企业必须将变革的目标表达明确，只有描述清晰才会易于员工理解，转化成行动的可能性才会更大。
　　美国管理专家麦可·哈默和詹姆斯·钱匹在其名著——《改造企业》一书中明确指出，自20世纪末以来，企业面临的环境已完全改变。二十世纪80年代后，消费者购买欲望和行为开始发生质的变化，企业提供什么产品或服务及怎样提供，必须以满足顾客要求和期望为前提，否则就没有人愿意选择或消费。企业在产品质量、功能、价格等方面的竞争手段一直在变，层出不穷。除此之外，随着各国市场的进一步开放及世界统一市场的逐步形成，原本风云变幻的市场将会更加扑朔迷离，未来所有的变化越来越难以预测和把握，不确定性因索会越来越多。在错综复杂的形势下，一个企业只有以变革去适应变化，否则将跟不上世界变化的步伐，甚至会被淘汰出局。
　　1997年，在席卷亚洲的金融危机中，三星电子也陷入了深深的困境，背负170亿美元的债务。危机关头，三星电子选择了积极变革。首先，它建立了结构调整部，专门负责大规模的结构调整，借此完成从家电型企业向电子型企业的转变。同时，在全球战略、企业文化、人力资源、技术研发、品牌形象、监督机制、财务管理、信息管理等方面也做出相应的调整，并取得了显著成果。集团首席执行官兼会长李健熙曾说：“要具备世界一流的竞争力，就必须勇于改变，除妻子和儿子以外，其它什么都要变。”变革，使得三星电子彻底扭亏增盈。1999年到2001年，赢利高达110亿美元。2002年，三星电子已经成为全球著名的内存芯片、纯平显示器、彩电和手机的制造商，在47个国家设立了89个分支机构，并宣布要在2010年前成为“数字整合革命的主导者”。
　　从总体上说，企业变革可分为人员与文化变革、战略与结构变革、技术变革、产品与服务变革四大类。人员与文化变革，主要表现在员工价值观、态度、期望、信仰、能力和行为等方面的改变。战略与结构变革，针对的是公司的行政管理，包括整个组织的监督和管理，主要涉及到战略管理、组织机构、报酬系统、劳资关系、合作机制、控制体系以及会计和预算控制等。技术变革的目的是提高质量，降低成本，提高效率和效益。产品与服务变革，指的是开发新产品、改进服务措施，进一步扩大市场份额。这四种变革相互依存、相互联系。变革的发生和实施有渐进式的，也有激进式的。前者代表着保持组织一般的平衡，追求持续改进，通常改变的是那些仅会影响组织一部分的东西；后者会打破整个组织的原有框架，随着组织的转变而创造一个新的平衡。
　　要想使变革富有成果，企业必须做出不懈努力。成功的变革不但有赖于非同一般的战略规划力，而且需要脚踏实地的推动力。变革会触动部分人员的即得利益，企业必须加强高层与基层的沟通，以构筑共同愿景来增进理解与信任，减少内耗。
　　一些企业规模扩大之后，发现原有的制度、机制已经不再适应新的情况，甚至束缚了企业的发展。解决这一问题的最佳途径，就是要把企业建设成为学习型组织。通过学习，了解行业乃至整个世界的发展趋势，认识到自身的不足，端正变革的动机，增强变革的决心。
　　除此之外，企业必须将变革的目标表达明确，只有描述清晰才会易于员工理解，转化成行动的可能性才会更大。成功的变革必须有良好的管理实践，高层和中层既要不断提升战略执行力，也要抓好基础管理，以使变革稳定有序地运行。