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股东与经理同舟共济
管理专家们，尤其是公司治理的专家们，常常为怀有道德风险的经理们与经理们所埋怨的短视的股东们之间的矛盾所困惑。
巴菲特以他的方式企图要给这个问题一个答案。他希望股东们是这样一群人：
你们不要把自己仅仅看成是一张价格每天起起落落的小纸片的拥有者，而且当某种经济或者政治事件的出现让你觉得紧张的时候，这张纸片还是你首先拿出来抛售的备选品。反之，我们希望你把自己看成是一个你希望与之同生共死的企业的部分所有者，就像你与你的家人共同拥有一家农场或者一套住房的情况一样。
然而，“股市有风险，投资须谨慎”。在一个跌宕起伏的市场里，要让股东们具有远见，如何才能做到呢?董事和经理人应该做出何种承诺，发出何种可信的信号呢?
首先，利益捆绑。“我们个人的财富将大规模地集中到伯克希尔的股票上：我们不会要求你们与我们一起投资，然后随之又将我们自己的钱投到别的地方。”“如果你痛苦，我们痛苦；如果我们兴旺，你也会兴旺。”只有这样，“当我做蠢事的时候，我希望你们能够从我自己也按照自己与你们相对应的比例遭受了财务损失这样一个事实中得到一些安慰”。
其次，拒绝高薪的制度设计。要真正实现经理人和股东的利益捆绑，就要拒绝高薪，公司都要倒闭了，高级经理们还厚颜无耻地拿着高薪，享用着公司的商务直升机。股东委托的一个根本目的是要避免风险和发现机会，但是，高薪有时候不仅不让经理人分外珍惜其工作、声誉，反而助长了其懈怠。巴菲特说：“我们不会通过引入薪酬安排机制，让我们自己在参与公司活动的过程中，有好处的时候多占，而在有麻烦的时候则让自己少受损失，来破坏这个规矩。”
第三，经理人应该具备道德感，而不是一个赚钱的机器或者工具。这个问题，一是对股东负责。在巴菲特看来：“我们不会把伯克希尔的股票持有人看成是永远出出进进的一大群连脸都无法看清楚的人，而是把他们看成是为了打造他们美好的晚年生活，而把他们的资金委托给我们的联合投资人。”如果经理人无法具有这种敬畏感，就难以对股东、对管理活动本身具有德鲁克所说的“承诺”。另一方面，如果这样的利益最大化是通过投机获得，那么这样的收益难以持久，“最大的目标是让我们全体股东从他们对伯克希尔的所有权中获得的收益最大化，但是我们也希望使那些以牺牲别人的利益为基础而流入到某一部分股票持有人的利益最小化”。
狂热地保护公司名誉
许多人不惜重金去与巴菲特共餐。但是，撇去营销的成分，他们真的能从巴菲特那里学来什么吗?他们能学来管理公司的方法吗?
在巴菲特看来，好的企业文化是对繁文缛节的规章制度的替代。“如果你拥有一个好的企业文化，我认为你可以让你的规章制度非常的简单。”
查理·芒格说，伯克希尔－哈撒韦的管理费用很低，没有季度的目标和预算，也没有标准的人事体系。但是，这样一个“不健全”、缺乏计划的公司如何创造了奇迹呢?
汤姆·彼得斯《追求卓越》所遴选的样本公司总为什么没有伯克希尔－哈撒韦呢?真是奇怪。巴菲特说，我们长期所致力于的目标是成为企业“首选的买方”——尤其是那些由家族所创办的和所拥有的企业。要想达到这个目标，惟一的办法就是让它适得其所。
伯克希尔－哈撒韦的董事会主席到底有多么重视它的声誉——“首选”?可以说，无以复加。“最优先的是我们大家持续狂热地保卫伯克希尔的名誉。我们做不到完美无缺，但是我们可以尽力而为……我们损失得起金钱——甚至是大笔的金钱。但是我们无法承受名誉的损失——哪怕是丝毫的名誉损失。”
也许，只有这样“战战兢兢，如履薄冰”的公司领导人才能懂得谨慎、权衡是什么，才能真正懂得保守(prudence)、耐心(Patience is a virtue)的价值。巴菲特判定自己是否“名正”的标准也颇有意思：“言顺”——是否能够很高兴地看到它出现在由最不友好，但是很有智慧的记者写的，发表在全国性报纸头版上的文章里。所以，“别人就是这么干的”就是非常不负责的策略——人们表面上痛恨人云亦云，却很喜欢人行亦行，因为这看起来是很保险的策略。
当然，伯克希尔－哈撤韦崇尚对经理们充分的授权，“走自己的路，让华尔街的人去说吧”——“在伯克希尔，既没有历史也没有所有者的要求会阻碍明智的决策”，这的确得益与我们前一部分所说的股东们的远见和信任，这信任的背后一方面是巴菲特及其公司渐次积累起来的——“我们的历史记录与我们的说法保持一致”，另一方面，在制度上和文化上，确定与股东们“荣辱与共、肝胆相照”。
真正独立的非独立董事
在一些事情确实做错了或者做得很愚蠢的时候，挑战甚至在必要的时候敢于更换CEO，这是董事最有价值的特质。这种特质被巴菲特视为“真正的独立意识”。
不过，这种特质非常稀缺。稀缺的根本原因在于，事不关己。
在伯克希尔－哈撒韦的11名董事中，每一位及其家族成员持有的伯克希尔公司的股票超过400万美元。而且，由于伯克希尔未分配过期权，所以董事们的400万都是在公开市场自购得来的。按这个逻辑，那么伯克希尔是没有真正的“独立董事”的。
股东们要敢于具有“真正的独立意识”，具有敢于挑战CEO的勇气和毅力，他们就必须要面临这样的一个安排：你们(公众股东)赢，他们(董事)赢得多；你们亏，他们亏得多。只有这样，他们才有义务或者责任，有动机，去“独立”。在伯克希尔－哈撒韦，董事们的津贴是象征性的，正如孟子所说：“有恒产者有恒心。”董事的低薪斩断了得过且过、充当好好先生、橡皮图章的最后幻想，并且，他们也不能购买领导责任保险(“这是一个不规范的做法，也不是不经意的，我们在几年之中为我们的股票持有人省下了好几百万美元”)。巴菲特称这种董事会安排为“所有者资本主义”。
不过，要成为哈撒韦的股东可不是那么容易的。除了股票持有人倾向、对公司真正的兴趣，巴菲特格外强调商业头脑。这是一个难以衡量的标准。巴菲特无疑是强调董事必须具有公司主营业务的相关专业知识的。他自我嘲笑说，如果把自己放到一个科技公司的董事会，自己和一个花盆有什么区别呢?
这是因为董事们必须负责任地阻止经理人的错误行为和道德风险(即“隐藏行为”)——“如果经理人们很能干，但是太贪婪，把手伸得太长，而且试图深深插进股票持有人的口袋里，董事们必须义正言辞地抓住他们的手。”董事会被糊弄的一个重要方面是因为他们能够被糊弄，所以他们就被糊弄了。
经理人的管家意识日益淡薄，这是不争的事实。他们不惜作假账，篡改数据，短期行为，来满足日益唾手可得的期权。不要总以为是经理人贪婪，“绝对的权力导致绝对的腐败”，因为董事们本应该监管，却未能尽职。
领导者的时间：思、学胜于行
巴菲特的网名是T－Bone，比尔·盖茨的网名是 Chalengr(巴菲特认为，它是被故意写错的Challenger)。他们有时会约在一起打几个小时的桥牌。
沃伦小时候，送过报纸。他说自己不喜欢当GM的CEO。“你的生活被那些你根本没有办法进行选择的事情给侵占了。我真的就是不想这样做。”
时间本身产生于社会交往。巴菲特所厌恶的这种时间，实际上意味着必须去面对一些不喜欢的人，处理一些不喜欢的事。“挑战者”说：“我从沃伦身上学到的东西多得令人难以置信，其中有些事情是能够用语言表述的，比如真正地看好你日程表上的时间，尽可能多地重视你闲暇的时间。我最高兴的时候是沃伦从他的日程表里走出来的时候。”
在巴菲特的理念里，(领导人应该)读得和想得更多，而做的相对较少。早上，6：45左右，巴菲特起床，然后阅读五份报纸，8点或者9点进办公室。他每天有75％～80％的时间都花在阅读上。除了报纸，还有各种类型的年度报告，杂志，美国证监会需要的年度、季度报告。
如果没有什么事情，他3点钟就要回家了，当然有时候6点钟或者更晚才回家。他每周要花12个小时在网上打桥牌。
这容易让人想起登山家王石先生。做董事和董事长就应该这样，多思考，多阅读，挑选合意的经理人，监督他们，同时又充分授权。可惜，大部分董事长都做不到，或者不称职。
经理人的管家意识
经理人在巴菲特这样的领导下如何做事?他们又何德何能能人巴菲特先生、芒格先生的法眼呢?
巴菲特先生给“管家们”定的规矩很简单，却很苛刻：①你拥有它100％的权益；②这是你和你的家族拥有或者即将拥有的惟一资产；③你在至少一个世纪里不能出售或者兼并。
经理们如果在股权资本收益率的实现没有做好，那么他们就不敢，也不能叫巴菲特先生“沃伦”。因为，巴菲特和芒格最看重的就是这个指标，而不是每股收益中的持续赢利的实现情况。
巴菲特是算账的高手。他是不会为这样的经理人鼓掌的——有的CEO宣称在其任职期内将公司收入增加了4倍。但是，在储蓄账户内，将利息再投资，年均利息8％，18年内就能增加4倍。若是这样的4倍，又有什么了不起呢?
不要指望巴菲特会同意拿出公司的留存收益来给经理们发高额的奖金。他是一个同舟共济理念的典型主张人。“很多公司的薪酬计划以全部或者大部分靠留存收益——也就是从所有者手里剥夺来的收益——产生的收益增长来慷慨地奖励那些经理人员。”
伯克希尔－哈撒韦在购买一家公司的时候，它要考虑4个变量：①我们能够理解的业务；②有利的长期经济性；③有能力的而且值得信赖的管理团队；④合理的标价。而评价一项业务是否伟大，关键要看其是否拥有持久的保护投入资本获得良好收益的“壕沟”，也就是核心竞争力——这就是巴菲特董事长理解业务的方式。
巴菲特并不看好明星经理人对于“壕沟”的价值——如果一家公司需要一位超级明星来产出伟大的成果，公司本身不可能被看做是伟大的。一项产品要有“特权”，它必须：①被渴求；②无替代品；③不受价格的影响。这是经理人工作的准绳和追求。幸运的是，巴菲特相信他的经理人擅长拓展“壕沟”，因为他们充满热情。
经理们经常要考虑的问题是资本成本(并购、开发新的产品、投入新的研发、建设新的渠道等等)，资本分配以及红利政策。他们是应该把利润分一些给股东呢，还是留存起来另作他用?是把它分配掉，在需要用钱的时候再去发行新股或者向银行借贷，或者发发企业债呢?
这个问题的答案极其诡异，或者说根本就没有所谓的“正确”答案。聪明人会告诉比他们笨一些的人说，因时、因事、因人制宜。实际上，这是废话。更可笑的是，这样的废话却被当做哲理来膜拜。要回答这个问题是关键是：“通过留存而不是支付，我们能否创造出赢利?”
在巴菲特看来，大多数经理都缺乏恰当分配资本的能力，咨询顾问、同事或者投资银行家都帮不上什么忙。那么，伯克希尔－哈撤韦是怎么做的呢?须增加每股内在价值，并避免会降低内在价值。
至于红利政策，巴菲特把收益分为受限收益和非受限收益。前者是指，“在很多业务里，特别是那些具有高资产／利润率的业务，通货膨胀造成了某些或者全部的报告收益成为人为的数字”。这样的收益是不应该被分红的。至于对非限制性收益的留存(或者说“截留”)应该有一个合理的预期—公司留存的每一个美元，至少能够为所有者创造一个美元的市值的情况下才能够留存。“这种情况只有在留存资本产生的增量收益等于或者高于投资人在一般情况下能够获得的收益的情况下才应该出现。”
在伯克希尔及其旗下公司，成本意识被强调到了极致。巴菲特举了个去当地报社刊登讣告的寡妇的例子作为自己的楷模：当听说收费是每个字25美分的时候，她提出来的内容是“弗雷德-布朗去世”。随后，有人告诉她，最少按11个字起算，这位刚刚丧夫的妇人说，“好吧，那就改成‘弗雷德·布朗去世，高球杆转让。’”
看看巴菲特都喜欢什么样的经理人吧。2005年11月21日，商业在线的老板凯西·拜伦·塔姆拉兹(Cathy BaronTamraz)写信给沃伦，希望他收购商业在线。巴菲特说自己特别喜欢凯西对公司这样的描述：“我们驾驶的是一艘紧凑的船，而且严格控制不必要的开支。这里没有秘书也没有管理层级。但是我们投资了大笔的金钱去获取技术的优势，而且能够推进业务的发展。”
双赢的并购
伯克希尔和巴菲特做得最多的事情，大概就是并购了。他不无兴奋地引用德鲁克的言辞来为自己热衷并购活动添花。“做交易是激动人心的而且非常有趣的，而劳作是污秽的。管理某项业务从根本上说是从事大量琐碎细致的工作，做交易却很浪漫，很性感。”
但是，巴菲特还是要一如既往地“掩饰”他的繁忙。他说自己最佳的并购策略，就在电话机旁边等待铃声响起。幸运的是，这电话真的不时会响起。打来电话的人，有时候是被并购公司的企业家朋友。
不过，巴菲特在并购上并非没有折戟沉沙过。早年的时候，他也亲吻了一些青蛙，可是这些青蛙没有变成王子，因为它们是蟾蜍。
他的一个职业高尔夫运动员朋友强化了他的反省。“练习并不会变得完美，练习只会变得完蛋。”从此以后，巴菲特的并购策略是用合理的价格去并购优秀的企业，而不是以优秀的价格去购买平庸的企业。
要把优秀的企业收归门下，可不是那么简单的，就像古代养门客的君子，他必须能为其提供舞台(所谓的知遇之恩)，并且信任他们，尊敬他们(比如“长铗归来兮”的故事)。优秀的企业就是一群优秀的人。
并购活动常常为媒体格外关注，这很可能是因为并购活动大多数都会失败。“大多数的交易确实损害了并购方股票持有人的利益。”巴菲特显而易见是在告诫那些趾高气扬的并购企业的CEO：“大多数重要的并购，都表现出了一种恶名远扬的不平衡：它们成为了被并购方股票持有人的富矿；它们增加了并购方管理层的收入和地位；而且它们还是为双方服务的投资银行以及其他专业人士的蜜罐。但是，很遗憾，它们总是减少了并购方股票持有人的财富，通常的情况下程度都非常大。”
并购的时候，巴菲特和查理看都不看出售方提供的计划书。“卖的总比买的精。”卖方总是在它“看上去挺美”的时候沽卖出去。不过，巴菲特喜欢“应万变”，他不会把自己局限在一个固定的战略、固定的规则里。“我们总是在心里将我们所谋划的任何的举动与其它提供给我们的几十个机会，包括通过股票市场购买世界上最好的企业的少量份额的股票，进行对比。”
巴菲特是厌恶股权置换的。他是格雷厄姆先生“内在价值”理论的忠实执行者，甚至比格雷厄姆本人还要坚决。“当潜在的被并购者既有不同的预期，不同的非营业资产，又有不同的资本结构的时候，只关注于它的当前收益，同样也是愚蠢的。”
“道不同，不相为谋。”伯克希尔一哈撤韦在选择并购对象和方式上也显得格外谨慎。首先，“我们不会参与不友好的收购行动。”其次，不像很多的企业买家，伯克希尔没要“退出战略”，“我们购买后就持有”。再次，收购对象必须具备这样的条件：诚实的账目、自豪的产品、对消费者的尊敬、一队忠诚的具有强烈方向感的员工。最后，在方式上，避免以高负债的形式并购企业，喜欢用现金购买。因此，有时候遇到台意的对象，交易几分钟就完成了。
管理专家们，尤其是公司治理的专家们，常常为怀有道德风险的经理们与经理们所埋怨的短视的股东们之间的矛盾所困惑。
巴菲特以他的方式企图要给这个问题一个答案。他希望股东们是这样一群人：
你们不要把自己仅仅看成是一张价格每天起起落落的小纸片的拥有者，而且当某种经济或者政治事件的出现让你觉得紧张的时候，这张纸片还是你首先拿出来抛售的备选品。反之，我们希望你把自己看成是一个你希望与之同生共死的企业的部分所有者，就像你与你的家人共同拥有一家农场或者一套住房的情况一样。
然而，“股市有风险，投资须谨慎”。在一个跌宕起伏的市场里，要让股东们具有远见，如何才能做到呢?董事和经理人应该做出何种承诺，发出何种可信的信号呢?
首先，利益捆绑。“我们个人的财富将大规模地集中到伯克希尔的股票上：我们不会要求你们与我们一起投资，然后随之又将我们自己的钱投到别的地方。”“如果你痛苦，我们痛苦；如果我们兴旺，你也会兴旺。”只有这样，“当我做蠢事的时候，我希望你们能够从我自己也按照自己与你们相对应的比例遭受了财务损失这样一个事实中得到一些安慰”。
其次，拒绝高薪的制度设计。要真正实现经理人和股东的利益捆绑，就要拒绝高薪，公司都要倒闭了，高级经理们还厚颜无耻地拿着高薪，享用着公司的商务直升机。股东委托的一个根本目的是要避免风险和发现机会，但是，高薪有时候不仅不让经理人分外珍惜其工作、声誉，反而助长了其懈怠。巴菲特说：“我们不会通过引入薪酬安排机制，让我们自己在参与公司活动的过程中，有好处的时候多占，而在有麻烦的时候则让自己少受损失，来破坏这个规矩。”
第三，经理人应该具备道德感，而不是一个赚钱的机器或者工具。这个问题，一是对股东负责。在巴菲特看来：“我们不会把伯克希尔的股票持有人看成是永远出出进进的一大群连脸都无法看清楚的人，而是把他们看成是为了打造他们美好的晚年生活，而把他们的资金委托给我们的联合投资人。”如果经理人无法具有这种敬畏感，就难以对股东、对管理活动本身具有德鲁克所说的“承诺”。另一方面，如果这样的利益最大化是通过投机获得，那么这样的收益难以持久，“最大的目标是让我们全体股东从他们对伯克希尔的所有权中获得的收益最大化，但是我们也希望使那些以牺牲别人的利益为基础而流入到某一部分股票持有人的利益最小化”。
狂热地保护公司名誉
许多人不惜重金去与巴菲特共餐。但是，撇去营销的成分，他们真的能从巴菲特那里学来什么吗?他们能学来管理公司的方法吗?
在巴菲特看来，好的企业文化是对繁文缛节的规章制度的替代。“如果你拥有一个好的企业文化，我认为你可以让你的规章制度非常的简单。”
查理·芒格说，伯克希尔－哈撒韦的管理费用很低，没有季度的目标和预算，也没有标准的人事体系。但是，这样一个“不健全”、缺乏计划的公司如何创造了奇迹呢?
汤姆·彼得斯《追求卓越》所遴选的样本公司总为什么没有伯克希尔－哈撒韦呢?真是奇怪。巴菲特说，我们长期所致力于的目标是成为企业“首选的买方”——尤其是那些由家族所创办的和所拥有的企业。要想达到这个目标，惟一的办法就是让它适得其所。
伯克希尔－哈撒韦的董事会主席到底有多么重视它的声誉——“首选”?可以说，无以复加。“最优先的是我们大家持续狂热地保卫伯克希尔的名誉。我们做不到完美无缺，但是我们可以尽力而为……我们损失得起金钱——甚至是大笔的金钱。但是我们无法承受名誉的损失——哪怕是丝毫的名誉损失。”
也许，只有这样“战战兢兢，如履薄冰”的公司领导人才能懂得谨慎、权衡是什么，才能真正懂得保守(prudence)、耐心(Patience is a virtue)的价值。巴菲特判定自己是否“名正”的标准也颇有意思：“言顺”——是否能够很高兴地看到它出现在由最不友好，但是很有智慧的记者写的，发表在全国性报纸头版上的文章里。所以，“别人就是这么干的”就是非常不负责的策略——人们表面上痛恨人云亦云，却很喜欢人行亦行，因为这看起来是很保险的策略。
当然，伯克希尔－哈撤韦崇尚对经理们充分的授权，“走自己的路，让华尔街的人去说吧”——“在伯克希尔，既没有历史也没有所有者的要求会阻碍明智的决策”，这的确得益与我们前一部分所说的股东们的远见和信任，这信任的背后一方面是巴菲特及其公司渐次积累起来的——“我们的历史记录与我们的说法保持一致”，另一方面，在制度上和文化上，确定与股东们“荣辱与共、肝胆相照”。
真正独立的非独立董事
在一些事情确实做错了或者做得很愚蠢的时候，挑战甚至在必要的时候敢于更换CEO，这是董事最有价值的特质。这种特质被巴菲特视为“真正的独立意识”。
不过，这种特质非常稀缺。稀缺的根本原因在于，事不关己。
在伯克希尔－哈撒韦的11名董事中，每一位及其家族成员持有的伯克希尔公司的股票超过400万美元。而且，由于伯克希尔未分配过期权，所以董事们的400万都是在公开市场自购得来的。按这个逻辑，那么伯克希尔是没有真正的“独立董事”的。
股东们要敢于具有“真正的独立意识”，具有敢于挑战CEO的勇气和毅力，他们就必须要面临这样的一个安排：你们(公众股东)赢，他们(董事)赢得多；你们亏，他们亏得多。只有这样，他们才有义务或者责任，有动机，去“独立”。在伯克希尔－哈撒韦，董事们的津贴是象征性的，正如孟子所说：“有恒产者有恒心。”董事的低薪斩断了得过且过、充当好好先生、橡皮图章的最后幻想，并且，他们也不能购买领导责任保险(“这是一个不规范的做法，也不是不经意的，我们在几年之中为我们的股票持有人省下了好几百万美元”)。巴菲特称这种董事会安排为“所有者资本主义”。
不过，要成为哈撒韦的股东可不是那么容易的。除了股票持有人倾向、对公司真正的兴趣，巴菲特格外强调商业头脑。这是一个难以衡量的标准。巴菲特无疑是强调董事必须具有公司主营业务的相关专业知识的。他自我嘲笑说，如果把自己放到一个科技公司的董事会，自己和一个花盆有什么区别呢?
这是因为董事们必须负责任地阻止经理人的错误行为和道德风险(即“隐藏行为”)——“如果经理人们很能干，但是太贪婪，把手伸得太长，而且试图深深插进股票持有人的口袋里，董事们必须义正言辞地抓住他们的手。”董事会被糊弄的一个重要方面是因为他们能够被糊弄，所以他们就被糊弄了。
经理人的管家意识日益淡薄，这是不争的事实。他们不惜作假账，篡改数据，短期行为，来满足日益唾手可得的期权。不要总以为是经理人贪婪，“绝对的权力导致绝对的腐败”，因为董事们本应该监管，却未能尽职。
领导者的时间：思、学胜于行
巴菲特的网名是T－Bone，比尔·盖茨的网名是 Chalengr(巴菲特认为，它是被故意写错的Challenger)。他们有时会约在一起打几个小时的桥牌。
沃伦小时候，送过报纸。他说自己不喜欢当GM的CEO。“你的生活被那些你根本没有办法进行选择的事情给侵占了。我真的就是不想这样做。”
时间本身产生于社会交往。巴菲特所厌恶的这种时间，实际上意味着必须去面对一些不喜欢的人，处理一些不喜欢的事。“挑战者”说：“我从沃伦身上学到的东西多得令人难以置信，其中有些事情是能够用语言表述的，比如真正地看好你日程表上的时间，尽可能多地重视你闲暇的时间。我最高兴的时候是沃伦从他的日程表里走出来的时候。”
在巴菲特的理念里，(领导人应该)读得和想得更多，而做的相对较少。早上，6：45左右，巴菲特起床，然后阅读五份报纸，8点或者9点进办公室。他每天有75％～80％的时间都花在阅读上。除了报纸，还有各种类型的年度报告，杂志，美国证监会需要的年度、季度报告。
如果没有什么事情，他3点钟就要回家了，当然有时候6点钟或者更晚才回家。他每周要花12个小时在网上打桥牌。
这容易让人想起登山家王石先生。做董事和董事长就应该这样，多思考，多阅读，挑选合意的经理人，监督他们，同时又充分授权。可惜，大部分董事长都做不到，或者不称职。
经理人的管家意识
经理人在巴菲特这样的领导下如何做事?他们又何德何能能人巴菲特先生、芒格先生的法眼呢?
巴菲特先生给“管家们”定的规矩很简单，却很苛刻：①你拥有它100％的权益；②这是你和你的家族拥有或者即将拥有的惟一资产；③你在至少一个世纪里不能出售或者兼并。
经理们如果在股权资本收益率的实现没有做好，那么他们就不敢，也不能叫巴菲特先生“沃伦”。因为，巴菲特和芒格最看重的就是这个指标，而不是每股收益中的持续赢利的实现情况。
巴菲特是算账的高手。他是不会为这样的经理人鼓掌的——有的CEO宣称在其任职期内将公司收入增加了4倍。但是，在储蓄账户内，将利息再投资，年均利息8％，18年内就能增加4倍。若是这样的4倍，又有什么了不起呢?
不要指望巴菲特会同意拿出公司的留存收益来给经理们发高额的奖金。他是一个同舟共济理念的典型主张人。“很多公司的薪酬计划以全部或者大部分靠留存收益——也就是从所有者手里剥夺来的收益——产生的收益增长来慷慨地奖励那些经理人员。”
伯克希尔－哈撒韦在购买一家公司的时候，它要考虑4个变量：①我们能够理解的业务；②有利的长期经济性；③有能力的而且值得信赖的管理团队；④合理的标价。而评价一项业务是否伟大，关键要看其是否拥有持久的保护投入资本获得良好收益的“壕沟”，也就是核心竞争力——这就是巴菲特董事长理解业务的方式。
巴菲特并不看好明星经理人对于“壕沟”的价值——如果一家公司需要一位超级明星来产出伟大的成果，公司本身不可能被看做是伟大的。一项产品要有“特权”，它必须：①被渴求；②无替代品；③不受价格的影响。这是经理人工作的准绳和追求。幸运的是，巴菲特相信他的经理人擅长拓展“壕沟”，因为他们充满热情。
经理们经常要考虑的问题是资本成本(并购、开发新的产品、投入新的研发、建设新的渠道等等)，资本分配以及红利政策。他们是应该把利润分一些给股东呢，还是留存起来另作他用?是把它分配掉，在需要用钱的时候再去发行新股或者向银行借贷，或者发发企业债呢?
这个问题的答案极其诡异，或者说根本就没有所谓的“正确”答案。聪明人会告诉比他们笨一些的人说，因时、因事、因人制宜。实际上，这是废话。更可笑的是，这样的废话却被当做哲理来膜拜。要回答这个问题是关键是：“通过留存而不是支付，我们能否创造出赢利?”
在巴菲特看来，大多数经理都缺乏恰当分配资本的能力，咨询顾问、同事或者投资银行家都帮不上什么忙。那么，伯克希尔－哈撤韦是怎么做的呢?须增加每股内在价值，并避免会降低内在价值。
至于红利政策，巴菲特把收益分为受限收益和非受限收益。前者是指，“在很多业务里，特别是那些具有高资产／利润率的业务，通货膨胀造成了某些或者全部的报告收益成为人为的数字”。这样的收益是不应该被分红的。至于对非限制性收益的留存(或者说“截留”)应该有一个合理的预期—公司留存的每一个美元，至少能够为所有者创造一个美元的市值的情况下才能够留存。“这种情况只有在留存资本产生的增量收益等于或者高于投资人在一般情况下能够获得的收益的情况下才应该出现。”
在伯克希尔及其旗下公司，成本意识被强调到了极致。巴菲特举了个去当地报社刊登讣告的寡妇的例子作为自己的楷模：当听说收费是每个字25美分的时候，她提出来的内容是“弗雷德-布朗去世”。随后，有人告诉她，最少按11个字起算，这位刚刚丧夫的妇人说，“好吧，那就改成‘弗雷德·布朗去世，高球杆转让。’”
看看巴菲特都喜欢什么样的经理人吧。2005年11月21日，商业在线的老板凯西·拜伦·塔姆拉兹(Cathy BaronTamraz)写信给沃伦，希望他收购商业在线。巴菲特说自己特别喜欢凯西对公司这样的描述：“我们驾驶的是一艘紧凑的船，而且严格控制不必要的开支。这里没有秘书也没有管理层级。但是我们投资了大笔的金钱去获取技术的优势，而且能够推进业务的发展。”
双赢的并购
伯克希尔和巴菲特做得最多的事情，大概就是并购了。他不无兴奋地引用德鲁克的言辞来为自己热衷并购活动添花。“做交易是激动人心的而且非常有趣的，而劳作是污秽的。管理某项业务从根本上说是从事大量琐碎细致的工作，做交易却很浪漫，很性感。”
但是，巴菲特还是要一如既往地“掩饰”他的繁忙。他说自己最佳的并购策略，就在电话机旁边等待铃声响起。幸运的是，这电话真的不时会响起。打来电话的人，有时候是被并购公司的企业家朋友。
不过，巴菲特在并购上并非没有折戟沉沙过。早年的时候，他也亲吻了一些青蛙，可是这些青蛙没有变成王子，因为它们是蟾蜍。
他的一个职业高尔夫运动员朋友强化了他的反省。“练习并不会变得完美，练习只会变得完蛋。”从此以后，巴菲特的并购策略是用合理的价格去并购优秀的企业，而不是以优秀的价格去购买平庸的企业。
要把优秀的企业收归门下，可不是那么简单的，就像古代养门客的君子，他必须能为其提供舞台(所谓的知遇之恩)，并且信任他们，尊敬他们(比如“长铗归来兮”的故事)。优秀的企业就是一群优秀的人。
并购活动常常为媒体格外关注，这很可能是因为并购活动大多数都会失败。“大多数的交易确实损害了并购方股票持有人的利益。”巴菲特显而易见是在告诫那些趾高气扬的并购企业的CEO：“大多数重要的并购，都表现出了一种恶名远扬的不平衡：它们成为了被并购方股票持有人的富矿；它们增加了并购方管理层的收入和地位；而且它们还是为双方服务的投资银行以及其他专业人士的蜜罐。但是，很遗憾，它们总是减少了并购方股票持有人的财富，通常的情况下程度都非常大。”
并购的时候，巴菲特和查理看都不看出售方提供的计划书。“卖的总比买的精。”卖方总是在它“看上去挺美”的时候沽卖出去。不过，巴菲特喜欢“应万变”，他不会把自己局限在一个固定的战略、固定的规则里。“我们总是在心里将我们所谋划的任何的举动与其它提供给我们的几十个机会，包括通过股票市场购买世界上最好的企业的少量份额的股票，进行对比。”
巴菲特是厌恶股权置换的。他是格雷厄姆先生“内在价值”理论的忠实执行者，甚至比格雷厄姆本人还要坚决。“当潜在的被并购者既有不同的预期，不同的非营业资产，又有不同的资本结构的时候，只关注于它的当前收益，同样也是愚蠢的。”
“道不同，不相为谋。”伯克希尔一哈撤韦在选择并购对象和方式上也显得格外谨慎。首先，“我们不会参与不友好的收购行动。”其次，不像很多的企业买家，伯克希尔没要“退出战略”，“我们购买后就持有”。再次，收购对象必须具备这样的条件：诚实的账目、自豪的产品、对消费者的尊敬、一队忠诚的具有强烈方向感的员工。最后，在方式上，避免以高负债的形式并购企业，喜欢用现金购买。因此，有时候遇到台意的对象，交易几分钟就完成了。