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Avaya专一,无论是选择收购对象还是内部业务调整,无论是产品还是服务,无论是硬件还是软件……它都始终围绕企业通信这一个市场。
Avaya嬗变,从朗讯剥离到收购北电企业网,从纽交所上市到被私募基金收购选择退市,从传统封闭的语音市场到以SIP为核心的开放架构……它一直在改变自己,寻找新的机会。
在收购北电之后,它又经历着怎样的整合过程,又将往哪个方向去?Avaya中国和全球的步骤是否一致?
快速收购整合
刘保华: Avaya收购北电企业网之后,业界都非常关注Avaya的整合过程。那么,这一整合大概会分成几个阶段,目前进展到了什么程度?
王昀:从全球来看,去年9月Avaya宣布收购北电企业网,仅仅用了3个月的时间就于去年12月18日正式完成了并购。
在第一阶段里,我们主要处理完了两家公司的资产关系、法律事务和人员配置。
第二阶段,Avaya在完成收购仅仅30天后,即今年1月19日,就向全球发布了新的产品路线图。这是相当关键的一步,它展现了未来我们的产品规划,也给用户与合作伙伴吃了定心丸。这两个阶段,Avaya中国都与全球同步。
第三阶段,渠道整合。从全球来看,两家公司的合作伙伴要在4月18日之前进入新的渠道框架体系。Avaya在全球市场一直采用直销为主、合作伙伴为辅的体系架构,而北电正好相反,因此,在收购后,我们的全球渠道需要几个月的时间来进行整合。而在中国,无论是Avaya还是北电采用的都是以合作伙伴为主的渠道模式,而且有相当一部分渠道商同时是双方的合作伙伴。我担任Avaya中国区总经理职位正好一年时间。自从我上任以来,渠道整合就是工作的重中之重。在北电去年1月1日宣布破产之后,我们就已经针对北电中国的合作伙伴做了针对性的渠道招募工作。可以说在去年的12月18日之前,我们与北电中国的所有重要合作伙伴都有过深度接触。
接下来最关键的是双方人员能否适应公司文化,这是一个文化融合的问题,很难用一个时间段来衡量。其次,就是如何以客户为核心,让他们重新认识我们。目前我们正在北京、上海、成都、广州、杭州、济南等城市召开客户大会,让中国的客户更为了解Avaya的价值。
刘保华:从产品路线图来看,收购北电企业网之后,Avaya多了一条数据网络产品线。这个领域竞争激烈,为什么Avaya现在强调发展这条产品线,在数据网络领域,Avaya的优势是什么?
王昀:北电的数据网络技术和产品非常有特点。第一,局域网设备可靠性优势明显。融合通信对网络设备可靠性要求较高,网络传输数据如果有延迟,客户应用一般不会受到明显影响,而语音如果在传输中出现问题,话音就会出现明显抖动,所以语音对交换机的要求更高。而北电数据网络产品恰恰具有难得的高可靠性优势,与Avaya的融合通信产品整合在一起会是很好的方案。另一方面,招标步骤一般先语音后数据,现在,Avaya就可以给客户提供一体化的解决方案,还可以将语音优势延伸到数据产品。
第二,Avaya很清楚自己的定位,我们想要在联络中心和统一通信领域做第一,而互补的数据网络产品线确实可以提供给客户更好的选择。
中国渠道先行
刘保华:Avaya中国渠道在全球是具有自身特色的。那么,现在的Avaya中国渠道体系结构和原有的体系结构是否发生了结构性的变化?北电渠道的加盟是否会和Avaya原有的合作伙伴产生利益冲突?随着更多合作伙伴的加盟,Avaya的管控难度将随即增加。在这样一个错综复杂的关系中,Avaya怎样寻求平衡?
王昀:中国区渠道的整合不是因为收购北电后才做的渠道加减法,在去年4月我上任之后就开始着力调整渠道体系。比如我首先改革了Avaya十几家核心渠道伙伴既做分销也做直销的架构。很显然,不论从客户需求角度还是从合作伙伴的主营业务角度来看,合作伙伴一定要术业有专攻。它们很难同时兼顾分销和直销业务。直销面对客户,需要很多前期工作,这包括基于平台开发多种应用和解决方案,对利润要求很高;但是分销的做法就不太一样,它需要发挥物流和资金优势,薄利多销,以量取胜。
当然一些规模很大的合作伙伴也有既做直销也做分销的,但它会把直销和分销通过不同法人的形式区分开来。我与这十几家核心合作伙伴坐下来一起讨论,按照它们的产品类型、资金状况、人员情况做出最适合的商业计划。按照这种方式,我们选择了神州数码和长虹佳华两家企业成为我们的全国分销商,而其余几家还是针对最终的用户,继续做直销业务。
这样改革的另一个重要意义还在于,其他渠道商以前和Avaya合作必须通过原有的十几家核心渠道合作伙伴出货,对于Avaya来说,我们难以看这些渠道商中哪些更有价值。就如您所言,如果Avaya将可以直接拿货的渠道合作伙伴从十几家发展到50家,管理难度就会陡增,所以我们选择两家企业专注于分销业务。分销商的特点是,它需要向厂商说明哪些渠道商拿货,对于我们来说下一层就透明了。
另一方面,合作伙伴会认为Avaya把门打开了。Avaya新的渠道架构未来会发展数百家合作伙伴,并且分别在不同行业和地区布局。其实,大量的合作伙伴在北电宣布破产后也不知道何去何从,Avaya中国在这个全新架构的基础上再去招募原北电的合作伙伴或是其他新的合作伙伴,就是水到渠成的事。
1月初,中国在渠道调整方面就已经到位。
刘保华:分销商之下的第二层合作伙伴是以行业划分还是以区域划分呢?我想这一定与Avaya产品特点息息相关。
王昀:每家企业的渠道体系都各有特色,正是因为它们的产品特色决定了它的渠道体系架构。从企业通信角度看,Avaya的产品线很长,产品体系比较复杂,我们有高端产品,它们以应用为主,这就意味着在推出前期要做很多工作。针对这类周期很长的高端产品基本以行业为主。但是我们不可能对合作伙伴严格划分,我们不能让它只做一个行业,所以我们有几家行业合作伙伴是全国范围合作的。我们希望这几家全国性行业伙伴至少在一两个行业表现非常突出,它们可以在高端产品上直接下单,这需要它们具备一定的资金和物流实力。
更多的渠道伙伴要依托神州数码和长虹佳华两家全国分销商。我们要求这两家分销商的下一层渠道合作伙伴上要分区域,并寻找各个区域的分销商或者区域内的行业合作伙伴。
此外,Avaya的产品跟其他传统IT公司还有一个很大的区别,就是我们的统一通信和呼叫中心产品不仅是一个硬件的盒子,电源一插就可以运行了。这些产品有很多行业特性,所以针对Avaya的平台,我们还需要有一类行业应用软件开发合作伙伴,它们以集成商和独立软件开发商为主,它们甚至有可能不代理Avaya的产品,但是我们要去发展它们,让它们基于Avaya的平台,在它们专注的行业中开发出基于我们的平台应用。
刘保华:这类合作伙伴确实很特殊,他们可以在Avaya的平台上整合行业应用。
王昀:是的,他们对我们整个生态环境链的建设非常重要。要让Avaya在中国的统一通信和呼叫中心领域保持领先的市场地位,一定要有更多的行业合作伙伴。比如某家企业在银行和证券行业的呼叫中心中非常出色,Avaya就需要和这样的企业合作,让他们的解决方案和Avaya的平台整合在一起,做到一加一大于三,把我们的功能发挥到极致。
刘保华:既要有走量的低端产品,又要培养客户应用,这对Avaya来说是一个比较理想的架构。但是,分销商也需要增值,特别是企业融合通信产品最终会整合到客户的业务应用当中,那么Avaya如何帮助分销商提高增值能力呢?
王昀:传统方法是分销商每个季度和厂商谈量,然后定货。厂商一般不去协助分销商确定全国布局、推广方案和出货重点。但是,Avaya不是这样的。第一,我们事先会做很多深度细致的市场分析和需求预测,再帮助分销商一起规划重点区域与推进方法,使他们在区域分销上更为有效。
第二,Avaya自身会寻找行业应用软件开发合作伙伴,请它们在Avaya平台基础上开发方案,这时,我们会让这两家全国分销商参与进来。
分销商的增值就在于它们可以让最终用户获得一揽子方案。我们知道,真正构建统一通信和呼叫中心需要许许多多的元件,Avaya的平台和软件开发商的方案仅仅是核心部分,比如呼叫中心会涉及耳机、电脑、鼠标甚至是办公桌椅,这时,最终用户与系统集成商签单,并向分销商拿货,那么分销商需要向用户提供Avaya平台、软件开发商方案,还可以提供耳机、电脑、办公桌椅等各种各样的必需品。分销商的增值就在于它可以给集成商提供一个最好的整体方案,否则就会出现:集成商虽然和最终用户签完合同,但是,它会选择Avaya平台找分销商,应用软件和培训找软件开发商,桌椅找办公家具公司,电脑找PC厂商,因此分销商要想做到不可替代就需要提供这样的增值能力。
企业通信未来趋势
刘保华:统一通信市场上除了思科之外, Avaya开始面临越来越多的软件巨头竞争者,比如微软、IBM和谷歌都发布了相关的软件产品。也有人将这个市场分为硬件和软件两大阵营,Avaya是如何看待这种竞争趋势的?
王昀:我个人认为不应该以软硬件作为阵营分类,统一通信顾名思义就是将多种通信模式进行整合,如果所有的通信模式都被简化成完全采用软件界面,就是“单一通信”了,并不是所有用户都习惯一种方式。而统一通信的核心就是随时随地应用多种模式都可以随意接入。
那么Avaya的优势在哪里?第一,传统语音市场一直是我们的优势所在,在收购北电之后更拥有了强大的客户群基础。第二,Avaya并没有在这一优势市场停留,很早就开始在IP通信方向投入,因此,我们在技术上的储备使得新产品可以支持旧有设备,保护客户投资。第三,公司的专注度非常重要,因为融合通信是很特定的技术领域,技术有较高门槛,经验需要长期积累,而Avaya一直专注在这个领域,新的数据网络也是作为一种补充体现,给客户更多选择。
刘保华:从电报、电话、传真到电子邮件、IM、微博,视频会议……人们之间通信的方式越来越多样化。Avaya如何判断融合通信市场未来的发展趋势?又做了哪些准备来应对这些变化?
王昀:我认为开放性非常重要,开放可以给客户带来很多益处,例如更好的投资保护,更方便的应用开发,可以将各个领域最好的产品进行组合。所以Avaya所有平台都是开放的,我们去年推出新的企业通信架构Aura便是基于开放的SIP协议。
第二,从融合通信趋势来看,以后一定是文本、语音、视频整合的,但是这个融合的大趋势绝对不是要高带宽、高消耗。Avaya关注最终客户需求和习惯,客户需要的是低带宽的语音视频融合、简单方便的应用。因此,我们预计今年就将推出视频解决方案,而且这个方案是低带宽、高清、桌面级别的。
第三,我们看到企业比以往更为关注实时通信和多模式通信,这也是Avaya的主要研发方向。电话、会议、短信,以至于社交网络等手段的集成可以提高实时通信水平,大大提高企业响应能力和协作水平。所谓多模式,就是通信可以在不同的模式和终端之间自由地转换,不管是固定设备、移动设备,还是软电话,同样可以提高员工的工作效率。
记者手记
王昀上任一年
去年4月,王昀到Avaya履新。对于他,这不仅意味着可以全局掌控一家企业中国区的运营,还意味着新的挑战:Avaya要内部改革,而且是持续改革,那时的Avaya还看中了北电,一场这个企业历史上最重要的并购正在孕育中……令他欣喜的是,Avaya处于高速增长的市场环境,Avaya还处于这个市场的领先地位。
得渠道者得天下。王昀上任一年来各项改革的重中之重就是渠道架构的重新梳理与构建。王昀在上任后的第100天和神州数码高级副总裁闫国荣坐在一起,共同宣布神州数码成为Avaya全国分销商;8月又携手祝剑秋签约第二家全国分销商——长虹佳华。分销商的出现打破了Avaya过去十几家核心渠道商既做分销也做直销的架构,同时,开放透明的渠道架构也更方便地开始收编来自北电的渠道合作伙伴。这一改革效果立竿见影,在随后的第四季度(Avaya 2010财年的第一季度),Avaya中国取得了50%的高增长。
去年9月Avaya正式宣布收购北电企业网。两家企业迅速整合,但整合的过程实际就是利益被打破之后又重新再分配的过程,这个过程很艰难,它既要保证业绩的平滑增长,还要为未来打下良性发展的基础框架。所幸,Avaya以仅仅3个月的时间就完成了收购,并在30天后就推出了产品路线图,近日在全球范围完成渠道整合。对于王昀来说,如何练好内功,让双方员工真正融入到一起,如何让全国客户真正认识Avaya的全新含义,是从今年开始的下一阶段挑战。
Avaya嬗变,从朗讯剥离到收购北电企业网,从纽交所上市到被私募基金收购选择退市,从传统封闭的语音市场到以SIP为核心的开放架构……它一直在改变自己,寻找新的机会。
在收购北电之后,它又经历着怎样的整合过程,又将往哪个方向去?Avaya中国和全球的步骤是否一致?
快速收购整合
刘保华: Avaya收购北电企业网之后,业界都非常关注Avaya的整合过程。那么,这一整合大概会分成几个阶段,目前进展到了什么程度?
王昀:从全球来看,去年9月Avaya宣布收购北电企业网,仅仅用了3个月的时间就于去年12月18日正式完成了并购。
在第一阶段里,我们主要处理完了两家公司的资产关系、法律事务和人员配置。
第二阶段,Avaya在完成收购仅仅30天后,即今年1月19日,就向全球发布了新的产品路线图。这是相当关键的一步,它展现了未来我们的产品规划,也给用户与合作伙伴吃了定心丸。这两个阶段,Avaya中国都与全球同步。
第三阶段,渠道整合。从全球来看,两家公司的合作伙伴要在4月18日之前进入新的渠道框架体系。Avaya在全球市场一直采用直销为主、合作伙伴为辅的体系架构,而北电正好相反,因此,在收购后,我们的全球渠道需要几个月的时间来进行整合。而在中国,无论是Avaya还是北电采用的都是以合作伙伴为主的渠道模式,而且有相当一部分渠道商同时是双方的合作伙伴。我担任Avaya中国区总经理职位正好一年时间。自从我上任以来,渠道整合就是工作的重中之重。在北电去年1月1日宣布破产之后,我们就已经针对北电中国的合作伙伴做了针对性的渠道招募工作。可以说在去年的12月18日之前,我们与北电中国的所有重要合作伙伴都有过深度接触。
接下来最关键的是双方人员能否适应公司文化,这是一个文化融合的问题,很难用一个时间段来衡量。其次,就是如何以客户为核心,让他们重新认识我们。目前我们正在北京、上海、成都、广州、杭州、济南等城市召开客户大会,让中国的客户更为了解Avaya的价值。
刘保华:从产品路线图来看,收购北电企业网之后,Avaya多了一条数据网络产品线。这个领域竞争激烈,为什么Avaya现在强调发展这条产品线,在数据网络领域,Avaya的优势是什么?
王昀:北电的数据网络技术和产品非常有特点。第一,局域网设备可靠性优势明显。融合通信对网络设备可靠性要求较高,网络传输数据如果有延迟,客户应用一般不会受到明显影响,而语音如果在传输中出现问题,话音就会出现明显抖动,所以语音对交换机的要求更高。而北电数据网络产品恰恰具有难得的高可靠性优势,与Avaya的融合通信产品整合在一起会是很好的方案。另一方面,招标步骤一般先语音后数据,现在,Avaya就可以给客户提供一体化的解决方案,还可以将语音优势延伸到数据产品。
第二,Avaya很清楚自己的定位,我们想要在联络中心和统一通信领域做第一,而互补的数据网络产品线确实可以提供给客户更好的选择。
中国渠道先行
刘保华:Avaya中国渠道在全球是具有自身特色的。那么,现在的Avaya中国渠道体系结构和原有的体系结构是否发生了结构性的变化?北电渠道的加盟是否会和Avaya原有的合作伙伴产生利益冲突?随着更多合作伙伴的加盟,Avaya的管控难度将随即增加。在这样一个错综复杂的关系中,Avaya怎样寻求平衡?
王昀:中国区渠道的整合不是因为收购北电后才做的渠道加减法,在去年4月我上任之后就开始着力调整渠道体系。比如我首先改革了Avaya十几家核心渠道伙伴既做分销也做直销的架构。很显然,不论从客户需求角度还是从合作伙伴的主营业务角度来看,合作伙伴一定要术业有专攻。它们很难同时兼顾分销和直销业务。直销面对客户,需要很多前期工作,这包括基于平台开发多种应用和解决方案,对利润要求很高;但是分销的做法就不太一样,它需要发挥物流和资金优势,薄利多销,以量取胜。
当然一些规模很大的合作伙伴也有既做直销也做分销的,但它会把直销和分销通过不同法人的形式区分开来。我与这十几家核心合作伙伴坐下来一起讨论,按照它们的产品类型、资金状况、人员情况做出最适合的商业计划。按照这种方式,我们选择了神州数码和长虹佳华两家企业成为我们的全国分销商,而其余几家还是针对最终的用户,继续做直销业务。
这样改革的另一个重要意义还在于,其他渠道商以前和Avaya合作必须通过原有的十几家核心渠道合作伙伴出货,对于Avaya来说,我们难以看这些渠道商中哪些更有价值。就如您所言,如果Avaya将可以直接拿货的渠道合作伙伴从十几家发展到50家,管理难度就会陡增,所以我们选择两家企业专注于分销业务。分销商的特点是,它需要向厂商说明哪些渠道商拿货,对于我们来说下一层就透明了。
另一方面,合作伙伴会认为Avaya把门打开了。Avaya新的渠道架构未来会发展数百家合作伙伴,并且分别在不同行业和地区布局。其实,大量的合作伙伴在北电宣布破产后也不知道何去何从,Avaya中国在这个全新架构的基础上再去招募原北电的合作伙伴或是其他新的合作伙伴,就是水到渠成的事。
1月初,中国在渠道调整方面就已经到位。
刘保华:分销商之下的第二层合作伙伴是以行业划分还是以区域划分呢?我想这一定与Avaya产品特点息息相关。
王昀:每家企业的渠道体系都各有特色,正是因为它们的产品特色决定了它的渠道体系架构。从企业通信角度看,Avaya的产品线很长,产品体系比较复杂,我们有高端产品,它们以应用为主,这就意味着在推出前期要做很多工作。针对这类周期很长的高端产品基本以行业为主。但是我们不可能对合作伙伴严格划分,我们不能让它只做一个行业,所以我们有几家行业合作伙伴是全国范围合作的。我们希望这几家全国性行业伙伴至少在一两个行业表现非常突出,它们可以在高端产品上直接下单,这需要它们具备一定的资金和物流实力。
更多的渠道伙伴要依托神州数码和长虹佳华两家全国分销商。我们要求这两家分销商的下一层渠道合作伙伴上要分区域,并寻找各个区域的分销商或者区域内的行业合作伙伴。
此外,Avaya的产品跟其他传统IT公司还有一个很大的区别,就是我们的统一通信和呼叫中心产品不仅是一个硬件的盒子,电源一插就可以运行了。这些产品有很多行业特性,所以针对Avaya的平台,我们还需要有一类行业应用软件开发合作伙伴,它们以集成商和独立软件开发商为主,它们甚至有可能不代理Avaya的产品,但是我们要去发展它们,让它们基于Avaya的平台,在它们专注的行业中开发出基于我们的平台应用。
刘保华:这类合作伙伴确实很特殊,他们可以在Avaya的平台上整合行业应用。
王昀:是的,他们对我们整个生态环境链的建设非常重要。要让Avaya在中国的统一通信和呼叫中心领域保持领先的市场地位,一定要有更多的行业合作伙伴。比如某家企业在银行和证券行业的呼叫中心中非常出色,Avaya就需要和这样的企业合作,让他们的解决方案和Avaya的平台整合在一起,做到一加一大于三,把我们的功能发挥到极致。
刘保华:既要有走量的低端产品,又要培养客户应用,这对Avaya来说是一个比较理想的架构。但是,分销商也需要增值,特别是企业融合通信产品最终会整合到客户的业务应用当中,那么Avaya如何帮助分销商提高增值能力呢?
王昀:传统方法是分销商每个季度和厂商谈量,然后定货。厂商一般不去协助分销商确定全国布局、推广方案和出货重点。但是,Avaya不是这样的。第一,我们事先会做很多深度细致的市场分析和需求预测,再帮助分销商一起规划重点区域与推进方法,使他们在区域分销上更为有效。
第二,Avaya自身会寻找行业应用软件开发合作伙伴,请它们在Avaya平台基础上开发方案,这时,我们会让这两家全国分销商参与进来。
分销商的增值就在于它们可以让最终用户获得一揽子方案。我们知道,真正构建统一通信和呼叫中心需要许许多多的元件,Avaya的平台和软件开发商的方案仅仅是核心部分,比如呼叫中心会涉及耳机、电脑、鼠标甚至是办公桌椅,这时,最终用户与系统集成商签单,并向分销商拿货,那么分销商需要向用户提供Avaya平台、软件开发商方案,还可以提供耳机、电脑、办公桌椅等各种各样的必需品。分销商的增值就在于它可以给集成商提供一个最好的整体方案,否则就会出现:集成商虽然和最终用户签完合同,但是,它会选择Avaya平台找分销商,应用软件和培训找软件开发商,桌椅找办公家具公司,电脑找PC厂商,因此分销商要想做到不可替代就需要提供这样的增值能力。
企业通信未来趋势
刘保华:统一通信市场上除了思科之外, Avaya开始面临越来越多的软件巨头竞争者,比如微软、IBM和谷歌都发布了相关的软件产品。也有人将这个市场分为硬件和软件两大阵营,Avaya是如何看待这种竞争趋势的?
王昀:我个人认为不应该以软硬件作为阵营分类,统一通信顾名思义就是将多种通信模式进行整合,如果所有的通信模式都被简化成完全采用软件界面,就是“单一通信”了,并不是所有用户都习惯一种方式。而统一通信的核心就是随时随地应用多种模式都可以随意接入。
那么Avaya的优势在哪里?第一,传统语音市场一直是我们的优势所在,在收购北电之后更拥有了强大的客户群基础。第二,Avaya并没有在这一优势市场停留,很早就开始在IP通信方向投入,因此,我们在技术上的储备使得新产品可以支持旧有设备,保护客户投资。第三,公司的专注度非常重要,因为融合通信是很特定的技术领域,技术有较高门槛,经验需要长期积累,而Avaya一直专注在这个领域,新的数据网络也是作为一种补充体现,给客户更多选择。
刘保华:从电报、电话、传真到电子邮件、IM、微博,视频会议……人们之间通信的方式越来越多样化。Avaya如何判断融合通信市场未来的发展趋势?又做了哪些准备来应对这些变化?
王昀:我认为开放性非常重要,开放可以给客户带来很多益处,例如更好的投资保护,更方便的应用开发,可以将各个领域最好的产品进行组合。所以Avaya所有平台都是开放的,我们去年推出新的企业通信架构Aura便是基于开放的SIP协议。
第二,从融合通信趋势来看,以后一定是文本、语音、视频整合的,但是这个融合的大趋势绝对不是要高带宽、高消耗。Avaya关注最终客户需求和习惯,客户需要的是低带宽的语音视频融合、简单方便的应用。因此,我们预计今年就将推出视频解决方案,而且这个方案是低带宽、高清、桌面级别的。
第三,我们看到企业比以往更为关注实时通信和多模式通信,这也是Avaya的主要研发方向。电话、会议、短信,以至于社交网络等手段的集成可以提高实时通信水平,大大提高企业响应能力和协作水平。所谓多模式,就是通信可以在不同的模式和终端之间自由地转换,不管是固定设备、移动设备,还是软电话,同样可以提高员工的工作效率。
记者手记
王昀上任一年
去年4月,王昀到Avaya履新。对于他,这不仅意味着可以全局掌控一家企业中国区的运营,还意味着新的挑战:Avaya要内部改革,而且是持续改革,那时的Avaya还看中了北电,一场这个企业历史上最重要的并购正在孕育中……令他欣喜的是,Avaya处于高速增长的市场环境,Avaya还处于这个市场的领先地位。
得渠道者得天下。王昀上任一年来各项改革的重中之重就是渠道架构的重新梳理与构建。王昀在上任后的第100天和神州数码高级副总裁闫国荣坐在一起,共同宣布神州数码成为Avaya全国分销商;8月又携手祝剑秋签约第二家全国分销商——长虹佳华。分销商的出现打破了Avaya过去十几家核心渠道商既做分销也做直销的架构,同时,开放透明的渠道架构也更方便地开始收编来自北电的渠道合作伙伴。这一改革效果立竿见影,在随后的第四季度(Avaya 2010财年的第一季度),Avaya中国取得了50%的高增长。
去年9月Avaya正式宣布收购北电企业网。两家企业迅速整合,但整合的过程实际就是利益被打破之后又重新再分配的过程,这个过程很艰难,它既要保证业绩的平滑增长,还要为未来打下良性发展的基础框架。所幸,Avaya以仅仅3个月的时间就完成了收购,并在30天后就推出了产品路线图,近日在全球范围完成渠道整合。对于王昀来说,如何练好内功,让双方员工真正融入到一起,如何让全国客户真正认识Avaya的全新含义,是从今年开始的下一阶段挑战。