关重要，为此本文将在管理方格理论的基础上做一些改动，以提出适用于服务企业的管理模式，即以对顾客满意的关心为横坐标，对员工快乐的关心为纵坐标，构建员工快乐——顾客满意管理模式图，具体见图2：
1.1型：冷漠型管理
企业领导者既不关心顾客是否满意，也不关心员工是否快乐，只是维持企业最基本的运作而已。如此冷漠的服务企业很少见，因为企业如果都不关心自己的“衣食父母”——顾客，它很难在服务行业中继续生存，最终结果只能是濒临倒闭。
9.1型：顾客导向型管理
企业领导者对顾客满意十分关心，对员工快乐不关心，只是一味严格要求员工提供优质的服务以达到顾客满意的目的，这类企业管理者将“顾客是上帝”作为企业使命，却不关心企业内部顾客——员工，他们通常会通过严厉的奖惩措施控制员工的行为，而员工内心可能因此产生不满甚至抱怨，如此氛围的企业员工不可能快乐地工作。长此以往就会造成员工流失现象，这在目前的服务行业中也是比较严重的问题，例如中国餐饮行业的员工平均流动率为28.6%。高的员工流动率对企业的发展和稳定不利，可能会影响顾客对企业形象的评价。因为如果某企业留不住员工，从一定意义上说明该企业存在不足之处。
1.9型：员工导向型管理
领导者对员工快乐非常关心，将员工视为上帝，积极营造一个和谐的工作环境，提供物质及精神上的给予，尽可能地满足员工的各项要求，而与此相反的是对顾客满意却不关心，这类企业在现实中并不多见，尤其是在服务行业中，因为即使服务企业的员工都能快乐的工作，但不一定会提供顾客满意的服务，企业只关注员工的感觉，而不在乎顾客的感受，这将导致顾客感受不到企业的重视而产生抱怨或投诉，顾客流失是企业的损失。
5.5型：中庸型管理
在中国，中庸之道由来已久，被许多国人所推崇，这些人也不乏企业管理者。中庸型管理即企业领导者对顾客满意和员工快乐都关心，只是关心的程度不是很强烈，这种管理模式属于走中间路线，讲究适可而止，安于现状。这样的管理者认为企业处于行业中等水平即可，不想做任何改变，对其而言，加大对员工快乐和顾客满意关心的投入只会增加企业的成本，不会带来等值的收入。
9.9型：团队型管理
这是很多企业都想达到的一种理想化管理模式，做到的企业可谓凤毛麟角。这种管理模式对企业领导者要求较高，需要其对顾客满意和员工快乐都极度关心，企业就像一个团队一样。在企业经营管理中领导一方面积极关注员工的生活和工作，另一方面对顾客是满意高度重视，还要做到将二者有机结合起来，即通过服务接触将员工的快乐传递给顾客，同时将顾客的满意反馈给员工，形成一种良性的互动。
显而易见，9.9团队型管理是最优的管理模式，一般情况下企业领导者比较容易高估自己的管理水平，许多企业高层都认为自己的管理模式是9.9型的，但实际上能够真正做到团队型管理的企业屈指可数，企业真正需要做的是实事求是的认清企业的现状，找出差距所在并努力向理想迈进。
三、案例分析
近来有一家连锁餐饮企业异军突起，成为媒体关注的焦点，它就是海底捞，这家起源于四川简阳的民营企业，从只有四张桌子的店面起步，十三年发展成为一家跨省大型餐饮企业，拥有三千多名员工，十七家直营分店，十多个加盟店，四个大型配送中心和一个大型火锅底料生产基地。海底捞以其五星级的服务和平民的价格吸引着四面八方的食客，可以说海底捞开到哪里就火到哪里。是什么使海底捞的经营如此成功，就连拥有“必胜客”、“肯德基”的百胜集团都组织200多名区域经理到海底捞参观取经，作者认为这要归功于其卓越的管理模式——9.9型管理。
海底捞考核店长的指标只有两个，一个是客人的满意度，一个是员工的工作积极性 。换言之，他既关注外部客户（客人）的满意，也关注内部客户（员工）的满意。与其说海底捞卖的是火锅，不如说它卖的是服务。与服务有直接关系的是提供服务的员工和接受服务的顾客，而海底捞正是看出了员工和顾客的重要性，所以它的管理目的是要让企业员工快乐工作和顾客满意消费，创造出企业的服务竞争优势。
从创业之初总经理张勇就意识到员工提供的服务是做好餐饮企业的关键所在。他说过：“我要让我的员工快乐地工作，因此，能为员工想的、做的，我都会努力去做。”他是这么说的，也是这么做的。海底捞的员工无论是物质上还是精神上都得到了极大的满足，能为员工做的海底捞都做了，包括提供良好的住宿条件、帮助员工子女上学、为优秀员工父母发放奖金、给员工充分的授权、提供良好的晋升空间等，对于多数是从农村出来的员工而言这些“待遇”已经超出了他们的预期，使他们感受到从未有过的尊重，因此受到了极大的鼓励，他们全身心地投入到工作之中，虽然工作很累，但去过海底捞的人都能感受到员工的工作热情和快乐心情，每一个员工都能让顾客感到他们发自内心的快乐情绪。
海底捞的核心理念是为客人创造最大限度、最优质的服务。从第一位顾客就对海底捞的服务给出了肯定开始，张勇为了给顾客一个五星级的服务可以说是绞尽脑汁，他将所有员工都作为创新的源泉，有时候员工提出新建议，大家讨论后觉得可行就会去实施。有一次一名叫包丹的员工为了避免弄湿顾客手机而将其手机套上塑料袋，大家觉得这个可行就这样延续下去，并将袋子命名为“包丹袋”。这只是海底捞为顾客提供的无数服务中的一项，他们还为顾客擦鞋、美甲、提供免费食物与饮料、舞面表演等，虽然这些看起来并不起眼的服务，却打动了无数顾客的心，因为服务无大小，而细节却能打动人心。在海底捞的服务员都是快快乐乐的，他们能够站在顾客的角度，随时观察，不需要顾客提出，员工将第一时间满足顾客的需求，可以说是无微不至，就像企业对他们自己的关心一样去关心顾客，对这样的企业顾客又怎么可能不满意呢？
快乐的员工为顾客提供服务，顾客自然而然也能受到感染，对企业有了最初的好印象；而顾客对服务满意也将会传递给员工，员工得到肯定将会更加热情地投入工作为更多的顾客提供满意的服务。这就形成了一个良性循环，企业的员工更加快乐，顾客愈加满意，企业自然也会从中受益，这种共赢的结果正是所有企业都想达到的境界。
四、对服务企业的建议
1.为企业定位
我国服务企业的管理比较落后，甚至很多企业管理者不知道自己的管理模式是什么，这对企业的发展极为不利。针对本文提出的员工快乐——顾客满意管理模式，对服务企业来说首先要做的事是找准自己的位置（定位），也就是企业目前的管理模式在模式图中处于哪个方格，为达到实事求是，作者认为可采取头脑风暴法确定企业管理模式，具体成员应包括企业管理者及普通员工，还应邀请一二名管理学者或专家，如可能也可听取该企业竞争者的意见，多方综合的结果才最可能做到客观真实，清晰明确的定位是企业进行变革的基础，因为多数企业未达到理想管理模式，它们都需要或多或少的改进自己的不足。
2.制定企业改进策略
在精确的定位之后，企业需要做的就是制定改进策略。例如某一企业的管理模式属于8.2型，那么该企业应当在对员工快乐的关心这方面加以改进。具体的改进策略应由管理者制定，管理者决定企业的发展方向及前景，他是站在企业战略的角度结合企业的现有资源综合制定出有利于企业长足发展的策略。具体措施应向行业中的领袖企业学习，即学者提出的标杆管理。在任何行业中总有个别领导企业做的较好，甚至其管理模式接近于理想模式，向他们学习是最简便直接的方法。如餐饮连锁企业便可以向海底捞学习。
3.实施并检验效果
有了前两步的铺垫，接下来最重要的便是执行阶段。即使有再精准的定位和周详的策略，没有强有力的执行都只能是纸上谈兵。为保障改进策略的有效实施，需要配套的监督反馈机制，方便企业管理者能随时检验执行的效果并及时发现执行过程中遇到的问题，没有任何两家企业是完全一样的，在经过不断的计划、实施、检查、改进这个循环之后才能找到最适合企业的模式。
五、结语
在今天这种日益激烈的经济格局中，尤其是竞争异常激烈的服务行业，企业若想在服务行业中长久生存下去，必须找到适用的管理方法。本文在管理方格理论的基础上构建了适合服务企业的员工快乐——顾客满意管理模式，因为不论是员工快乐还是顾客满意都是服务企业必须关心的，只有将二者有机结合起来才能使企业形成自身独特的服务优势进而在竞争中脱颖而出，正如前文提到的海底捞经营成功一样，作者相信员工快乐——顾客满意管理模式对服务企业的经营管理有一定的参考借鉴价值。
参考文献：
[1] James L. Heskett，Thomas O.Jones，.Putting the Service-Profit Chain to Work [J]. Harvard Business Review，March-April，1994
[2] Brooks, R. Why loyal employees and customers improve the bottom line [J]. Journal of Quality and Participation，2000，2
[3] 赵辉.员工快乐：顾客满意度的引擎[J]. 北大商业评论，2008(6)：76-80
[4] R. R. Blake and Mouton. J. S. The Managerial Grid Ⅲ：p.12.Houston：Gulf Publishing.1985
[5] 芮明杰.管理学：现代的观点[M].上海：上海人民出版社，2005
[6] 陈琦.酒店快乐工作管理初探[J].企业家天地,2006(1)：29-30
[7] 黄铁鹰.“海底捞”的管理智慧[J].哈佛商业评论,2009(2)