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摘 要： 教师工作具有精神性、复杂性、自主性、长期性、自我实现价值等特点，对教师的考核，传统的年度考核与现今的聘期绩效考核均有其局限性，只有建立科学规范的绩效管理体系，在绩效计划、实施、考核、反馈、考核结果的应用等方面体现以人为本、以教师为中心的文化管理理念，以发挥绩效管理的激励、开发、凝聚作用，推动高校组织和教师共同进步。
关键词： 年度考核 绩效考核 绩效管理 文化管理
一
教师是高校人力资源的重要组成部分，高校发展的关键在于建设一支素质优良、结构优化、高效精干、梯队合理，充满活力的教师队伍。科学的高校教师管理机制，对建立有效的激励机制，调动教师的工作积极性，督促其认真履责，加强师资队伍建设具有重要的促进作用。
文化管理是继经验管理、科学管理后管理理论的第三个阶段，是指借助组织文化的影响力进行管理。文化管理模式在高校人力资源管理中的运用，就是在学校管理过程中，以教师价值观念和信念确立为核心，通过形成具有自身特色的学校组织文化进行管理。就教师考核来说，高校人力资源考核机制要从教师的特点出发，充分渗透文化管理的理念与手段，建立科学规范的绩效管理系统。
第一，教师工作是一种脑力劳动，劳动重复程度低，付出难以测定，效果不易评价，决定了教师的工作投入程度和工作量不能简单地以定量的方式加以考核。
第二，高校教师人力资源具有多元化功能：既可以传道授业、著书立说，又可以专攻科研，抑或为人师表，弘扬科学精神、人文情怀，因此，考核体系应相应多元，保护和强化这些功能。
第三，高校教师自主性意识较高。教科研开展方式多样，教材选择、方法使用、进度安排、深度把握等均靠教师自主控制，所以高校教师考核政策应给予充分的自主权和自由度。
第四，高校教师人力资源的事业效益显现周期较长。十年树木，百年树人。因此，对高校教师的考核，长期开发、提升与凝聚是根本目标。
第五，高校教师具有较强的成就动机和自我实现欲望。通过教师考核，细致深入地为每一名高校教师度身订制培养计划和职业生涯规划，是满足教师职业发展目标的有效途径。
综上，针对高校教师人力资源特点的特殊性，对其的考核必须建立科学规范的绩效管理体系，在考核指标体系的确定、考核实施的过程、考核目标认识与结果运用等方面，体现以人为本、以教师为中心的文化管理理念。
二
目前，大部分高校还是以年度总结、民主评议等方式对教师进行考核。这种考核方法主观性过强，缺乏客观的、量化的考核指标，无法准确反映出真实成绩，考核结果大多采用优秀、合格、不合格三个等级，并且对优秀率规定了上限，这就存在大家“轮流坐庄”的现象，因此失去对教师应有的激励价值。
针对高校已开展的岗位设置与聘用工作，聘期绩效考核为成对高校教师考核的重要补充。但是，这一考核制度存在的问题也是明显的。
1.考核标准随意、简单，缺乏科学性。比如在制定考核标准时，将师德、敬业精神等在内的许多难以量化的指标抛除在外，或者将所有指标都简单量化到考核系统中，缺乏科学性，在导向上很难与学校的中长期发展目标相一致。
2.教师地位被动，缺乏主动参与。在制定绩效目标、绩效标准、进行绩效考核等过程中，教师置于被考核地位，形成与管理者的对立与冲突，产生对考核的抵触情绪。
3.重考核轻实现管理，重结果轻过程。管理中缺乏对教师工作过程的沟通、指导和帮助，教师往往不能实现绩效考核目标，积极性受挫伤。
4.考核系统缺乏反馈环节。大部分学校反馈给教师本人的考核结果只是简单的优秀、合格、不合格，教师对这一结果的原因乃至提高绩效的努力方向与具体途径一无所知，显然，绩效考核制度就达不到其预期的目的，迷失本义。
5.考核结果未能得到合理应用。如果考核结果不与教师的职业发展机会、薪酬等挂钩，就无法起到激励作用，久而久之，考核沦为形式，无论是教师还是管理者都不抱有希望。
从以上我们可以看出，无论是传统的年度考核还是如今的聘期绩效考核，都将考核等同于管理，重结果轻过程，重奖惩轻发展，其根源是缺乏与绩效管理匹配的组织文化和以人为本的关怀。因此，必须转变管理观念，立足于高校教师群体的特殊性，建立科学规范的绩效管理体系。
三
绩效管理不同于绩效考核，绩效考核仅是对教师工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理的深层目标，是基于高校的发展战略，通过教师与管理者持续、动态的不断沟通，明确教师的工作任务及绩效目标，并确定对教师工作结果的衡量处置方法，在过程中影响教师的行为，从而实现高校的发展目标，并使教师得到发展。完整的绩效管理包括以下几个环节：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效考核结果的应用，五个环节形成一个循环的动态的闭环系统。
从文化管理的角度看，绩效管理的这些环节是文化价值链，环环相扣，不仅是高校文化传递的纽带，更能反作用于绩效管理实施，提高教师绩效，最终促使高校发展目标的实现。
1.绩效计划环节。绩效管理强调教师的主体地位。教师参与高校战略目标的分解过程，参与制定自己的工作目标与发展目标，在整个制定过程中，伴随着强大的培训与沟通计划，使高校教师有机会了解到学校的整体发展方向，以及围绕发展方向所设置的各个维度，了解自身在学校发展目标实现过程中所作的贡献，找到自己的定位。教师由此有了自己明确的职业发展计划，工作热情不断提高。同时，绩效考核的关键指标作为教师工作的“指挥棒”，与影响教师工作绩效的关键因素相对应，关键指标及其权重会对员工的价值取向、工作重点和时间安排起着导向作用。在绩效管理中渗透“文化胜任力”的观念，即围绕高校核心价值观，制定关键行为准则，依据准则设定核心胜任力模型，并按照岗位要求设定高校不同序列岗位的专业胜任力，目的在于使高校的组织文化逐步深化、细化，落实到管理实务中，变成实际的工作能力和工作绩效。 2.绩效实施环节。它涵盖教师工作的整个过程，是中层管理人员辅导下属以实现绩效目标的过程。整个过程就是一个持续不断的沟通过程，教师与中层管理者就教科研工作进展情况、潜在障碍与问题、可能的解决措施等进行双向沟通。这一过程，是团队文化建立与传递的过程。高校部门的运作通常是团队协作的结果，如课题的研究、学科的建设，等等，因此，绩效管理的实施与指导环节，无疑为教师与教师之间、教师与管理者之间提供良好的沟通平台，有助于教师工作达到更好的绩效水平。
3.绩效考核环节。绩效考核可以说是绩效管理工作的核心内容，也是各高校目前主要开展的一项内容，受到学校领导和部门的高度重视。绩效考核方案的确定，很大程度上取决于该高校独有的组织文化和管理文化。目前，在考核组织形式上，普遍采用360度绩效考核法，即由被考核者的上级、同级、下级、服务对象，包括本人一同参与进行考核，这样能够从多方位、多角度评价教师工作，提高考核的全面性，降低个体评价的差异，确保考核结果的科学性和合理性。因此，为了确保信息反馈的有效性，避免考核过程流于形式，必须对广大教职工进行宣传，使之理解和接受绩效管理，转变观念，积极配合，并对绩效考核的相关政策、考核内容、标准和考核过程、方法等制度进行系统了解，让每个参与者都能有效参与绩效考核的过程，尽可能地减少因主观原因造成的误差，这样才能保证绩效管理在高校中的顺利实施。同时，通过公开的绩效评价制度、透明的绩效标准，可以明确组织内的行为规则，有助于形成公正、公平的组织文化价值观，促进组织和谐发展。因此建立以绩效为导向的教师考核机制，对高校组织文化可以起到积极的推动作用。
4.绩效反馈环节。绩效考核结果是每个被考核者关心的焦点，但如果只是成为一纸结论而束之高阁，或者沦为奖惩分配的铁证，而没有得到被考核者的认同，绩效管理将失去极为重要的激励、奖惩、培训等功能。在高校绩效考核后，中层管理者要将教师的工作状况和考核结果反馈给教师本人，并听取教师的看法和意见。通过面对面、开诚布公的沟通，赋予教师充分的知情权和发言权，使教师客观地了解自身的优缺点，心悦诚服地接受考核结果，有的放矢地制订下一步的绩效计划和改进计划，对绩效考核的公开公平公正感同身受，在团队中鼓励先进、鞭策落后、带动中间，营造和谐、合作、奋发的高校组织文化。同时，教师的意见有利于高校为下一步绩效管理方式的改进提供依据和参考，绩效管理在开发的组织文化中兼收并蓄、取长补短、自我完善。因此，根据教师反馈的意见和建议，灵活调整绩效管理策略，开放灵活的高校管理文化在绩效管理的执行中应运而生。
5.绩效考核结果的应用环节。一般说来，薪酬分配是绩效考核结果最普遍的应用。但在目前的高校薪酬制度下，教师考核结果仅在校内分配制度上有所体现。如上文所述，对教师群体而言，意义更深远的是将绩效考核结果与个人职业发展结合起来，挖掘个人潜能，最终实现其个人价值。文化管理强调以人为本，把人的发展看做是组织发展的一个重要目标。高校管理者应结合学校中长期发展规划，在教师实际水平的基础上，为他们制订有效的职业生涯规划，提高他们的专业水平和职业素养。同时，重视教师职业生涯规划，有利于高校实现合理的人力资源配置，实现人尽其才、才尽其用，最终实现学校的可持续发展。
综上所述，从年度考核到聘期绩效考核，再到绩效管理，是高校人力资源管理从经验管理到科学管理再到文化管理的一个升华。高校教师绩效管理，其本质是一种以人为本的文化管理机制，是在充分尊重教师群体特殊性的基础上，通过持续不断的双向沟通，充分发挥教师的主体作用，将教师的职业生涯与高校发展有机地结合在一起，变“要我做”为“我要做”，增强“自适应、自发展”能力，实现对优秀人才的激励、开发与凝聚，促进教师发展与自我实现。唯其如此，绩效管理才能深得民心，推动高校组织和教师个人共同进步。
参考文献：
[1]付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2011.11.
[2]周晓慷.构建绩效管理的文化价值链[J].通信企业管理，2004，12：41-42.
[3]武传刚.高校教师绩效管理体系研究[D].山东大学，2006.
基金项目：苏州卫生职业技术院级课题《高职院校文化管理研究——以人力资源管理为中心》（课题编号：SWG201206）。
关键词： 年度考核 绩效考核 绩效管理 文化管理
一
教师是高校人力资源的重要组成部分，高校发展的关键在于建设一支素质优良、结构优化、高效精干、梯队合理，充满活力的教师队伍。科学的高校教师管理机制，对建立有效的激励机制，调动教师的工作积极性，督促其认真履责，加强师资队伍建设具有重要的促进作用。
文化管理是继经验管理、科学管理后管理理论的第三个阶段，是指借助组织文化的影响力进行管理。文化管理模式在高校人力资源管理中的运用，就是在学校管理过程中，以教师价值观念和信念确立为核心，通过形成具有自身特色的学校组织文化进行管理。就教师考核来说，高校人力资源考核机制要从教师的特点出发，充分渗透文化管理的理念与手段，建立科学规范的绩效管理系统。
第一，教师工作是一种脑力劳动，劳动重复程度低，付出难以测定，效果不易评价，决定了教师的工作投入程度和工作量不能简单地以定量的方式加以考核。
第二，高校教师人力资源具有多元化功能：既可以传道授业、著书立说，又可以专攻科研，抑或为人师表，弘扬科学精神、人文情怀，因此，考核体系应相应多元，保护和强化这些功能。
第三，高校教师自主性意识较高。教科研开展方式多样，教材选择、方法使用、进度安排、深度把握等均靠教师自主控制，所以高校教师考核政策应给予充分的自主权和自由度。
第四，高校教师人力资源的事业效益显现周期较长。十年树木，百年树人。因此，对高校教师的考核，长期开发、提升与凝聚是根本目标。
第五，高校教师具有较强的成就动机和自我实现欲望。通过教师考核，细致深入地为每一名高校教师度身订制培养计划和职业生涯规划，是满足教师职业发展目标的有效途径。
综上，针对高校教师人力资源特点的特殊性，对其的考核必须建立科学规范的绩效管理体系，在考核指标体系的确定、考核实施的过程、考核目标认识与结果运用等方面，体现以人为本、以教师为中心的文化管理理念。
二
目前，大部分高校还是以年度总结、民主评议等方式对教师进行考核。这种考核方法主观性过强，缺乏客观的、量化的考核指标，无法准确反映出真实成绩，考核结果大多采用优秀、合格、不合格三个等级，并且对优秀率规定了上限，这就存在大家“轮流坐庄”的现象，因此失去对教师应有的激励价值。
针对高校已开展的岗位设置与聘用工作，聘期绩效考核为成对高校教师考核的重要补充。但是，这一考核制度存在的问题也是明显的。
1.考核标准随意、简单，缺乏科学性。比如在制定考核标准时，将师德、敬业精神等在内的许多难以量化的指标抛除在外，或者将所有指标都简单量化到考核系统中，缺乏科学性，在导向上很难与学校的中长期发展目标相一致。
2.教师地位被动，缺乏主动参与。在制定绩效目标、绩效标准、进行绩效考核等过程中，教师置于被考核地位，形成与管理者的对立与冲突，产生对考核的抵触情绪。
3.重考核轻实现管理，重结果轻过程。管理中缺乏对教师工作过程的沟通、指导和帮助，教师往往不能实现绩效考核目标，积极性受挫伤。
4.考核系统缺乏反馈环节。大部分学校反馈给教师本人的考核结果只是简单的优秀、合格、不合格，教师对这一结果的原因乃至提高绩效的努力方向与具体途径一无所知，显然，绩效考核制度就达不到其预期的目的，迷失本义。
5.考核结果未能得到合理应用。如果考核结果不与教师的职业发展机会、薪酬等挂钩，就无法起到激励作用，久而久之，考核沦为形式，无论是教师还是管理者都不抱有希望。
从以上我们可以看出，无论是传统的年度考核还是如今的聘期绩效考核，都将考核等同于管理，重结果轻过程，重奖惩轻发展，其根源是缺乏与绩效管理匹配的组织文化和以人为本的关怀。因此，必须转变管理观念，立足于高校教师群体的特殊性，建立科学规范的绩效管理体系。
三
绩效管理不同于绩效考核，绩效考核仅是对教师工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理的深层目标，是基于高校的发展战略，通过教师与管理者持续、动态的不断沟通，明确教师的工作任务及绩效目标，并确定对教师工作结果的衡量处置方法，在过程中影响教师的行为，从而实现高校的发展目标，并使教师得到发展。完整的绩效管理包括以下几个环节：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效考核结果的应用，五个环节形成一个循环的动态的闭环系统。
从文化管理的角度看，绩效管理的这些环节是文化价值链，环环相扣，不仅是高校文化传递的纽带，更能反作用于绩效管理实施，提高教师绩效，最终促使高校发展目标的实现。
1.绩效计划环节。绩效管理强调教师的主体地位。教师参与高校战略目标的分解过程，参与制定自己的工作目标与发展目标，在整个制定过程中，伴随着强大的培训与沟通计划，使高校教师有机会了解到学校的整体发展方向，以及围绕发展方向所设置的各个维度，了解自身在学校发展目标实现过程中所作的贡献，找到自己的定位。教师由此有了自己明确的职业发展计划，工作热情不断提高。同时，绩效考核的关键指标作为教师工作的“指挥棒”，与影响教师工作绩效的关键因素相对应，关键指标及其权重会对员工的价值取向、工作重点和时间安排起着导向作用。在绩效管理中渗透“文化胜任力”的观念，即围绕高校核心价值观，制定关键行为准则，依据准则设定核心胜任力模型，并按照岗位要求设定高校不同序列岗位的专业胜任力，目的在于使高校的组织文化逐步深化、细化，落实到管理实务中，变成实际的工作能力和工作绩效。 2.绩效实施环节。它涵盖教师工作的整个过程，是中层管理人员辅导下属以实现绩效目标的过程。整个过程就是一个持续不断的沟通过程，教师与中层管理者就教科研工作进展情况、潜在障碍与问题、可能的解决措施等进行双向沟通。这一过程，是团队文化建立与传递的过程。高校部门的运作通常是团队协作的结果，如课题的研究、学科的建设，等等，因此，绩效管理的实施与指导环节，无疑为教师与教师之间、教师与管理者之间提供良好的沟通平台，有助于教师工作达到更好的绩效水平。
3.绩效考核环节。绩效考核可以说是绩效管理工作的核心内容，也是各高校目前主要开展的一项内容，受到学校领导和部门的高度重视。绩效考核方案的确定，很大程度上取决于该高校独有的组织文化和管理文化。目前，在考核组织形式上，普遍采用360度绩效考核法，即由被考核者的上级、同级、下级、服务对象，包括本人一同参与进行考核，这样能够从多方位、多角度评价教师工作，提高考核的全面性，降低个体评价的差异，确保考核结果的科学性和合理性。因此，为了确保信息反馈的有效性，避免考核过程流于形式，必须对广大教职工进行宣传，使之理解和接受绩效管理，转变观念，积极配合，并对绩效考核的相关政策、考核内容、标准和考核过程、方法等制度进行系统了解，让每个参与者都能有效参与绩效考核的过程，尽可能地减少因主观原因造成的误差，这样才能保证绩效管理在高校中的顺利实施。同时，通过公开的绩效评价制度、透明的绩效标准，可以明确组织内的行为规则，有助于形成公正、公平的组织文化价值观，促进组织和谐发展。因此建立以绩效为导向的教师考核机制，对高校组织文化可以起到积极的推动作用。
4.绩效反馈环节。绩效考核结果是每个被考核者关心的焦点，但如果只是成为一纸结论而束之高阁，或者沦为奖惩分配的铁证，而没有得到被考核者的认同，绩效管理将失去极为重要的激励、奖惩、培训等功能。在高校绩效考核后，中层管理者要将教师的工作状况和考核结果反馈给教师本人，并听取教师的看法和意见。通过面对面、开诚布公的沟通，赋予教师充分的知情权和发言权，使教师客观地了解自身的优缺点，心悦诚服地接受考核结果，有的放矢地制订下一步的绩效计划和改进计划，对绩效考核的公开公平公正感同身受，在团队中鼓励先进、鞭策落后、带动中间，营造和谐、合作、奋发的高校组织文化。同时，教师的意见有利于高校为下一步绩效管理方式的改进提供依据和参考，绩效管理在开发的组织文化中兼收并蓄、取长补短、自我完善。因此，根据教师反馈的意见和建议，灵活调整绩效管理策略，开放灵活的高校管理文化在绩效管理的执行中应运而生。
5.绩效考核结果的应用环节。一般说来，薪酬分配是绩效考核结果最普遍的应用。但在目前的高校薪酬制度下，教师考核结果仅在校内分配制度上有所体现。如上文所述，对教师群体而言，意义更深远的是将绩效考核结果与个人职业发展结合起来，挖掘个人潜能，最终实现其个人价值。文化管理强调以人为本，把人的发展看做是组织发展的一个重要目标。高校管理者应结合学校中长期发展规划，在教师实际水平的基础上，为他们制订有效的职业生涯规划，提高他们的专业水平和职业素养。同时，重视教师职业生涯规划，有利于高校实现合理的人力资源配置，实现人尽其才、才尽其用，最终实现学校的可持续发展。
综上所述，从年度考核到聘期绩效考核，再到绩效管理，是高校人力资源管理从经验管理到科学管理再到文化管理的一个升华。高校教师绩效管理，其本质是一种以人为本的文化管理机制，是在充分尊重教师群体特殊性的基础上，通过持续不断的双向沟通，充分发挥教师的主体作用，将教师的职业生涯与高校发展有机地结合在一起，变“要我做”为“我要做”，增强“自适应、自发展”能力，实现对优秀人才的激励、开发与凝聚，促进教师发展与自我实现。唯其如此，绩效管理才能深得民心，推动高校组织和教师个人共同进步。
参考文献：
[1]付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2011.11.
[2]周晓慷.构建绩效管理的文化价值链[J].通信企业管理，2004，12：41-42.
[3]武传刚.高校教师绩效管理体系研究[D].山东大学，2006.
基金项目：苏州卫生职业技术院级课题《高职院校文化管理研究——以人力资源管理为中心》（课题编号：SWG201206）。