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经典案例杜邦：提高跨部门调动率绑住好人才
轮调有效率！杜邦每年将员工分为四类，然后聚焦在当年度要轮调的员工身上，安排符合他们发展的工作。
杜邦电脑工程师Andy拿着自己拟定的发展计划，走进主管的办公室，接下来一个半小时的一对一面谈，Andy更清楚自己的优、缺点，也得到主管对自己工作表现的评价与建议。
他也和主管讨论转换跑道，改做营销工作的可能性，主管建议他从加强英文口语表达开始，往后开会都要用英文做简报、发言，未来一年，Andy也能得到公司补助，重回学校修营销课程；走出主管办公室，Andy对于自己的未来，有了更笃定的期待。
“一个人在不同时期，会有不同的生涯规划，他们不会想在同一个职位上待一辈子，”杜邦人力资源部副总程正盛表示，有上进心、能力好的员工，一旦觉得工作没有新鲜感，无法从中学习，就很可能离职，杜邦要在他们工作疲倦之前，就主动帮他们找到“下一个工作”，留住这些优秀人才。
依能力及意愿，规划学习计划
1995年，台湾杜邦引进“定向发展计划（target development）”，每个员工都要参加过“定向管理课程”，学习规划自己的生涯，定出发展的目标，并且根据团队精神、工作执行率等23个方面的问卷调查，检视自己的现有能力、优势及缺点。
到了年底，每个员工都会拿着更新的发展计划、问卷分析结果，和主管深入讨论，了解自己的优势、可以加强的方面；主管也能了解员工的发展意愿，运用公司资源，安排未来一年内可以提供的协助。
根据员工的意愿与能力，主管会和人资部门、高阶主管开会讨论，找出适合该名员工的“下一个工作”，并且为他们规划出最长5年的学习计划，让员工未来转调到新职务时，可以更快进入状况，并且由主管追踪学习进度，确认员工何时可以胜任下一个工作。高阶主管和人资部门也通过此方式，更加认识第一线员工，可以更宏观的调配人力资源、培养有潜力的员工。
因此，有成长意愿的员工，可以在杜邦得到全方位发展的机会，“当业界离职率是8%的时候，我们大概只有3%-5%，”程正盛说。
然而，在执行之初，也会发生主管不愿让部属转调其他单位，员工因此不敢诚实和主管商量自己规划的情况。针对此，杜邦重新调整考核主管的办法，将员工的调动率也列入审查指标，让主管不仅重视部门的绩效，也关心员工的意愿和发展。
鼓励学非所用，培养多元视野
如今每年初，杜邦都会把员工区分成 A、B、C、D四个象限。 A象限的员工，是表现优良，今年可以晋级，承担更重要责任的员工；B象限则为需要平调的员工；而C象限，则是本身没有意愿轮调的员工；D象限的员工则是刚经过轮调，还在学习的“新人”。
“这样我每年只要关注在A跟B象限的员工，让这些人能够动起来就好了,”程正盛说，经过象限的分类，人资部门和主管能省去评估所有员工轮调的时间，聚焦当年度需要调动的员工。全球杜邦要求A象限的员工必须有70%的人调动、B象限则需调动30%，而台湾杜邦不论A、B象限的调动率，每年都高达80%以上，共约75人。调动不但可以满足员工的意愿，更可以提供优秀员工学习各种不同技能的机会，进而更上一层楼。
例如程正盛本身，就从电脑程序设计师，转调工厂厂务、内部稽核经理，如今成为人资主管；而现任亚太区营运总裁的黄坤煌，也从生产线主管，一路转战营销业务、企划经理、台湾区总裁，现在成为主管亚太区15国（地区）所有工厂的负责人。
台湾跨部门调动的人数，每年都有三十几人，是亚太区事业体中最多的，比起组织第一大的日本，每年只有个位数的跨业务调动，“我们的主管每个都有多次轮调的背景，现在都‘学非所用’了，程正盛打趣的说。经过不同类型工作的轮调，让员工的视野、能力更多元，当杜邦总部选择高阶主管时，更有竞争力。
因此，市场营收仅是亚太区排名第四的台湾，却能“出口”人才到其他事业单位，例如亚太区人资总裁蔡宪宗、微电路事业部全球总裁郑意志等，亚太区的高阶主管，台湾人就占了1/4，这倒是当初执行计划时，所没有料想到的好成绩。
须追踪转调的适应情况
这个制度值得肯定的是，它从员工的意愿出发。
员工对组织的向心力，是公司运作的重要基础，可以用财务诱因来培养员工的向心力；另一种方式，则是提供健全的内部升迁渠道，让员工可以在组织中，看到成长的愿景，进而留住人才。
杜邦规模够大，而且有许多运营单位，不同类型的职缺很多，员工甚至可以跨国轮调，让这套制度能够顺利动作。台湾企业若想复制这套制度，必须先检视自己的规模是否有足够的职务可供人才流动，以免造成制度“当机”。
另外，一旦执行这个制度，将含有大规模的转变，例如员工的工作目标、人资软硬件的配合、考核制度调整等，因此需要组织自上而下的一致共识。
最后，也要注意员工转任后的适应程度，虽然他们已经熟悉企业文化，但进入新单位服务，仍需重新社交、适应新业务，此时主管也须加以辅导，避免员工适应不良，日后不愿再度参与轮调。（资讯来源：台湾《商业周刊》）
轮调有效率！杜邦每年将员工分为四类，然后聚焦在当年度要轮调的员工身上，安排符合他们发展的工作。
杜邦电脑工程师Andy拿着自己拟定的发展计划，走进主管的办公室，接下来一个半小时的一对一面谈，Andy更清楚自己的优、缺点，也得到主管对自己工作表现的评价与建议。
他也和主管讨论转换跑道，改做营销工作的可能性，主管建议他从加强英文口语表达开始，往后开会都要用英文做简报、发言，未来一年，Andy也能得到公司补助，重回学校修营销课程；走出主管办公室，Andy对于自己的未来，有了更笃定的期待。
“一个人在不同时期，会有不同的生涯规划，他们不会想在同一个职位上待一辈子，”杜邦人力资源部副总程正盛表示，有上进心、能力好的员工，一旦觉得工作没有新鲜感，无法从中学习，就很可能离职，杜邦要在他们工作疲倦之前，就主动帮他们找到“下一个工作”，留住这些优秀人才。
依能力及意愿，规划学习计划
1995年，台湾杜邦引进“定向发展计划（target development）”，每个员工都要参加过“定向管理课程”，学习规划自己的生涯，定出发展的目标，并且根据团队精神、工作执行率等23个方面的问卷调查，检视自己的现有能力、优势及缺点。
到了年底，每个员工都会拿着更新的发展计划、问卷分析结果，和主管深入讨论，了解自己的优势、可以加强的方面；主管也能了解员工的发展意愿，运用公司资源，安排未来一年内可以提供的协助。
根据员工的意愿与能力，主管会和人资部门、高阶主管开会讨论，找出适合该名员工的“下一个工作”，并且为他们规划出最长5年的学习计划，让员工未来转调到新职务时，可以更快进入状况，并且由主管追踪学习进度，确认员工何时可以胜任下一个工作。高阶主管和人资部门也通过此方式，更加认识第一线员工，可以更宏观的调配人力资源、培养有潜力的员工。
因此，有成长意愿的员工，可以在杜邦得到全方位发展的机会，“当业界离职率是8%的时候，我们大概只有3%-5%，”程正盛说。
然而，在执行之初，也会发生主管不愿让部属转调其他单位，员工因此不敢诚实和主管商量自己规划的情况。针对此，杜邦重新调整考核主管的办法，将员工的调动率也列入审查指标，让主管不仅重视部门的绩效，也关心员工的意愿和发展。
鼓励学非所用，培养多元视野
如今每年初，杜邦都会把员工区分成 A、B、C、D四个象限。 A象限的员工，是表现优良，今年可以晋级，承担更重要责任的员工；B象限则为需要平调的员工；而C象限，则是本身没有意愿轮调的员工；D象限的员工则是刚经过轮调，还在学习的“新人”。
“这样我每年只要关注在A跟B象限的员工，让这些人能够动起来就好了,”程正盛说，经过象限的分类，人资部门和主管能省去评估所有员工轮调的时间，聚焦当年度需要调动的员工。全球杜邦要求A象限的员工必须有70%的人调动、B象限则需调动30%，而台湾杜邦不论A、B象限的调动率，每年都高达80%以上，共约75人。调动不但可以满足员工的意愿，更可以提供优秀员工学习各种不同技能的机会，进而更上一层楼。
例如程正盛本身，就从电脑程序设计师，转调工厂厂务、内部稽核经理，如今成为人资主管；而现任亚太区营运总裁的黄坤煌，也从生产线主管，一路转战营销业务、企划经理、台湾区总裁，现在成为主管亚太区15国（地区）所有工厂的负责人。
台湾跨部门调动的人数，每年都有三十几人，是亚太区事业体中最多的，比起组织第一大的日本，每年只有个位数的跨业务调动，“我们的主管每个都有多次轮调的背景，现在都‘学非所用’了，程正盛打趣的说。经过不同类型工作的轮调，让员工的视野、能力更多元，当杜邦总部选择高阶主管时，更有竞争力。
因此，市场营收仅是亚太区排名第四的台湾，却能“出口”人才到其他事业单位，例如亚太区人资总裁蔡宪宗、微电路事业部全球总裁郑意志等，亚太区的高阶主管，台湾人就占了1/4，这倒是当初执行计划时，所没有料想到的好成绩。
须追踪转调的适应情况
这个制度值得肯定的是，它从员工的意愿出发。
员工对组织的向心力，是公司运作的重要基础，可以用财务诱因来培养员工的向心力；另一种方式，则是提供健全的内部升迁渠道，让员工可以在组织中，看到成长的愿景，进而留住人才。
杜邦规模够大，而且有许多运营单位，不同类型的职缺很多，员工甚至可以跨国轮调，让这套制度能够顺利动作。台湾企业若想复制这套制度，必须先检视自己的规模是否有足够的职务可供人才流动，以免造成制度“当机”。
另外，一旦执行这个制度，将含有大规模的转变，例如员工的工作目标、人资软硬件的配合、考核制度调整等，因此需要组织自上而下的一致共识。
最后，也要注意员工转任后的适应程度，虽然他们已经熟悉企业文化，但进入新单位服务，仍需重新社交、适应新业务，此时主管也须加以辅导，避免员工适应不良，日后不愿再度参与轮调。（资讯来源：台湾《商业周刊》）