论文部分内容阅读
【摘 要】随着传统制造行业竞争的日益激烈，成本管控对于企业的重要性也日益增强，本文从制造企业成本管理的基本思路、目标成本、定额成本、实际成本的框架以及成本信息化建设这5个方面展开论述，希望能够对企业成本管控提供参考。
【关键词】SPA信息化系统；制造企业；成本管理控制
在经济技术不断发展的同时，市场竞争力也逐渐增强，企业也就面临着内部管理及外部竞争的双重压力，因此在这一背景下，企业要想长远稳定的发展，引进先进的技术及专业人才是远远不够的，企业还需要从根本上加强对内部的管理及控制，而成本控制作为企业中不可或缺的一部分，同时它也是企业经济实力的重要体现，因此企业在实际管理中应将成本控制重视起来，并不断提高成本控制水平。本文对SAP信息化系统下的制造企业的成本管理控制趋势进行了分析及研究。
一、制造企业成本管理的思路
首先，制造企业的成本管理控制需要建立在管控体系的基础上，并以此为依托，将成本控制进行细化，根据制造企业的运行特点将成本分为3个部分，也就是目标成本、定额成本及实际成本，而后再将这3个部分进行等级划分，但是这3个部分并不是相互分离的，是可以进行一体化融合的。目标成本在成本体系中是基础，它能够对另外两个方面的成本因素提供依据，起着引导及促进作用，只有目标成本启动，其他两个成本的分析工作才能够有序进行，同时他们是贯穿于成本预算的一整个期内的，并不是在初始阶段进行一次预算就可以完成的。
其次，由于目标成本是较为重要的成本因素，能够在一定程度上带动其他工作的正常运行，因此这就需要将目标成本进行科学管理，可以在推进目标成本工作的过程中运用BOM理念，将成本内容进行进行分级管理，这样我们就能够对目标成本中的内容进行深层理解，并在此成基础上提高统计及分析效率。第三，为了促进预算工作更加高效的完成，需要将预算小组纳入成本控制管理体系中。第四，在当今社会，信息化应用系统被应用到各个领域中，因此在成本管控阶段也需要不断提高制造企业的信息化水平，只有这样才能从根本上提高企业的成本管控水平，实行成本管控的快速、稳定落实。
二、成本管控体系的目标及成本框架
从制造企业的实际情况入手可以发现，目标成本主要发生在企业进行业务规划及财务预算的过程中，两者虽然有实质性的差别，但是内在却又存在着一定联系。企业所形成的业务规划方向，包括工作计划及工作流程的确认、将工作计划落实并进行考核等，都是由经营管理方面的相关部门将工作项目推进的，而财务预算工作则是由财务部门完成的。因此，对目标成本的管理控制首先就需要将工作部门及日常工作内容进行有机整合，也就是将不同的工作内容根据总体目标需求，进行部门之间的融合及汇总，使其能够共同参与到目标成本的管理控制工作中。
其次，根据企业预算实际需求，建立预算小组，通过小组人员的高效配合，不断提高成本预算及分析的精准度，其中小组人员可以来自企业中的制造部及营销部等，只要是涉及成本管理控制方面的部门，就可以作为小组人员参与到实际工作中。第三，要严格把控成本管理控制的重点，在推进工作时需要分清主次的层层递进，同时要将毛利率指标及目标多级BOM清单进行科学管理，那是因为这两项内容能够清楚的反映出企业运行过程中的管理现状，这样就能够根据实际情况对成本管理控制进行期间设置。
在进行目标成本控制时需要严格把控各项工作重点，因此在实际工作中需要时刻注意：首先，成本测算工作并不是一次完成，工作任务就结束的，需要不断进行检验及反复测算，同时还需要根据实际情况将工作测算周期进行调整，而目标成本的预算应当贯穿于周期始终，并以滚动的方式进行预算。其次，要将目标成本进行分级管理，并进行等级划分，使工作内容的推进能够按照流程化方式进行，并在进行预算时建立起规模化的预算小组，而小组需要与采购部门等进行相互沟通，从而形成多级BOM目标清单，其中所要包含的内容有物料的价格、数量及规格等重要信息。
但是目前，企业在进行目标管理控制中普遍存在着这样的问题：首先，目标BOM清单的落实程度还需要进一步强化，相对的形成条件也需要不断完善，特别是在企业在制造新产品时，落实难度会加剧，而推行起来也就会受到一定阻碍。其次，物料的代码更新速度及精准度难以与企业实际需求相符合，通常情况下会存在这样的不良现象，也就是生产前期产品会没有相应代码，或者是代码并不准确，这就会出现代码混乱的现象，而BOM清单的准确度也就会受到相应影响。第三，目标成本中的BOM清单所展示的产品价值与定额成本中平均价存在较大差异，在减少成本支出时，责任划分机制不够明确，这就使得责任难以落实到个人身上，责任形式流于表面。第四，从当前制造企业的目标成本预算为出发点，进行内容细化研究可以发现，目标设计项目只涵盖了材料费用的预算，而相关的制造费用、人工费用等则不在预算范围内。
为了改善并解决上述问题，制造企业需要将成本管理控制流程进行规范化建设：首先，要在企业内部组建预算小组，而营销部门需要起着带头作用，其他相关部门需要积极配合，使生产环节所涵盖的各个项目及部门都能够在产品线上。其次，财务部门需要将毛利率保底指标进行设置。第三，预算小组需要根据财务部门设定的毛利率指标等相应规范内容，将市场价格与目标成本之间存在的相互联系进行掌握，并促进二者的相互协调。在毛利率指标的基础上，形成BOM目标清单，使处于不断变化中的成本能够及时更新；但是当实际情况难以达到毛利率指标时，营销部门就需要采取相关有效措施，调整营销策略，促进目标的快速实现。
三、成本管理控制体系的定额成本框架
定额成本是建立在目标多级BOM清单基础上的，通过将清单进行内容及形式转变，就形成了定额BOM清单，定额成本也就能够相应确定。该清单是由企业的制造部门和财务部门共同完成的，这主要是为了提高定额BOM清单内容的精准度及时效性，这样才能够形成较为准确的定额费用测算，根据预算的实际情况，可以以月为一个预算期间。 制造企业在进行定额成本管理控制时可以按照下述流程将工作内容推进：首先，对生产材料进行种类划分，根据材料应用频率及关键性特点，可以将其划分为一级及二级两类，一级材料可以在预算期间内进行加权平均价衡量，并在月底更新系统时将材料标准价进行调整，而二级材料则需要根据市场价格标准，以季度为周期进行调整。其次，定额费用的确认及调增、调减需要制造部门以目标费用为基础进行。第三，在对定额费用进行标准衡量及确认时，计量方式需要与市场计价方式进行相互融合，只有这样才能不断更新计量方式，并使其与市场需求变动相符合，从而提高计量的精准度及可靠性。其中所涉及的难度较大的模具摊销，可以在确认目标成本时，将模具的费用进行价值划分，这样就可以在定额测算时更加高效的完成模具费用测算。这不仅能够使价格区间更加趋于明显，更在一定程度上解决了模具摊销费用测算的难点。
四、成本管控体系的实际成本框架
实际成本中的驱动因素为定额成本，由制造部门及财务部进行组织保证，其关键控制点为定额成本的准确性、实际费用发生时入账的及时性、完整性、材料差异分摊的相对合理性。尽量能通过实际成本体现出在预算小组领导下的制造部门真实状态。要求每月在定额成本的基础上按制造部门的二级报表进行调差。实际成本控制的流程主要为：首先是材料差异的分摊，要对不同的工厂适用不同的差异率，重点关注材料成本差异的区分，要在SAP/R3系统的支持下能完成材料成本差异明细化。其次，是费用的改进，主要生产费用应采用与实际生产模式相匹配的方式，如模具费不再作为低耗品管理，改为固定资产或待摊费用核算；折旧费在制造部门实际使用时先行预估入账；动力费在月末先行预提，下月冲减。一、二级核算之间尽量保持数据的一致性。再次，要进行实际成本的分析，要建立在定额成本的基础上，针对材料费、制作费、模具等进行分析。
综上所述，通过制造企业成本信息化建设并针对目标成本、定额成本和实际成本构建整体成本控制体系，保证这3个层次的成本层层细化，相互衔接，形成有效的成本控管理模式，相信制造企业一定能够做好成本管理控制工作，达到降本增效的目标，促进企业长远健康发展。
参考文献：
[1] 王锋.基于SAPERP的CK公司物料管理研究[D].西南交通大学，2014.
[2] 蒋秀艳.基于数据仓库的生产成本分析研究与应用[D].上海交通大学，2013.
[3] 张巍.基于SAP的TAGAL生产成本控制系统研究[D].大连理工大学，2012.
【关键词】SPA信息化系统；制造企业；成本管理控制
在经济技术不断发展的同时，市场竞争力也逐渐增强，企业也就面临着内部管理及外部竞争的双重压力，因此在这一背景下，企业要想长远稳定的发展，引进先进的技术及专业人才是远远不够的，企业还需要从根本上加强对内部的管理及控制，而成本控制作为企业中不可或缺的一部分，同时它也是企业经济实力的重要体现，因此企业在实际管理中应将成本控制重视起来，并不断提高成本控制水平。本文对SAP信息化系统下的制造企业的成本管理控制趋势进行了分析及研究。
一、制造企业成本管理的思路
首先，制造企业的成本管理控制需要建立在管控体系的基础上，并以此为依托，将成本控制进行细化，根据制造企业的运行特点将成本分为3个部分，也就是目标成本、定额成本及实际成本，而后再将这3个部分进行等级划分，但是这3个部分并不是相互分离的，是可以进行一体化融合的。目标成本在成本体系中是基础，它能够对另外两个方面的成本因素提供依据，起着引导及促进作用，只有目标成本启动，其他两个成本的分析工作才能够有序进行，同时他们是贯穿于成本预算的一整个期内的，并不是在初始阶段进行一次预算就可以完成的。
其次，由于目标成本是较为重要的成本因素，能够在一定程度上带动其他工作的正常运行，因此这就需要将目标成本进行科学管理，可以在推进目标成本工作的过程中运用BOM理念，将成本内容进行进行分级管理，这样我们就能够对目标成本中的内容进行深层理解，并在此成基础上提高统计及分析效率。第三，为了促进预算工作更加高效的完成，需要将预算小组纳入成本控制管理体系中。第四，在当今社会，信息化应用系统被应用到各个领域中，因此在成本管控阶段也需要不断提高制造企业的信息化水平，只有这样才能从根本上提高企业的成本管控水平，实行成本管控的快速、稳定落实。
二、成本管控体系的目标及成本框架
从制造企业的实际情况入手可以发现，目标成本主要发生在企业进行业务规划及财务预算的过程中，两者虽然有实质性的差别，但是内在却又存在着一定联系。企业所形成的业务规划方向，包括工作计划及工作流程的确认、将工作计划落实并进行考核等，都是由经营管理方面的相关部门将工作项目推进的，而财务预算工作则是由财务部门完成的。因此，对目标成本的管理控制首先就需要将工作部门及日常工作内容进行有机整合，也就是将不同的工作内容根据总体目标需求，进行部门之间的融合及汇总，使其能够共同参与到目标成本的管理控制工作中。
其次，根据企业预算实际需求，建立预算小组，通过小组人员的高效配合，不断提高成本预算及分析的精准度，其中小组人员可以来自企业中的制造部及营销部等，只要是涉及成本管理控制方面的部门，就可以作为小组人员参与到实际工作中。第三，要严格把控成本管理控制的重点，在推进工作时需要分清主次的层层递进，同时要将毛利率指标及目标多级BOM清单进行科学管理，那是因为这两项内容能够清楚的反映出企业运行过程中的管理现状，这样就能够根据实际情况对成本管理控制进行期间设置。
在进行目标成本控制时需要严格把控各项工作重点，因此在实际工作中需要时刻注意：首先，成本测算工作并不是一次完成，工作任务就结束的，需要不断进行检验及反复测算，同时还需要根据实际情况将工作测算周期进行调整，而目标成本的预算应当贯穿于周期始终，并以滚动的方式进行预算。其次，要将目标成本进行分级管理，并进行等级划分，使工作内容的推进能够按照流程化方式进行，并在进行预算时建立起规模化的预算小组，而小组需要与采购部门等进行相互沟通，从而形成多级BOM目标清单，其中所要包含的内容有物料的价格、数量及规格等重要信息。
但是目前，企业在进行目标管理控制中普遍存在着这样的问题：首先，目标BOM清单的落实程度还需要进一步强化，相对的形成条件也需要不断完善，特别是在企业在制造新产品时，落实难度会加剧，而推行起来也就会受到一定阻碍。其次，物料的代码更新速度及精准度难以与企业实际需求相符合，通常情况下会存在这样的不良现象，也就是生产前期产品会没有相应代码，或者是代码并不准确，这就会出现代码混乱的现象，而BOM清单的准确度也就会受到相应影响。第三，目标成本中的BOM清单所展示的产品价值与定额成本中平均价存在较大差异，在减少成本支出时，责任划分机制不够明确，这就使得责任难以落实到个人身上，责任形式流于表面。第四，从当前制造企业的目标成本预算为出发点，进行内容细化研究可以发现，目标设计项目只涵盖了材料费用的预算，而相关的制造费用、人工费用等则不在预算范围内。
为了改善并解决上述问题，制造企业需要将成本管理控制流程进行规范化建设：首先，要在企业内部组建预算小组，而营销部门需要起着带头作用，其他相关部门需要积极配合，使生产环节所涵盖的各个项目及部门都能够在产品线上。其次，财务部门需要将毛利率保底指标进行设置。第三，预算小组需要根据财务部门设定的毛利率指标等相应规范内容，将市场价格与目标成本之间存在的相互联系进行掌握，并促进二者的相互协调。在毛利率指标的基础上，形成BOM目标清单，使处于不断变化中的成本能够及时更新；但是当实际情况难以达到毛利率指标时，营销部门就需要采取相关有效措施，调整营销策略，促进目标的快速实现。
三、成本管理控制体系的定额成本框架
定额成本是建立在目标多级BOM清单基础上的，通过将清单进行内容及形式转变，就形成了定额BOM清单，定额成本也就能够相应确定。该清单是由企业的制造部门和财务部门共同完成的，这主要是为了提高定额BOM清单内容的精准度及时效性，这样才能够形成较为准确的定额费用测算，根据预算的实际情况，可以以月为一个预算期间。 制造企业在进行定额成本管理控制时可以按照下述流程将工作内容推进：首先，对生产材料进行种类划分，根据材料应用频率及关键性特点，可以将其划分为一级及二级两类，一级材料可以在预算期间内进行加权平均价衡量，并在月底更新系统时将材料标准价进行调整，而二级材料则需要根据市场价格标准，以季度为周期进行调整。其次，定额费用的确认及调增、调减需要制造部门以目标费用为基础进行。第三，在对定额费用进行标准衡量及确认时，计量方式需要与市场计价方式进行相互融合，只有这样才能不断更新计量方式，并使其与市场需求变动相符合，从而提高计量的精准度及可靠性。其中所涉及的难度较大的模具摊销，可以在确认目标成本时，将模具的费用进行价值划分，这样就可以在定额测算时更加高效的完成模具费用测算。这不仅能够使价格区间更加趋于明显，更在一定程度上解决了模具摊销费用测算的难点。
四、成本管控体系的实际成本框架
实际成本中的驱动因素为定额成本，由制造部门及财务部进行组织保证，其关键控制点为定额成本的准确性、实际费用发生时入账的及时性、完整性、材料差异分摊的相对合理性。尽量能通过实际成本体现出在预算小组领导下的制造部门真实状态。要求每月在定额成本的基础上按制造部门的二级报表进行调差。实际成本控制的流程主要为：首先是材料差异的分摊，要对不同的工厂适用不同的差异率，重点关注材料成本差异的区分，要在SAP/R3系统的支持下能完成材料成本差异明细化。其次，是费用的改进，主要生产费用应采用与实际生产模式相匹配的方式，如模具费不再作为低耗品管理，改为固定资产或待摊费用核算；折旧费在制造部门实际使用时先行预估入账；动力费在月末先行预提，下月冲减。一、二级核算之间尽量保持数据的一致性。再次，要进行实际成本的分析，要建立在定额成本的基础上，针对材料费、制作费、模具等进行分析。
综上所述，通过制造企业成本信息化建设并针对目标成本、定额成本和实际成本构建整体成本控制体系，保证这3个层次的成本层层细化，相互衔接，形成有效的成本控管理模式，相信制造企业一定能够做好成本管理控制工作，达到降本增效的目标，促进企业长远健康发展。
参考文献：
[1] 王锋.基于SAPERP的CK公司物料管理研究[D].西南交通大学，2014.
[2] 蒋秀艳.基于数据仓库的生产成本分析研究与应用[D].上海交通大学，2013.
[3] 张巍.基于SAP的TAGAL生产成本控制系统研究[D].大连理工大学，2012.