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经典案例信义房屋：打造高质量的人才指标
“人＞商品”的经营理念，是打造高质量人才的最重要指标。
为了达成毕生的心愿，找到心目中理想的房子，陈先生找了10家以上的中介公司，但是一直没有看到满意的。随着时间的过去，大多数的中介业务员渐渐销声匿迹，不再与他联络。
只有一位信义房屋的房屋经纪人，虽然房子没有卖成，但是两年来逢年过节都会捎信前去关心，持续保持联络，终于皇天不负苦心人，陈先生找到一套非常满意的房子。
成交后，问题也随之而来。自从签约以后，原屋主常常打电话骚优他，电话一讲就是两个小时，还要他南下台中解决。陈先生不胜其扰，还吓得差点得忧郁症，于是他只好拜托中介业务员，希望他能帮忙，而中介业务员的服务并没有因为房屋成交而中止，他仍是想尽办法安抚原屋主，为陈先生解决这个麻烦。
陈先生非常感激，也对信义房屋有了百分之百的信任，以后只要有亲朋好友买房子，通通找他！
“信任，带来新幸福”，是信义房屋提出的新诉求，但这个诉求如何落实，而不是沦为一个口号？
景气复苏带动房地产业的发展，房屋中介门市拓点的速度不输便利商店，甚至开始与零售渠道抢起“地盘”，从店点数量不断增加即可见一斑。然而，房层中介业是一个深受景气影响的产业，景气不可能永远大好，如何在景气不佳时仍能稳定成长，必须要有一套长期的经营策略。
“打造高质量的人才，“信义房屋总经理薛健平表示，房子冷冰冰，只有好的人，好的服务”，才能带给消费者幸福；而“好的人才”，就是信义房屋稳定成长的重要关键。
质量关键指标1：强化人才素质
“人＞商品”的经营理念，是打造高质量人才的关键。房屋中介业没有标准化的商品，商品的差异性也不大，只有“人”才是最大的差异。
因此信义房屋从选人开始，便设定严格的筛选机制，其一是没有中介经验，其二是必须具备大学学历。
薛健平表示，信义房屋从十多年前就立下这个制度，毕竟房屋中介业是一个极度强调服务的行业，有房地产交易的过程，必须协助客户处理资产，有其专业性存在，如果没有高素质的人才投入，势必不利于企业长远的发展。
要求没有中介经验，则是为了确实传递企业理念，信义房屋是连锁企业，提供给客户的服务必须要有一致性，但是这个一致性不是只有服务的内容而已，还包括服务态度、经纪人的想法与理念。
一个新人的训练很容易，但是教育却很困难，“因为训练只是针对技能与专业知识做培训，但教育是要去改变态度与价值观。”薛健平表示，想要把企业内在精神与外在形象表现出来，从新人开始就必须进行观念与态度的改造，品质政策才能落实。
“其实，为了是否坚持雇用没有经验者，而不开放有经验的人才进来，内部也曾有过一番强烈激辩，”薛健平并不讳言，以信义房屋目前领先品牌的地位，确实可以吸引到很多优秀的人才，但评估过后，认为开放的利益只是短期，对企业的长期发展不利。
企业在扩展过程中，必须不断有新鲜人加入，当每一个人都是从基层做起时，就没有空降的问题，即使位居总经理的薛健平，当初也是从基层房屋中介经纪人做起，一步一步晋升到现在的职位。从第一线开始到成为中阶主管、高阶主管，彼此在沟通上比较容易达成共识，合作的默契也能发挥，这个制度对往后的管理产生很大的助益，然而一旦开放有经验的人才进来，势必对长久以来建立的管理模式造成影响。
信义房屋坚持落实这个政策，也就更容易找到可造之才与精英人才。
质量关键指标2：社群制培育人才
社群是信义房屋在多品牌发展策略的过程中，人才发展的另一个模式。
在信义房屋，所有人都是站在同一个起跑点，随着职务的晋升，接受的训练也不同，“每个员工一年要受100多个小时以上的训练，新人更高达这个数字的2-3倍”，薛健平说。
越往上晋升，教育课程也开始越往专业职与管理职发展，但是公司的教育训练对资浅的员工有用，对资深同仁而言则帮助不大，因此“社群”的观念应运而生。
信义房屋鼓励员工成立社群，例如绩效比较好的同仁自行成立“精英会”，彼此之间可以进行经验的交流；资深店长则成立“集贤会”，其他还有“豪宅精英团队”、“店铺开发团队”等，通过社群，彼此互相激励，互相学习。
除了提拨预算之外，总公司也会有相对应的部门会来支援他们的活动，并且针对不同的社群提供不同的训练。薜健平表示，这种社群模式让同仁们有归属感，学习效果更好。
质量关键指标3：强化服务品质
“服务＞绩效”，则是信义房屋的另一项质量指标。服务品质不仅与经纪人薪奖与年度考核成绩有关，连带也会影响晋升。
信义房屋有一套周延的客户满意度指标，通过问卷或网络，了解每一位被服务过客户的评价；甚至还有一套“神秘客稽核流程”。
这些神秘客会不定期到分店进行抽检，假装是要售屋或购屋的客户，观察经纪人对潜在客户的服务态度，客户留下资料之后，是否会持续追踪等，在综合评估之后给予评分。
在这个满分100分的评估里，如果低于标准分数，就必须再教育，“而且不是只有当事人，连店长都要来上课。”薛健平表示，部属表现不佳，代表主管在教育与督导上也有问题，双方都要回到公司来重新学习。
如果接到客户投诉，比较“轻微”的投拆，例如售屋者抱怨带看人数太少，总公司会设法加强销售，或是与客户进行沟通，因为有可能是“开价太高没人敢去看”；如果是重大投诉，例如增值税算错，或是刚买的房子忽然要拆，对客户的权益造成重大影响的时候，处理的天数会多一点，但是一般而言，两天之内要解决问题。
“我们希望想要从事房屋中介业的新人，在踏入前要想清楚，是要选择像信义这样理念的企业，还是选择其他行业？”薛健平建议，千万不要抱着“没工作就来卖房子”的心态。“人才、服务、绩效”是信义房屋的长期发展策略，其中“人才”更是排在第一位，而高质量的人才指标，就是差异化的关键。（资讯来源：台湾《管理》杂志）
“人＞商品”的经营理念，是打造高质量人才的最重要指标。
为了达成毕生的心愿，找到心目中理想的房子，陈先生找了10家以上的中介公司，但是一直没有看到满意的。随着时间的过去，大多数的中介业务员渐渐销声匿迹，不再与他联络。
只有一位信义房屋的房屋经纪人，虽然房子没有卖成，但是两年来逢年过节都会捎信前去关心，持续保持联络，终于皇天不负苦心人，陈先生找到一套非常满意的房子。
成交后，问题也随之而来。自从签约以后，原屋主常常打电话骚优他，电话一讲就是两个小时，还要他南下台中解决。陈先生不胜其扰，还吓得差点得忧郁症，于是他只好拜托中介业务员，希望他能帮忙，而中介业务员的服务并没有因为房屋成交而中止，他仍是想尽办法安抚原屋主，为陈先生解决这个麻烦。
陈先生非常感激，也对信义房屋有了百分之百的信任，以后只要有亲朋好友买房子，通通找他！
“信任，带来新幸福”，是信义房屋提出的新诉求，但这个诉求如何落实，而不是沦为一个口号？
景气复苏带动房地产业的发展，房屋中介门市拓点的速度不输便利商店，甚至开始与零售渠道抢起“地盘”，从店点数量不断增加即可见一斑。然而，房层中介业是一个深受景气影响的产业，景气不可能永远大好，如何在景气不佳时仍能稳定成长，必须要有一套长期的经营策略。
“打造高质量的人才，“信义房屋总经理薛健平表示，房子冷冰冰，只有好的人，好的服务”，才能带给消费者幸福；而“好的人才”，就是信义房屋稳定成长的重要关键。
质量关键指标1：强化人才素质
“人＞商品”的经营理念，是打造高质量人才的关键。房屋中介业没有标准化的商品，商品的差异性也不大，只有“人”才是最大的差异。
因此信义房屋从选人开始，便设定严格的筛选机制，其一是没有中介经验，其二是必须具备大学学历。
薛健平表示，信义房屋从十多年前就立下这个制度，毕竟房屋中介业是一个极度强调服务的行业，有房地产交易的过程，必须协助客户处理资产，有其专业性存在，如果没有高素质的人才投入，势必不利于企业长远的发展。
要求没有中介经验，则是为了确实传递企业理念，信义房屋是连锁企业，提供给客户的服务必须要有一致性，但是这个一致性不是只有服务的内容而已，还包括服务态度、经纪人的想法与理念。
一个新人的训练很容易，但是教育却很困难，“因为训练只是针对技能与专业知识做培训，但教育是要去改变态度与价值观。”薛健平表示，想要把企业内在精神与外在形象表现出来，从新人开始就必须进行观念与态度的改造，品质政策才能落实。
“其实，为了是否坚持雇用没有经验者，而不开放有经验的人才进来，内部也曾有过一番强烈激辩，”薛健平并不讳言，以信义房屋目前领先品牌的地位，确实可以吸引到很多优秀的人才，但评估过后，认为开放的利益只是短期，对企业的长期发展不利。
企业在扩展过程中，必须不断有新鲜人加入，当每一个人都是从基层做起时，就没有空降的问题，即使位居总经理的薛健平，当初也是从基层房屋中介经纪人做起，一步一步晋升到现在的职位。从第一线开始到成为中阶主管、高阶主管，彼此在沟通上比较容易达成共识，合作的默契也能发挥，这个制度对往后的管理产生很大的助益，然而一旦开放有经验的人才进来，势必对长久以来建立的管理模式造成影响。
信义房屋坚持落实这个政策，也就更容易找到可造之才与精英人才。
质量关键指标2：社群制培育人才
社群是信义房屋在多品牌发展策略的过程中，人才发展的另一个模式。
在信义房屋，所有人都是站在同一个起跑点，随着职务的晋升，接受的训练也不同，“每个员工一年要受100多个小时以上的训练，新人更高达这个数字的2-3倍”，薛健平说。
越往上晋升，教育课程也开始越往专业职与管理职发展，但是公司的教育训练对资浅的员工有用，对资深同仁而言则帮助不大，因此“社群”的观念应运而生。
信义房屋鼓励员工成立社群，例如绩效比较好的同仁自行成立“精英会”，彼此之间可以进行经验的交流；资深店长则成立“集贤会”，其他还有“豪宅精英团队”、“店铺开发团队”等，通过社群，彼此互相激励，互相学习。
除了提拨预算之外，总公司也会有相对应的部门会来支援他们的活动，并且针对不同的社群提供不同的训练。薜健平表示，这种社群模式让同仁们有归属感，学习效果更好。
质量关键指标3：强化服务品质
“服务＞绩效”，则是信义房屋的另一项质量指标。服务品质不仅与经纪人薪奖与年度考核成绩有关，连带也会影响晋升。
信义房屋有一套周延的客户满意度指标，通过问卷或网络，了解每一位被服务过客户的评价；甚至还有一套“神秘客稽核流程”。
这些神秘客会不定期到分店进行抽检，假装是要售屋或购屋的客户，观察经纪人对潜在客户的服务态度，客户留下资料之后，是否会持续追踪等，在综合评估之后给予评分。
在这个满分100分的评估里，如果低于标准分数，就必须再教育，“而且不是只有当事人，连店长都要来上课。”薛健平表示，部属表现不佳，代表主管在教育与督导上也有问题，双方都要回到公司来重新学习。
如果接到客户投诉，比较“轻微”的投拆，例如售屋者抱怨带看人数太少，总公司会设法加强销售，或是与客户进行沟通，因为有可能是“开价太高没人敢去看”；如果是重大投诉，例如增值税算错，或是刚买的房子忽然要拆，对客户的权益造成重大影响的时候，处理的天数会多一点，但是一般而言，两天之内要解决问题。
“我们希望想要从事房屋中介业的新人，在踏入前要想清楚，是要选择像信义这样理念的企业，还是选择其他行业？”薛健平建议，千万不要抱着“没工作就来卖房子”的心态。“人才、服务、绩效”是信义房屋的长期发展策略，其中“人才”更是排在第一位，而高质量的人才指标，就是差异化的关键。（资讯来源：台湾《管理》杂志）