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前世今生
2002 年之前，光明乳业收入增速维持较高水平，平均在30%左右，其中2000 年的收入增速更是高达56%，收入的高增长与公司并购和异地扩张等举措有关。在以“以全国资源做全国市场”的经营方针指引下，2000 年收购、设立黑龙江光明、呼伦贝尔光明等近二十家公司，快速抢占奶源、生产基地和布设全国性销售网络，2001年又收购、设立了武汉光明、西安光明、永安乳品等五家公司及在多个城市设立销售分公司。
2003～2006 年公司收入复合增速为9%；低于行业24%的的增速，更大幅低于竞争对手蒙牛和伊利的增速。其乳品收入在2002 年被伊利以38.2 亿元轻微超过，收入总额于2003 年被伊利超过。与此同时，光明的利润率也迅速下滑，从7.41%下降至3.1%。发展停滞的原因大致是产品战略失误和前期收购战略负面效应显现。中国二三线城市和农村冷链系统较一线城市落后较多，从而制约了巴氏奶在这些地方的推广和发展；而常温奶因其保存时间长、方便运输等因素适应了中国奶源分部极不均衡的需求而出现爆发式增长。伊利和蒙牛2000 年左右开始把握住了UHT 奶在中国城市尤其是农村普及的战略机遇，爆发式发展；虽然光明在2002 年前后也有UHT 奶，但战略重心并没有全部放在常温奶上，战略的失误引发了光明在UHT 奶业务发展乃至整体乳品业务发展的颓势。
光明乳业自创立开始一直秉承着“聚焦新鲜”的战略，优势产品集中在新鲜巴氏奶及酸奶上。在尚未以“突破常温”为战略目标之一前，公司产品结构中常温奶的销售占比仅35%左右，巴氏奶和酸奶的占比分别为27%和33%左右，在巴氏奶和酸奶中的市占率约占45%和26%。
2007 年郭本恒走向前台执掌总裁帅印，相继实施了战略收缩和战略转型。战略收缩。2007 年公司向农工商出售了上海可的便利店81%的股权，退出商业领域，聚焦乳业。
战略转型
聚焦乳业的大战略下，公司的战略目标从“聚焦新鲜”转型为“聚焦乳业、发展新鲜、突破常温” 的三年战略目标。郭本恒认为，基于冷链建设的限制和乳品消费增长的方便快捷需求，至少在相当长一段时期内，常温奶依然在中国有着巨大的市场需求空间。这与其前任王佳芬战略明显不同。公司在传统优势产品新鲜低温奶的基础上，07 年开始大力发展UHT常温奶，补上在该产品上的“短板”以适应中国的国情，使得公司常温奶连续实现20%左右的增长，常温奶成为继巴氏奶酸奶之后的又一增长极，08 年公司UHT 同比增速约25%-30%，高于同期蒙牛7%的同比增速，乳品收入增速达12.5%，超过了同期蒙牛、伊利的增速。2009年开始在上海地区推出国内首款常温酸奶，09 年一年销售收入达1.5 亿元，市场反映不错，并于11年开始全国推广，将进一步抢占市场份额。
光明乳业现在处于国产乳业第三位，但是与前两位仍然有很大的差距，这正给了其发展的空间，2007年以来公司在省外战略市场华中取得了稳定进步。华中是公司第二大区域事业部，目前占低温奶销售的15%，且近年来收入增速远高于其他区域事业部，2012 年增长高达48%。公司酸奶在华中地区市占率达3 成，而市场龙头蒙牛近些年忙于内部整顿，为公司抢占市场提供绝佳时机。另外伴随奶源的建设，利用酸奶业务已拓展的渠道和冷链，华中地区的鲜奶业务也将迎来大发展。公司已投资1.3 亿在武汉建立示范牧场，饲养奶牛3000 头，年产鲜乳1.3 万吨；同时公司下一步还计划在郑州兴建示范工厂，预计整个华中事业部的低温奶收入规模将上一个台阶。华中地区低温奶业务的高速增长将引领这个地位奶事业部的快速成长。短期看，华南、华北业务很难快速好转：光明奶源主要集中于上海周边的长三角地区，华南、华北市场由于距离其奶源地较远，短期内鲜奶业务很难有突破；华北事业部，同样距离奶源地远，同时距离伊利、蒙牛大本营内蒙较近，历来是光明最弱区域，且近年仍在下滑。
虽然目前在华东以外市场公司尚处于弱势地位，明星产品莫斯利安得出现也有望改变这一光明不利的竞争局面：通过莫斯利安搭建的渠道平台，可以“搭售”公司更多的其他常温产品，同时，也为公司未来逐步拓展鲜奶市场打好前阵。
2012 年莫斯利安收入占比超过液态奶比重的15%，13 年有望达到液态奶收入的25%-30%，莫斯利安单品的高成长无疑带领光明进入一个新阶段。不仅是收入增长和盈利能力上的新阶段，也是全国化布局的新阶段，莫斯利安的成功打开了光明在全国很多地方的渠道布局。这也为公司其他产品的全国化展开了想象空间。
结构升级
从2002 年开始乳制品行业的竞争主要是低价竞争，行业的毛利率及净利率水平自2002 年开始逐步下滑，直到2008 年的低点。由于2008 年爆发了三聚氰胺事件，乳制品需求下滑导致原奶价格下滑最终导致大量奶牛被宰杀，引起后续奶源资源的紧缺及原奶价格的上涨，低价竞争的策略已无法维持行业可持续发展，因此行业整体出现产品结构提升的趋势。
n公司的“五朵金花”——莫斯利安、优倍、优+、畅游、健能，近几年来成长速度非常快，复合增速在50%以上。莫斯利安定位于高端常温酸奶、优倍定位于高端巴氏奶、优+定位于高端常温奶、畅游和健能定位于高端低温酸奶。预计五朵金花的毛利率水平都在45%以上，因此产品结构升级带来了光明综合毛利率的不断提升。
而这些最明显的带来了公司毛利和净利润率的逐渐提升，而体现在财报上面就是净利润50%以上的增长，这样也带来了资本市场的追捧。这种追捧的直接显示就是把光明乳业今年的PE已经达到了50倍。
参考国外乳业公司的净利润率数据，其中有一些想雀巢、达能、卡夫、联合利华等有其他业务，可以看见，单纯以乳业为主营业务的公司他们的净利润率其实并不太高，5%算是一个不错的水平，而国内的蒙牛长期稳定在4-5%的水平，伊利近几年因为股权激励，压缩费用率，大幅提升净利润率，其净利润率的提升也不能持续太久。如果按照PS估值法算的话，伊利、光明、三元都是1.3倍了，照此而言，如果未来已然能保持这样的估值，而公司营收能保持在20%的水平，那么每年20%的投资收益是一个正常水平。当然在今年乳业狂热的氛围下，什么样的事情都可能发生。
2002 年之前，光明乳业收入增速维持较高水平，平均在30%左右，其中2000 年的收入增速更是高达56%，收入的高增长与公司并购和异地扩张等举措有关。在以“以全国资源做全国市场”的经营方针指引下，2000 年收购、设立黑龙江光明、呼伦贝尔光明等近二十家公司，快速抢占奶源、生产基地和布设全国性销售网络，2001年又收购、设立了武汉光明、西安光明、永安乳品等五家公司及在多个城市设立销售分公司。
2003～2006 年公司收入复合增速为9%；低于行业24%的的增速，更大幅低于竞争对手蒙牛和伊利的增速。其乳品收入在2002 年被伊利以38.2 亿元轻微超过，收入总额于2003 年被伊利超过。与此同时，光明的利润率也迅速下滑，从7.41%下降至3.1%。发展停滞的原因大致是产品战略失误和前期收购战略负面效应显现。中国二三线城市和农村冷链系统较一线城市落后较多，从而制约了巴氏奶在这些地方的推广和发展；而常温奶因其保存时间长、方便运输等因素适应了中国奶源分部极不均衡的需求而出现爆发式增长。伊利和蒙牛2000 年左右开始把握住了UHT 奶在中国城市尤其是农村普及的战略机遇，爆发式发展；虽然光明在2002 年前后也有UHT 奶，但战略重心并没有全部放在常温奶上，战略的失误引发了光明在UHT 奶业务发展乃至整体乳品业务发展的颓势。
光明乳业自创立开始一直秉承着“聚焦新鲜”的战略，优势产品集中在新鲜巴氏奶及酸奶上。在尚未以“突破常温”为战略目标之一前，公司产品结构中常温奶的销售占比仅35%左右，巴氏奶和酸奶的占比分别为27%和33%左右，在巴氏奶和酸奶中的市占率约占45%和26%。
2007 年郭本恒走向前台执掌总裁帅印，相继实施了战略收缩和战略转型。战略收缩。2007 年公司向农工商出售了上海可的便利店81%的股权，退出商业领域，聚焦乳业。
战略转型
聚焦乳业的大战略下，公司的战略目标从“聚焦新鲜”转型为“聚焦乳业、发展新鲜、突破常温” 的三年战略目标。郭本恒认为，基于冷链建设的限制和乳品消费增长的方便快捷需求，至少在相当长一段时期内，常温奶依然在中国有着巨大的市场需求空间。这与其前任王佳芬战略明显不同。公司在传统优势产品新鲜低温奶的基础上，07 年开始大力发展UHT常温奶，补上在该产品上的“短板”以适应中国的国情，使得公司常温奶连续实现20%左右的增长，常温奶成为继巴氏奶酸奶之后的又一增长极，08 年公司UHT 同比增速约25%-30%，高于同期蒙牛7%的同比增速，乳品收入增速达12.5%，超过了同期蒙牛、伊利的增速。2009年开始在上海地区推出国内首款常温酸奶，09 年一年销售收入达1.5 亿元，市场反映不错，并于11年开始全国推广，将进一步抢占市场份额。
光明乳业现在处于国产乳业第三位，但是与前两位仍然有很大的差距，这正给了其发展的空间，2007年以来公司在省外战略市场华中取得了稳定进步。华中是公司第二大区域事业部，目前占低温奶销售的15%，且近年来收入增速远高于其他区域事业部，2012 年增长高达48%。公司酸奶在华中地区市占率达3 成，而市场龙头蒙牛近些年忙于内部整顿，为公司抢占市场提供绝佳时机。另外伴随奶源的建设，利用酸奶业务已拓展的渠道和冷链，华中地区的鲜奶业务也将迎来大发展。公司已投资1.3 亿在武汉建立示范牧场，饲养奶牛3000 头，年产鲜乳1.3 万吨；同时公司下一步还计划在郑州兴建示范工厂，预计整个华中事业部的低温奶收入规模将上一个台阶。华中地区低温奶业务的高速增长将引领这个地位奶事业部的快速成长。短期看，华南、华北业务很难快速好转：光明奶源主要集中于上海周边的长三角地区，华南、华北市场由于距离其奶源地较远，短期内鲜奶业务很难有突破；华北事业部，同样距离奶源地远，同时距离伊利、蒙牛大本营内蒙较近，历来是光明最弱区域，且近年仍在下滑。
虽然目前在华东以外市场公司尚处于弱势地位，明星产品莫斯利安得出现也有望改变这一光明不利的竞争局面：通过莫斯利安搭建的渠道平台，可以“搭售”公司更多的其他常温产品，同时，也为公司未来逐步拓展鲜奶市场打好前阵。
2012 年莫斯利安收入占比超过液态奶比重的15%，13 年有望达到液态奶收入的25%-30%，莫斯利安单品的高成长无疑带领光明进入一个新阶段。不仅是收入增长和盈利能力上的新阶段，也是全国化布局的新阶段，莫斯利安的成功打开了光明在全国很多地方的渠道布局。这也为公司其他产品的全国化展开了想象空间。
结构升级
从2002 年开始乳制品行业的竞争主要是低价竞争，行业的毛利率及净利率水平自2002 年开始逐步下滑，直到2008 年的低点。由于2008 年爆发了三聚氰胺事件，乳制品需求下滑导致原奶价格下滑最终导致大量奶牛被宰杀，引起后续奶源资源的紧缺及原奶价格的上涨，低价竞争的策略已无法维持行业可持续发展，因此行业整体出现产品结构提升的趋势。
n公司的“五朵金花”——莫斯利安、优倍、优+、畅游、健能，近几年来成长速度非常快，复合增速在50%以上。莫斯利安定位于高端常温酸奶、优倍定位于高端巴氏奶、优+定位于高端常温奶、畅游和健能定位于高端低温酸奶。预计五朵金花的毛利率水平都在45%以上，因此产品结构升级带来了光明综合毛利率的不断提升。
而这些最明显的带来了公司毛利和净利润率的逐渐提升，而体现在财报上面就是净利润50%以上的增长，这样也带来了资本市场的追捧。这种追捧的直接显示就是把光明乳业今年的PE已经达到了50倍。
参考国外乳业公司的净利润率数据，其中有一些想雀巢、达能、卡夫、联合利华等有其他业务，可以看见，单纯以乳业为主营业务的公司他们的净利润率其实并不太高，5%算是一个不错的水平，而国内的蒙牛长期稳定在4-5%的水平，伊利近几年因为股权激励，压缩费用率，大幅提升净利润率，其净利润率的提升也不能持续太久。如果按照PS估值法算的话，伊利、光明、三元都是1.3倍了，照此而言，如果未来已然能保持这样的估值，而公司营收能保持在20%的水平，那么每年20%的投资收益是一个正常水平。当然在今年乳业狂热的氛围下，什么样的事情都可能发生。