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销售指标永远是被领导和股东压出来的。没有高不可攀的指标，企业和销售人员就缺乏行动的压力和动力。
传统制定销售目标的局限
每到年底，公司决策层必定会面临销售目标确定的问题，到底定多少合适呢?目标如何分解呢?
对渠道销售型企业而言通常有两种模式：独裁模式和民主模式。
独裁模式下，领导层直接确定一个销售目标，这种模式下销售经理参与很少，销售目标认同感非常低，因而难以发挥其应有的激励效果，年末的实际结果常常相去甚远；
民主模式则是下级销售经理直接上报，这种模式下确立的销售目标通常与公司领导层的期望差距较大。
能不能寻找一种中间模式，既让销售经理参与，又不偏离公司领导层的期望?
其实，企业完全可以利用销售经理既希望获取“高工资”又希望获取“高奖金”的心理，通过一种机制制造出二者的矛盾，促使销售经理自主平衡，主动寻找最佳的销售目标；同时，通过合理设计薪酬结构来保证销售目标的完成，销售目标制定和人员激励两个问题一并解决。
下面以实例分析。假设：1，企业实行区域经理制，每位区域经理负责一个具体的区域，比如一个省，2，区域经理熟悉责任区域的历史数据、市场行情和经济地理；3，行业处于成长期、成熟期；4，销售经理具备独立管辖区域的能力。
如何设计最合理的薪酬结构?
实行粗放式管理的企业，薪酬结构通常采用“基本工资+奖金(或提成)”的方式。如此，基本工资部分的激励作用其实没有发挥出来，奖金(或提成)部分的激励作用也非常有限。有鉴于此，笔者建议企业采用如下薪酬制度：
薪酬=基本工资+岗位工资+技能工资+工龄工资+保密工资(+特聘工资+落后地区津贴)+双月奖+年终奖
基本工资：通常根据当地劳动部门规定的最低工资标准确定；
岗位工资：根据区域的销售目标和职位确定，应占固定薪酬中较大比例；
技能工资：根据半年度的考试成绩来确定(必须保证考核的质量)，假定100分是300元，根据综合得分率来算技能工资；
工龄工资：每增加一年多加50元，上限200元，可以增强销售人员的忠诚度；
保密工资：通常设定在300 500元，关键时刻有用；
特聘工资：适用于部分从其他公司挖来的稀有人才，可以在前半年或一年内给予特聘工资，具体根据谈判结果，到期后自动取消，根据实际绩效统一考核，以保持公平，
落后地区津贴：考虑到中西部地区地广人稀、经济基础薄弱的特殊情况，可以考虑在工资中设置此项来调整公平性；
双月奖：根据最近双月的绩效考核值来确认，包含结果考核奖金和过程考核奖金两部分，从而避免了单纯提成制容易忽略销售的KPI要素追求短期奖金的行为；
年度奖：根据年度述职报告和年度绩效结果值来确认。
备注：
1 半年内相对固定的薪酬是“基本工资+技能工资+工龄工资+保密工资(+特聘工资+落后地区津贴)”，至少保证此部分高于当地最低工资水平。
2 岗位工资可能每月调整；技能工资每半年调整一次；特聘工资半年或一年后将会取消；工龄工资每年调整一次；双月奖是双月发，年终奖是年底发放或者年后分月发放。
3 建议展开小规模行业薪酬调查，以保持整体薪酬有一定竞争力；同时最好与销售人员签订《销售人员绩效奖金协议》，以增强其责任感和信心。
点评1
1 作者把基本工资和岗位工资剥离，容易让销售人员的4险1金被人事部门按省钱的基本工资比例缴纳，造成中高级销售管理者的不满；
2 工龄工资和保密工资这2项的数额让人感到不疼不痒，反而容易在双方在出现劳动争议时增加不必要的麻烦；
3 落后地区津贴恐怕只适合外派销售人员。是否可以更多延展考虑地区差异带来的工资差额问题?比如，北京、上海、深圳的基础工资要比二类地区高一些?同样付出4000元的基本月工资，在黑龙江的哈尔滨或者甘肃武威就是高工资，而在北京或者深圳不过是白领的起薪，招募不到优秀的销售管理人才，这点作者似乎忽略了；
4 薪资构成的9个子模块，个人感觉稍微偏多：基本工资和岗位工资合并；取消工龄和技能以及保密工资部分；将双月奖延长为“季度考核奖”，更有利于避免出现业务人员人为月末压或者空经销商库存的情况。
如何用固定薪酬刺激合理的销售目标?
岗位工资标准，即岗位责任工资，此部分工资要占较大比例，并与区域的年度保底销售额和职位级别挂钩，如表，意在让销售经理不愿偏低“认购”目标销量。
通过每月的销售目标考核，让销售经理在为追求“高工资”而“认购”较高目标销量时，又不敢盲目求高，其关联规则举例如下：
1 任何一月目标达成率不足80％，则岗位工资从下月起下降一级，直至下降到最低水平；如果某月目标达成率超过120％，可以恢复至上月水平，否则保持下降后的工资水平；
2 如果连续2次月目标达成率超过120％，则岗位工资上升一级，之后每月月目标达成率保持100％，可以保持上升后工资水平。
3 连续4个月没有达到月目标的80％，则换岗或劝退，之后所有剩余奖金不得再发放。
为了让销售经理能科学地确立销售目标，公司管理层可根据GDP、工业GDP、产业布局、人口与社会环境、历史数据等，提供一个参考目标，但仅供参考，整体上由销售经理确定。
用本办法确定销售目标，有可能仍然面临部分区域个人认购的年度保底销售额与公司领导层有较大的差距，此时可以将该区域隔离出来在全体区域经理中招标，熟悉该区域的销售经理或就近的销售经理用方案投标来确定。
点评2
作者提出的3点关联规则涉及目标设置的合理性问题，成熟市场还可以，但如果所有业务都迟到或者低于目标，管理者往往会食言而肥，失去权威。此规则看起来比较适合保险等靠个人业绩生存的行业或者缺乏系统管理的民营企业。
如何用奖金刺激合理的销售目标?
人们在制定奖金规则时，通常有“基本工资+销售额提成”和“基本工资+销售额增量提成”两种模式。
“基本工资+销售额提成”模式下，在成熟市场里，即使销售经理维持现状也可以获得丰厚的提成；而新兴市场起点低，销售经理再努力也不会有太多的提成，必然导致严重的不公平，同时对新市场开发极为不利。
“基本工资+销售额增量提成”则对激励新兴市场开发非常有利，但对成熟市场又不公平。成熟市场常常销售额基数大但成长空间小，销售经理会认为我多年积累的基础都白费了，做这么多销售额风险太大，不如找一块有潜力的区域做，以前的大市场反而不受重视了，必然导致整体销 售额的不稳定。
因此，必须两者兼顾，至于百分比可以根据历史数据来模拟，增量提成比例一定要远高于销售额提成比例，才能使各个区域都受到重视。举个例子：
全年奖金总额=(当年实际销售额一往年实际销售额)×0.5％+当年目标销售额×0.04％+全部双月过程考核奖
备注：
1 (当年实际销售额一往年实际销售额)×0.5％是为了鼓励销售经理在确定目标后尽可能往上冲销量；当年目标销售额×0.04％是为了激励销售经理确立一个比较高的销售目标，以获得一个较高的保底薪酬，但岗位工资考核可以限制其盲目抬高销售目标，从而促进销售经理自己寻找到平衡点，也就是科学的销售目标。
2 全年奖金总额是一个“大饼”，如要全部拿走奖金总额还应设置一个销售费用率限制，比如区域销售费用率不得超过3％，超过则视情况扣减部分奖金，以激励其主动控制费用，防止为了销量不计代价。
3 如果公司的赊销较多，全年奖金总额还应设置一个呆账坏账项目，但不是全部应收款，可以考虑如果在规定的时间内不能收回相应的呆账坏账，则在奖金中扣减呆账坏账的一定比例，比如10％，但应设置上限，比如6万。
4 全部过程考核奖则跟销售额完全没有关系，只取决于销售经理之间的相对比较，可通过排名来评级或给分；整个团队的“全部过程考核奖”总额是固定的，可占全年奖金总额的30％-50％，具体根据行业的成熟度而定。
5 双月过程考核奖是为了保证过程性目标得以实现，过程性目标应该侧重于过程控制中可衡量的指标如重点产品销售额占比、市场覆盖率、品牌形象建设(专卖店、专卖区、货架集中展示、门头广告等)、营销能力建设(销售人员，售后人员配备等)、客户维护能力(客户型号出样率、新品铺货率、客户档案和区域情报完整性与及时性、重大投诉与事故处理)。由于过程性目标各行各业差别极大，在此不再赘述。
例1 假设某省2008年实际销售额4500万元，2009年某区域经理自己定的目标是7000万元，而年底实际销售额为8000万元，则全年奖金为(8000－4500)×0.5％+7000×(180％)×0.2％=20.3；假如2009年实际销售额只有6000万元，则全年奖金为10.3万元；假如实际销量不足5600万元，则该销售经理可能在中途某个月就已经换岗或劝退了，而且中途工资还被降了几个级别，后面的大头奖金自然也拿不到了。
双月奖金与年度奖金
全年分6次发奖金，原则上最后一个月奖金(年终奖)保持在全年奖金总额的1／3，以激励销售经理全年持续不断地努力，同时也可以对销售经理在前面所犯的重大过失保持控制力。
年终奖金=最终实际计算出的“全年奖金总额”－各月实际所发奖金总和；
1～10月的双月奖金：“全年奖金总额”的2／3根据每次双月考核结果分5次分发，以便及时奖励销售经理在追求“全年奖金”最大化过程中的努力，同时也体现公司的诚意。
双月奖发放条件：如果本年度前面月份的目标达成率没有低于80％，且本次双月均保持100％以上的达成率，则按照年初商定的“销售目标额”计算奖金次月发。
例2 假设某省2008年实际销售额4500万元，2009年区域经理自己定的目标是7000万元，则当次双月奖金为[(7000－4500)×0.5％+7000×(1－80％)×0.2％]×2／3÷5=2.04万元。
为了让薪酬结构和销售目标更好地发挥对销售经理的激励作用，公司管理层需对销售经理适度放权，这样才能充分调动其积极性，根据区域市场的不同进行相应的营销创新，保证达成销售目标。
点评3
作者非常敏感地看到了原有的两种奖金发放模式的弊端，提出了一个全新的奖金公式。但双月奖和年度奖占2／3的分配，以及“双月奖”如何每2个月发放一次?我还没有看清楚，可能对于公司做薪资政策宣讲时也比较费力吧。
所以作者想通过和去年同期销量比较，和本年度销量指标比较两项系数相加，找出比较合理的奖金数量，用心良苦。如果成熟区域和新兴区域用两种奖金考核方式，是否可以更简便明了表达作者的真实意图之实现?因为无论0.5％还是0.04％的系数都是人为事先界定，未必绝对的公平。
总评 销售指标永远是被领导和股东压出来的!
本文尝试用一种新的视角去诠释建立“各级销售人员的薪资构成和比例”，思考的广度相当不错，但对于各种文化和历史以及行业背景的企业，却没有采用一种综合“销售目标和奖励机制二者完美组合的薪资体系”，其中有待进一步思考的地方不少。
作者尝试着提出第三种被独裁者“领导层”和民主建议者“销售管理者”共同接受的目标设定方式。这一主题可以做非常有趣和有益的探索分析。但可惜的是，之后作者仅仅提出“岗位工资标准，即岗位责任工资，并与区域的年度保底销售额和职位级别挂钩，意在让销售经理不愿偏低‘认购’目标销量”，来解释如何让销售人员来主动认领较高的销量目标；况且后面还夹杂诸多条件：任何一月目标达成率不足80％，则岗位工资从下月起下降一级，直至下降到最低水平；连续4个月低于目标80％下岗或者劝退等。这种考量让销售人员主动挑战高指标的方式未免苍白，也把销售人员的内心想得过分简单。
总体说来，本文提出了一个考虑比较平衡的、比较理想状态的薪资和奖金考核方法，有一定参考价值。但作者把薪资和奖金过分密切地结合和一体化，同时把大区经理／区域经理和业务人员的职务功能混为一谈，没有对各级销售人员在实际销售中起的关键作用做更多的定位和描述。因为实际公司的产品力和投入，省级管理者对市场的把控和基层业务人员的正确执行是成功的合力，对他们的奖惩应该更多区隔，采取不同激励标准。对业务人员的考核在有激励的基础上简单最好，毕竟没有完美的考核，而群众的智慧是务实和善于钻空子的，一旦销售人员觉得考核不公，对团队的杀伤力比没有奖励还要厉害。
没有一种合理和完美的激励制度，当我们制定奖金范畴和组成时，不妨问问自己：我们的产品力如何?我们的品牌力如何?谁(销售总监／经理／主任／代表)在对真正的销量实现负责?哪级销售人员是后勤支持和保障层级?我们去年的薪资构成和奖金发放有哪些对销量增长起副作用的地方?我们的同行和对手有哪些可以吸取的优点和方式?
如果这些明确了，薪资和奖金制度就好修改了。作者可能被工作中碰见的一些细节问题所困扰而相对过于注重细节改善和公平性，而忽略了建立薪资制度所站的政治高度和平衡性。
注意：没有听说过人人认为公平的薪资和奖金制度是存在的，没有每年大变一次的奖金制度被证明是正确的，没有听说任何一家销售人员主动提报的民主销量目标是被采纳和行之有效的；销售指标永远是被领导和股东压出来的，没有高不可攀的指标，企业和销售人员就缺乏行动的压力和动力。
传统制定销售目标的局限
每到年底，公司决策层必定会面临销售目标确定的问题，到底定多少合适呢?目标如何分解呢?
对渠道销售型企业而言通常有两种模式：独裁模式和民主模式。
独裁模式下，领导层直接确定一个销售目标，这种模式下销售经理参与很少，销售目标认同感非常低，因而难以发挥其应有的激励效果，年末的实际结果常常相去甚远；
民主模式则是下级销售经理直接上报，这种模式下确立的销售目标通常与公司领导层的期望差距较大。
能不能寻找一种中间模式，既让销售经理参与，又不偏离公司领导层的期望?
其实，企业完全可以利用销售经理既希望获取“高工资”又希望获取“高奖金”的心理，通过一种机制制造出二者的矛盾，促使销售经理自主平衡，主动寻找最佳的销售目标；同时，通过合理设计薪酬结构来保证销售目标的完成，销售目标制定和人员激励两个问题一并解决。
下面以实例分析。假设：1，企业实行区域经理制，每位区域经理负责一个具体的区域，比如一个省，2，区域经理熟悉责任区域的历史数据、市场行情和经济地理；3，行业处于成长期、成熟期；4，销售经理具备独立管辖区域的能力。
如何设计最合理的薪酬结构?
实行粗放式管理的企业，薪酬结构通常采用“基本工资+奖金(或提成)”的方式。如此，基本工资部分的激励作用其实没有发挥出来，奖金(或提成)部分的激励作用也非常有限。有鉴于此，笔者建议企业采用如下薪酬制度：
薪酬=基本工资+岗位工资+技能工资+工龄工资+保密工资(+特聘工资+落后地区津贴)+双月奖+年终奖
基本工资：通常根据当地劳动部门规定的最低工资标准确定；
岗位工资：根据区域的销售目标和职位确定，应占固定薪酬中较大比例；
技能工资：根据半年度的考试成绩来确定(必须保证考核的质量)，假定100分是300元，根据综合得分率来算技能工资；
工龄工资：每增加一年多加50元，上限200元，可以增强销售人员的忠诚度；
保密工资：通常设定在300 500元，关键时刻有用；
特聘工资：适用于部分从其他公司挖来的稀有人才，可以在前半年或一年内给予特聘工资，具体根据谈判结果，到期后自动取消，根据实际绩效统一考核，以保持公平，
落后地区津贴：考虑到中西部地区地广人稀、经济基础薄弱的特殊情况，可以考虑在工资中设置此项来调整公平性；
双月奖：根据最近双月的绩效考核值来确认，包含结果考核奖金和过程考核奖金两部分，从而避免了单纯提成制容易忽略销售的KPI要素追求短期奖金的行为；
年度奖：根据年度述职报告和年度绩效结果值来确认。
备注：
1 半年内相对固定的薪酬是“基本工资+技能工资+工龄工资+保密工资(+特聘工资+落后地区津贴)”，至少保证此部分高于当地最低工资水平。
2 岗位工资可能每月调整；技能工资每半年调整一次；特聘工资半年或一年后将会取消；工龄工资每年调整一次；双月奖是双月发，年终奖是年底发放或者年后分月发放。
3 建议展开小规模行业薪酬调查，以保持整体薪酬有一定竞争力；同时最好与销售人员签订《销售人员绩效奖金协议》，以增强其责任感和信心。
点评1
1 作者把基本工资和岗位工资剥离，容易让销售人员的4险1金被人事部门按省钱的基本工资比例缴纳，造成中高级销售管理者的不满；
2 工龄工资和保密工资这2项的数额让人感到不疼不痒，反而容易在双方在出现劳动争议时增加不必要的麻烦；
3 落后地区津贴恐怕只适合外派销售人员。是否可以更多延展考虑地区差异带来的工资差额问题?比如，北京、上海、深圳的基础工资要比二类地区高一些?同样付出4000元的基本月工资，在黑龙江的哈尔滨或者甘肃武威就是高工资，而在北京或者深圳不过是白领的起薪，招募不到优秀的销售管理人才，这点作者似乎忽略了；
4 薪资构成的9个子模块，个人感觉稍微偏多：基本工资和岗位工资合并；取消工龄和技能以及保密工资部分；将双月奖延长为“季度考核奖”，更有利于避免出现业务人员人为月末压或者空经销商库存的情况。
如何用固定薪酬刺激合理的销售目标?
岗位工资标准，即岗位责任工资，此部分工资要占较大比例，并与区域的年度保底销售额和职位级别挂钩，如表，意在让销售经理不愿偏低“认购”目标销量。
通过每月的销售目标考核，让销售经理在为追求“高工资”而“认购”较高目标销量时，又不敢盲目求高，其关联规则举例如下：
1 任何一月目标达成率不足80％，则岗位工资从下月起下降一级，直至下降到最低水平；如果某月目标达成率超过120％，可以恢复至上月水平，否则保持下降后的工资水平；
2 如果连续2次月目标达成率超过120％，则岗位工资上升一级，之后每月月目标达成率保持100％，可以保持上升后工资水平。
3 连续4个月没有达到月目标的80％，则换岗或劝退，之后所有剩余奖金不得再发放。
为了让销售经理能科学地确立销售目标，公司管理层可根据GDP、工业GDP、产业布局、人口与社会环境、历史数据等，提供一个参考目标，但仅供参考，整体上由销售经理确定。
用本办法确定销售目标，有可能仍然面临部分区域个人认购的年度保底销售额与公司领导层有较大的差距，此时可以将该区域隔离出来在全体区域经理中招标，熟悉该区域的销售经理或就近的销售经理用方案投标来确定。
点评2
作者提出的3点关联规则涉及目标设置的合理性问题，成熟市场还可以，但如果所有业务都迟到或者低于目标，管理者往往会食言而肥，失去权威。此规则看起来比较适合保险等靠个人业绩生存的行业或者缺乏系统管理的民营企业。
如何用奖金刺激合理的销售目标?
人们在制定奖金规则时，通常有“基本工资+销售额提成”和“基本工资+销售额增量提成”两种模式。
“基本工资+销售额提成”模式下，在成熟市场里，即使销售经理维持现状也可以获得丰厚的提成；而新兴市场起点低，销售经理再努力也不会有太多的提成，必然导致严重的不公平，同时对新市场开发极为不利。
“基本工资+销售额增量提成”则对激励新兴市场开发非常有利，但对成熟市场又不公平。成熟市场常常销售额基数大但成长空间小，销售经理会认为我多年积累的基础都白费了，做这么多销售额风险太大，不如找一块有潜力的区域做，以前的大市场反而不受重视了，必然导致整体销 售额的不稳定。
因此，必须两者兼顾，至于百分比可以根据历史数据来模拟，增量提成比例一定要远高于销售额提成比例，才能使各个区域都受到重视。举个例子：
全年奖金总额=(当年实际销售额一往年实际销售额)×0.5％+当年目标销售额×0.04％+全部双月过程考核奖
备注：
1 (当年实际销售额一往年实际销售额)×0.5％是为了鼓励销售经理在确定目标后尽可能往上冲销量；当年目标销售额×0.04％是为了激励销售经理确立一个比较高的销售目标，以获得一个较高的保底薪酬，但岗位工资考核可以限制其盲目抬高销售目标，从而促进销售经理自己寻找到平衡点，也就是科学的销售目标。
2 全年奖金总额是一个“大饼”，如要全部拿走奖金总额还应设置一个销售费用率限制，比如区域销售费用率不得超过3％，超过则视情况扣减部分奖金，以激励其主动控制费用，防止为了销量不计代价。
3 如果公司的赊销较多，全年奖金总额还应设置一个呆账坏账项目，但不是全部应收款，可以考虑如果在规定的时间内不能收回相应的呆账坏账，则在奖金中扣减呆账坏账的一定比例，比如10％，但应设置上限，比如6万。
4 全部过程考核奖则跟销售额完全没有关系，只取决于销售经理之间的相对比较，可通过排名来评级或给分；整个团队的“全部过程考核奖”总额是固定的，可占全年奖金总额的30％-50％，具体根据行业的成熟度而定。
5 双月过程考核奖是为了保证过程性目标得以实现，过程性目标应该侧重于过程控制中可衡量的指标如重点产品销售额占比、市场覆盖率、品牌形象建设(专卖店、专卖区、货架集中展示、门头广告等)、营销能力建设(销售人员，售后人员配备等)、客户维护能力(客户型号出样率、新品铺货率、客户档案和区域情报完整性与及时性、重大投诉与事故处理)。由于过程性目标各行各业差别极大，在此不再赘述。
例1 假设某省2008年实际销售额4500万元，2009年某区域经理自己定的目标是7000万元，而年底实际销售额为8000万元，则全年奖金为(8000－4500)×0.5％+7000×(180％)×0.2％=20.3；假如2009年实际销售额只有6000万元，则全年奖金为10.3万元；假如实际销量不足5600万元，则该销售经理可能在中途某个月就已经换岗或劝退了，而且中途工资还被降了几个级别，后面的大头奖金自然也拿不到了。
双月奖金与年度奖金
全年分6次发奖金，原则上最后一个月奖金(年终奖)保持在全年奖金总额的1／3，以激励销售经理全年持续不断地努力，同时也可以对销售经理在前面所犯的重大过失保持控制力。
年终奖金=最终实际计算出的“全年奖金总额”－各月实际所发奖金总和；
1～10月的双月奖金：“全年奖金总额”的2／3根据每次双月考核结果分5次分发，以便及时奖励销售经理在追求“全年奖金”最大化过程中的努力，同时也体现公司的诚意。
双月奖发放条件：如果本年度前面月份的目标达成率没有低于80％，且本次双月均保持100％以上的达成率，则按照年初商定的“销售目标额”计算奖金次月发。
例2 假设某省2008年实际销售额4500万元，2009年区域经理自己定的目标是7000万元，则当次双月奖金为[(7000－4500)×0.5％+7000×(1－80％)×0.2％]×2／3÷5=2.04万元。
为了让薪酬结构和销售目标更好地发挥对销售经理的激励作用，公司管理层需对销售经理适度放权，这样才能充分调动其积极性，根据区域市场的不同进行相应的营销创新，保证达成销售目标。
点评3
作者非常敏感地看到了原有的两种奖金发放模式的弊端，提出了一个全新的奖金公式。但双月奖和年度奖占2／3的分配，以及“双月奖”如何每2个月发放一次?我还没有看清楚，可能对于公司做薪资政策宣讲时也比较费力吧。
所以作者想通过和去年同期销量比较，和本年度销量指标比较两项系数相加，找出比较合理的奖金数量，用心良苦。如果成熟区域和新兴区域用两种奖金考核方式，是否可以更简便明了表达作者的真实意图之实现?因为无论0.5％还是0.04％的系数都是人为事先界定，未必绝对的公平。
总评 销售指标永远是被领导和股东压出来的!
本文尝试用一种新的视角去诠释建立“各级销售人员的薪资构成和比例”，思考的广度相当不错，但对于各种文化和历史以及行业背景的企业，却没有采用一种综合“销售目标和奖励机制二者完美组合的薪资体系”，其中有待进一步思考的地方不少。
作者尝试着提出第三种被独裁者“领导层”和民主建议者“销售管理者”共同接受的目标设定方式。这一主题可以做非常有趣和有益的探索分析。但可惜的是，之后作者仅仅提出“岗位工资标准，即岗位责任工资，并与区域的年度保底销售额和职位级别挂钩，意在让销售经理不愿偏低‘认购’目标销量”，来解释如何让销售人员来主动认领较高的销量目标；况且后面还夹杂诸多条件：任何一月目标达成率不足80％，则岗位工资从下月起下降一级，直至下降到最低水平；连续4个月低于目标80％下岗或者劝退等。这种考量让销售人员主动挑战高指标的方式未免苍白，也把销售人员的内心想得过分简单。
总体说来，本文提出了一个考虑比较平衡的、比较理想状态的薪资和奖金考核方法，有一定参考价值。但作者把薪资和奖金过分密切地结合和一体化，同时把大区经理／区域经理和业务人员的职务功能混为一谈，没有对各级销售人员在实际销售中起的关键作用做更多的定位和描述。因为实际公司的产品力和投入，省级管理者对市场的把控和基层业务人员的正确执行是成功的合力，对他们的奖惩应该更多区隔，采取不同激励标准。对业务人员的考核在有激励的基础上简单最好，毕竟没有完美的考核，而群众的智慧是务实和善于钻空子的，一旦销售人员觉得考核不公，对团队的杀伤力比没有奖励还要厉害。
没有一种合理和完美的激励制度，当我们制定奖金范畴和组成时，不妨问问自己：我们的产品力如何?我们的品牌力如何?谁(销售总监／经理／主任／代表)在对真正的销量实现负责?哪级销售人员是后勤支持和保障层级?我们去年的薪资构成和奖金发放有哪些对销量增长起副作用的地方?我们的同行和对手有哪些可以吸取的优点和方式?
如果这些明确了，薪资和奖金制度就好修改了。作者可能被工作中碰见的一些细节问题所困扰而相对过于注重细节改善和公平性，而忽略了建立薪资制度所站的政治高度和平衡性。
注意：没有听说过人人认为公平的薪资和奖金制度是存在的，没有每年大变一次的奖金制度被证明是正确的，没有听说任何一家销售人员主动提报的民主销量目标是被采纳和行之有效的；销售指标永远是被领导和股东压出来的，没有高不可攀的指标，企业和销售人员就缺乏行动的压力和动力。