学校内隐文化是指以人的精神世界为依托的各种文化现象,包括管理制度、行为方式以及全体成员须自觉遵循的价值标准、道德规范、工作态度、行为取向和生活观念,是学校可持续发展的文化基因。一般而言,一名校长不可能一辈子都工作在一所学校,当你调离曾经工作过的学校,反思自己的工作,是学校成为你的历史,还是你成为学校的历史?如果你除了为这所学校创造了有形的物质财富,更为这所学校积淀了特有的文化尤其是内隐文化,那将胜出有形、史陈有案。作为校长,我们必须致力于校园内隐文化的打造。
　　一、行进时完善制度文化
　　校长是受命管理学校的“教育长官”,从“校长负责制”的角度来说,校长是学校行政的最高负责人,集人权、财权、管理权于一身,这就需要校长对上级赋予的权力有正确的认识。在学校里,收费“高压线”,质量生命线,安全是底线,相互交织;法律规范,道德观念,人情世故,错综复杂。要把校长的权力掌握好,需要在管理制度上下工夫。
　　“无规矩不成方圆”,实行制度管理,可避免学校管理者的随意性,合法而科学的管理制度是提升教育教学质量的重要保证。学校制度是进行学校管理的依据,是依法治校、依法治教的具体表现。我们要坚持制度管理,充分发挥制度的激励作用和导向作用。要建立一套符合党和国家政策法规、教育教学规律和学校实际情况的规章制度,尽可能使这些制度具有合法性、科学性、可行性。当然,合理而规范的制度的建立,不能靠校长一个人闭门造车,也不能搞拿来主义,而要依靠全体教职工,发挥群言堂的作用。
　　认真抓好制度的落实,这是科学管理的关键。因此要注重制度的落实,严格依制度办事,言必信,行必果。在制度面前人人平等,校长也不例外。如我校出台了上班时段外出备案制度,上班期间外出必须向总值日教师请假并填单,写明事由和时间,以严肃坐班纪律。我除了自己外出带头执行外,还特别在中层以上干部会上强调,班子成员要成为表率。孔子曰:“其身正,不令而行,其身不正,虽令不从。”正身就是身教,你会讲但不会做,或者言行不一致,你就自我否定,广大教师就会不信任你,不认可你。
　　需要强调的是,管理者要以“服务员”的身份深入现场,积极主动地发现制度与实际操作的矛盾,及时采取改进措施。例如,我们要求学生们排着整齐的队伍进出校园,否则要扣班级的分数,但在执行中发现,在无标志的地面上要求学生形成直队是一种理想状态。学生们天性好动,走着走着就歪了斜了,尤其是低年段的学生。班主任们感到扣了分的“委屈”,因为这些分数会影响文明班队的评比和绩效工资的发放。了解此情况后,我叫后勤部门派人在地面上划了“导行线”,有了导行线的指引,路队自然整齐有序。有一段时间校园地面总有乱扔的零食包装袋,尤其是公共通道为多,负责公共通道包干区卫生的班主任感到不公平。针对这种现状,大队部及时举行了一个告别零食活动,并在校门两边分设了两个纸箱,上书“请把无意带来的零食扔到我嘴里”,且增设环保小卫士等等……就这样,我们认真对待师生的抱怨,在实践中不断修改管理制度,提升管理智慧。
　　二、平淡中彰显人文文化
　　我们在实施“依法治校,严格管理”的同时,还注重与教师的情感沟通,这样才能使教师向领导靠近并乐意表达自己的心声。所谓情感无细微,细中见真情。与教师打交道的我们,要多替他们想想。
　　第一,制定和执行制度为教师着想。比如我校的出勤制度,在约束中加入了关怀:在不影响课堂教学的前提下,男教师55周岁、女教师50周岁以上可晚到10分钟;怀孕的教师为避免上班的高峰期可晚到20分钟;哺乳期的教师,每天给30分钟机动,让她可晚到或提前下班。在刚性的制度中加入柔性的措施:教师的婚假可自由支配,可把婚假留到产假一块休;可能的情况下,产假期满的教师一学期不排语数课,便于哺乳;有孩子上初三、高三的教师可以不坐班且不用当班主任;第一年送子女上大学的教师可在大学里陪孩子一天以熟悉环境,不记假。在管理中注入关爱:教师有子女考上大学,学校奖励300元;教师生病住院,校领导尽可能在第一时间赶去探视等等。
　　第二,在教育教学工作中帮助教师。每当听完教师的一堂课,我必定首先肯定其成功之处,然后再委婉地指出:“如果那个地方这样处理就更好了……”;有时为了一节好课会利用休息时间与执教教师一句句地打磨,在试教的过程中感到执教教师无法进入最佳状态,我会请她下来当观众,自己把此环节上给他(她)看,手把手地教;我经常与教师探讨怎样与家长沟通、怎样与学生交往。我始终认为,校长的关心与帮助不仅能助教师一臂之力,而且能给教师带来力量和信心。特别是教师遇到挫折时,如果校长能热情相助,那将如雪中送炭,教师也定会有“危难中见真情”的感动。
　　第三,校长要注重人文细节。校长不经意的一句话、一个脸色可能影响教师一天甚至几天的心情,所以与教师碰面时,我总会给他们一张甜甜的笑脸,并主动招呼他们。尤其是在我值日时,我总是对每位来校的教师道声“张老师,你早!”或“李老师,早上好!”每位教师过生日时除了甜美的蛋糕外,还会收到我亲笔写的生日贺卡,贺卡上写着我对其工作的肯定和真诚的祝语,另外让他(她)休假一天回家陪父母过“感恩节”;节日时,全体教师会收到我一条祝福短信;当教师外出听课孩子没人带时,我会主动要求承担照顾的责任;当获知教师身体不适时,我总会送上关切的语言;当得知教师家里有特殊困难时,我会尽力提供帮助。正是这点点滴滴换来了教师们的信任,更加激发他们的工作热情。
　　三、奋进中体现团队文化
　　“团结就是力量”,团队意识、团队精神是一个单位内在凝聚力的反映。校长要重视学校里团队精神的营造与应用,并使之形成团队文化。
　　首先,校长要处理好与校领导层成员的关系。校长与他们是最为密切的合作伙伴关系。领导层是学校管理的中坚力量,他们起着协调、沟通、上传下达的重要作用。校长处理与他们的关系最好运用“刺猬法则”:两只困倦的刺猬,由于寒冷而拥在一起,可因为各自身上都长着刺,于是它们离开了一段距离,但又冷得受不了,于是又凑到一起。几经折腾,两只刺猬终于找到一个合适的距离,既能互相获得对方的温暖,又不至于被扎。刺猬法则就是人际关系交往中的心理距离效应。要把职务、权力、责任、目标四位一体地授予他们,使其在职权范围内能够独立地处理问题,充分发挥创造性,这样领导层就能真正司其职、行其权、负其责、有其效,学校的各项工作就会有声有色,整个领导层就会成为一个坚强的战斗堡垒。
　　其次,要培养教职工的主人翁意识。我要求全体教职工把学校看做一个大家庭,教职工们知道“家”的兴衰直接关系到他们的切身利益、生存质量、前途和命运。因此,我们的老师只要听到哪个学校有些什么好的做法和举措都能说给我听,并加上自己的想法。于公来说,教师们有了主人翁意识;于私来说,每位员工都有一种归属感,觉得为团队作贡献,就是在为自己争荣誉,工作态度就会从被动转为主动。
　　再次,就是时时处处讲团结。讲团结是建设高素质教师队伍的重要内容。因此,我们在管理中重点引导团队中的个体赏识别人,取人之长,容人之短,求同存异,相互礼让。做到心理上相通,感情上相融,认识上一致,关系上融洽。
　　四、互动中打造专业文化
　　作为一名校长,你一定得是教育教学的一把好手。不仅要把自己所教学科的教学工作做好,还要能高屋建瓴地给相应的学科教学提出精准的建设性意见,特别是在和教师探讨教育教学问题时,要有自己的学术观点并一针见血地指出某些问题,这样才会得到教师们的敬重。但是,校长不能脱离学校的整体特立独行,要在与教师的互动中相互促进,共同成长。
　　一是校长自身素质的提升。随着课改的深入,教育观念不断更新,许多教育方法在昨日是高招,而今日却可能是劣势。所以我一方面经常学习教育教学方面的理论文献,勤读教育教学类的刊物,不断开拓自己的视野,提升专业研究层次,丰富专业研究的内涵。另一方面坚持站在教学第一线。2008年6月我执拍的两节数学课《打电话》和《找次品》挂在省教育资源网上。我还会作一些专题讲座,在读书沙龙上谈自己的读书体会,与教师一起分享自己的研究成果。教师基本功比赛,我也会来上一段。
　　二是牢牢抓住校本研究这个主阵地。与其仰望天上的星星,不如低头挖掘脚下的黄金,立足课堂教学就是找“金”的最好办法。因此,我把大部分精力都用于课堂教学的管理中,深入课堂听课,与教师们一块探讨课改中碰到的实际问题及应采取的对策。对有不同看法的教师,我也与他们展开探讨和争辩,找出相互的优点、弊端,最后达成共识。有时在与教师的交谈中,发现自己有些教学设想比他们落伍了,他们在课堂上更放得开手脚,接受新生事物也更快,有更多的创新意识和精神,又激起了我奋进的斗志。
　　三是构建并完善教学活动平台,推动教师向前发展。例如我校的练兵课(人人都上),这本来是促进教师成长的好办法,但现实情况是,节节课要听,听不过来,就会不去听;组内上课无人监督会漏堂。这样,校本培训就无奈地“走过场”。我与分管校长一商量,把全校练兵时间公布在我校网站上,并分学科把日程表送给了区里的每位教研员,欢迎他们下来指导,学校安排教导处、教科处成员分别跟听;组内听评课组员必到,并要当场签字。几条制度一出台,学校掀起了一个课堂教学教研的热潮。还有同学科间的听评课、交叉学科的听评课、聘请本校教师开讲座、聘请教研员来讲座、演讲比赛、讲教学故事赛……通过这一系列活动,教师们的业务水平显著提升。
　　打造校园内隐文化,是一项复杂的工程。社会在发展,时代在前进,尤其是在当今瞬息万变的社会,不前进就会落后。校园文化也是如此,也必须与时俱进,不断增添新的文化内涵,不断提高校园文化的品位,其中还有许多课题等着我们继续思考和探索。◆(作者单位:江西省上饶市第一小学)