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摘要：随着一代创始人退出，家族企业开始面临代际传承的关键时期。而随着市场发展，职业经理人的介入为家族企业接班模式提供了新的思路。本文通过分析我国家族企业中职业经理人介入的经典传承案例，探究职业经理人在传承阶段激励机制的复杂性，并对家族企业接班计划提出思考与建议。
关键词：家族企业 职业经理人 薪酬激励
一、引言
接班人的合法性问题对接班人是否真正对企业经营决策拥有话语权起着至关重要的作用，学者指出接班人的合法性弱，会出现“少主难服众”的尴尬局面，阻碍接班人在企业发挥。为了在上任初期站稳脚跟，接班人要避免冲突矛盾，因此会影响高管之间的薪酬激励机制。本文先运用案例研究的思想对家族企业接班人的合法性、职业经理人的身份以及企业对职业经理人的激励方式进行归纳总结，并初步探索接班人合法性对职业经理人薪酬的影响机制。
二、案例背景
（一）新希望
“新希望”始于1982年，是刘永好与其兄弟数人共同创办的家族企业。在2013年5月，刘永好身为“新希望”公司的创始人宣布辞职，有独生子女，刘畅接替自己的位置，继续掌管公司。刘畅在上任之时较为年轻，实践经历和经验都有所欠缺。刘永好在接班计划中采取了“联席董事长”的制度。与刘畅一同“上位”的，是刘永好“三顾茅庐”聘请的华南理工大学管理学院教授陈春花。由陈春花担任联席董事长的职务，可以凭借自身威望成为刘畅背后的支持，在公司内部形成权力的平衡。
陈春花、刘畅同为联席董事长的三年间，虽然新希望的营业收入出现大幅下降，由2013和2014的700亿附近，减少至2015年的600亿元出头。但联席董事长陈春花的薪酬保持在70万。从股权结构来看，“新希望”的股权主要集中在刘永好、刘畅父女两人手中，陈春花并未占有新希望股份。
（二）天士力
本研究选择天士力控股集团有限公司作为第二个研究案例。天士力控股集团有限公司成立于1994年，由闫希军、吴峰夫妇创建，分别担任天士力集团董事局主席、总裁，是一家典型的家族企业。闫境凯作为二人独子，2003年毕业回国，通过2年的军队锻炼后，2005年进入天士力集团开始工作。2012年10月，天士力宣布闫凯境开始担任天士力总经理一职，2013年3月，闫境凯接替闫希军辞董事长的职位。同年5月，李文离职，并通过微博向公众表示，自己已经完成了历史任务，“将健康优秀的上市公司接力棒交到我的好伙伴闫凯手中”。
李文在进入天士力的12年间，带领天士力逐渐建立起现代化的项目管理体系，淡化创始人的个人色彩。闫境凯称呼李文为“优秀的学长、老大哥”。闫希军在创建天士力高管团队时就曾表示，作为天士力的创始元老，会慢慢退居后台，分别在天士力四大事业群板块继续工作，等待时机成熟后，逐步全退出。
（三）美的
区别与前两个案例，美的集团职业经理人接替了“少东家”，成为美的新一代的接班人。在2012年8月25日，美的集团对外宣布，职业经理人方洪波担任美的新一任的董事長，何享健成为美的控股有限公司的董事长。而何剑锋作为何享健的独子，仅以董事的身份出现，并没有在集团内担任职务。
何剑锋的传承的意愿并不强烈，他的兴趣在于金融和投资。此外，何剑锋也从未进入过美的工作。但是何享健并没有放弃对何剑锋的培养，何剑锋在家电行业的经验很丰富，且多次成功的投资经历都与美的集团密切相关。
何享健对职业经理人的传承制采用的是竞争性的接班人培养模式，使得以方洪波为代表的职业经理人能享受到权责相等的待遇。方洪波从1992年进入美的集团，为美的服务了20年，具有扎实的权威基础和经营能力。资料现实，美的二级集团的总裁年收入在千万量级以上，事业部层面的管理岗位不低于百万级。并且美的集团事业部总经理不仅拥有所负责产品各个环节的全部权力，而且拥有一部分财权。
三、案例发现
（一）职业经理人激励弱化现象
通过以上的案例探索，我们发现在家族企业传承阶段，职业经理人的激励方式很具复杂性。
命题1.1：家族企业传承阶段职业经理人股权激励弱
美的通过“业绩股票”的持股计划，将职业经理人个人得失与企业利益紧密结合，职业经理人会在最大限度内获得家族企业主所赋予决策与管理的权力，这验证了詹森和麦克林（1990）[1]的研究结论，在企业有良好发展趋势的情况下，职业经理人持有的股份越多，企业盈利的可能性就越大。
但是在绝大部分的家族企业，“子承父业”现如今仍然是主流的接班模式。陈春花在刘畅上位后，仅扶持了三年的时间，并没有持有公司股份。李文在天士力工作时间长达十二年，并未持有天士力集团的股份。可见，无在传承阶段，为了维护家族利益，职业经理人所受到的股权激励有限，创始家族始终在企业中保有绝对的控制权。
命题1.2：家族企业传承阶段职业经理人薪酬业绩敏感度低
刘畅接班后，以陈春花为代表的企业职业经理人薪酬都得到了提升，但令人奇怪的是，在陈春花、刘畅同为联席董事长的三年间，新希望六和的营业收入，开始出现大幅下降这就意味着新希望的企业业绩与陈春花的薪酬挂钩并不是紧密联系的。
命题1.3：家族企业传承阶段职业经理人薪酬差距小
从天士力的案例中我们也可以发现，李文在位期间没有持有天士力的股权，但是李文的薪酬都是稳定增长的，以朱永宏为代表的企业高管薪酬水平都有所上升，且高管内部薪酬差距并不明显。这似乎反应出一个现象，在家族企业二代接班后，担任家族企业高管的职业经理人在短期内薪酬普遍会有一个上升的现象，且企业内部的薪酬差距会缩小。
以上三个命题我们可以发现，在家族企业传承阶段，美的职业经理人被家族企业主作为接班人培养时，其薪酬与业绩相挂钩，且紧密结合。另外两家企业的职业经理人薪酬与业绩相关性并不强。综合以上发现，我们可以提出一下总命题。 命题1：家族企业传承阶段职业经理人会出现激励弱化的现象
（二）职业经理人特殊身份
家族企业中对职业经理人的激励一直存在重视短期激励和物质激励，而没有关注到长期激励的方式对职业经理人的激励效果（陈春根，2002）[2]。但通过案例发现，我们认为家族企业中职业经理人所受到的激励不仅与企业发展阶段有密切关系，还与职业经理人在家族企业中担任的角色与身份相关联。
在本文研究的三个案例中，我认为职业经理人的身份可以划分为三类。在美的案例中，享健明确提出，职业经理人方洪波接班美的集团。但是何享健从未放弃过对何剑锋的培养。且何氏家族通过各种持股方式对美的集团拥有绝对的控制，这意味着，何享健没有让家族成员接班，并不代表他放弃家族成员接班，而是通过多种途径继续磨练和支持何剑锋，并不排除有朝一日家族成员会回到企业继承，方洪波的身份更像是美的集团的职业“管家”。
对于新希望的陈春花而言，我们可以把她定义为家族企业传承阶段“教练”的身份。陈春花进入时间相对短暂但是在传承的关键时期。其次，陈春花本身具有“教授”身份。根据资料显示，陈春花与新希望六和签订了三年的合约，在这三年中，陈春花希望可以组建一支成熟优秀的团队，长远的辅佐刘畅。
李文与陈春花不同的是，作为职业经理人，在天士力发展自我的同时，也是闫境凯的“陪练”。闫境凯与李文在进入时间上，两者相差三年，从闫境凯进入天士力到正式接班，相对于刘畅的接班周期要长远持久，而李文在闫境凯的接班计划中，为闫境凯的接班铺垫了扎实的基础。
（三）接班人合法性动因
通过案例研究，我们挖掘出家族企业传承阶段，职业经理人会存在特殊的身份，并且所接受的激励机制也区别与一般民营企业的职业经理人。传承对于中国的家族企业而言至关重要，由此可能会在企业管理规划上产生一系列的变化，为的是将企业顺利过渡到接班人手中。而这些改变背后的主要的原因在于，在家族企业中接班人常常面临合法性不足的问题。
合法性不足的情况下，为了协助二代顺利继任，职业经理人凭借专业的管理知识和经验被赋予了特殊的身份。李新春等（2015）[3]在研究家族企业二代继承人合法性不足的情况下，可能会采取自主创业的方式增强自身的权威合法性。父辈在家族企业中的威望和权势可以成为子女接班的保障，但也会成为接班子女的一大障碍，因为在短期内，难以被超越。接班人会面临“少主难服众”的尴尬局，为了将企业更好的过渡到接班人手中，面对合法性不足的情况，接班人会弱化高管激励机制。
四、理论发现
通过以上案例发现，我们认为，在家族企业传承阶段，接班人合法性的强弱会造成职业经理人身份的不同。接班人合法性较弱，在这种情况下，职业经理人的身份带有“教练”，“管家”的性质，是為了辅佐二代顺利接班。而在合法性较强的情况下，职业经理人就可以充分发挥职业能力，成为二代的工作伙伴，忠诚能干的下属，幕后智囊团。
而伴随着职业经理人身份的差异，企业主所采取的激励手段也是有所差异的。在合法性较强的情况，职业经理人的业绩能力成为考量的主要标准，因此，企业会考虑股权激励这样的长期激励手段，薪酬与业绩也会紧密联系，高管之间的薪酬差距也会增加，以此带来竞争关系。而在合法性较弱的情况下，企业主要尽力维持企业内的平衡和稳定，因此会降低对高管业绩要求，避免过渡的竞争造成高管团队的不稳定性，导致矛盾冲突的发生，对长期激励的手段也会有所保留。
参考文献：
[1]Jensen M C，Murphy K J.Performance Pay and
Top-Management Incentives[J]. Journal of Political Economy，1990，98（2）：225-264.
[2]陈春根.论职业经理体制在民营企业的推行[J].商业研究，2002（19）：27-29.
[3]李新春，韩剑，李炜文.传承还是另创领地？——家族企业二代继承的权威合法性建构[J].管理世界，2015（06）：110-124+187-188.
关键词：家族企业 职业经理人 薪酬激励
一、引言
接班人的合法性问题对接班人是否真正对企业经营决策拥有话语权起着至关重要的作用，学者指出接班人的合法性弱，会出现“少主难服众”的尴尬局面，阻碍接班人在企业发挥。为了在上任初期站稳脚跟，接班人要避免冲突矛盾，因此会影响高管之间的薪酬激励机制。本文先运用案例研究的思想对家族企业接班人的合法性、职业经理人的身份以及企业对职业经理人的激励方式进行归纳总结，并初步探索接班人合法性对职业经理人薪酬的影响机制。
二、案例背景
（一）新希望
“新希望”始于1982年，是刘永好与其兄弟数人共同创办的家族企业。在2013年5月，刘永好身为“新希望”公司的创始人宣布辞职，有独生子女，刘畅接替自己的位置，继续掌管公司。刘畅在上任之时较为年轻，实践经历和经验都有所欠缺。刘永好在接班计划中采取了“联席董事长”的制度。与刘畅一同“上位”的，是刘永好“三顾茅庐”聘请的华南理工大学管理学院教授陈春花。由陈春花担任联席董事长的职务，可以凭借自身威望成为刘畅背后的支持，在公司内部形成权力的平衡。
陈春花、刘畅同为联席董事长的三年间，虽然新希望的营业收入出现大幅下降，由2013和2014的700亿附近，减少至2015年的600亿元出头。但联席董事长陈春花的薪酬保持在70万。从股权结构来看，“新希望”的股权主要集中在刘永好、刘畅父女两人手中，陈春花并未占有新希望股份。
（二）天士力
本研究选择天士力控股集团有限公司作为第二个研究案例。天士力控股集团有限公司成立于1994年，由闫希军、吴峰夫妇创建，分别担任天士力集团董事局主席、总裁，是一家典型的家族企业。闫境凯作为二人独子，2003年毕业回国，通过2年的军队锻炼后，2005年进入天士力集团开始工作。2012年10月，天士力宣布闫凯境开始担任天士力总经理一职，2013年3月，闫境凯接替闫希军辞董事长的职位。同年5月，李文离职，并通过微博向公众表示，自己已经完成了历史任务，“将健康优秀的上市公司接力棒交到我的好伙伴闫凯手中”。
李文在进入天士力的12年间，带领天士力逐渐建立起现代化的项目管理体系，淡化创始人的个人色彩。闫境凯称呼李文为“优秀的学长、老大哥”。闫希军在创建天士力高管团队时就曾表示，作为天士力的创始元老，会慢慢退居后台，分别在天士力四大事业群板块继续工作，等待时机成熟后，逐步全退出。
（三）美的
区别与前两个案例，美的集团职业经理人接替了“少东家”，成为美的新一代的接班人。在2012年8月25日，美的集团对外宣布，职业经理人方洪波担任美的新一任的董事長，何享健成为美的控股有限公司的董事长。而何剑锋作为何享健的独子，仅以董事的身份出现，并没有在集团内担任职务。
何剑锋的传承的意愿并不强烈，他的兴趣在于金融和投资。此外，何剑锋也从未进入过美的工作。但是何享健并没有放弃对何剑锋的培养，何剑锋在家电行业的经验很丰富，且多次成功的投资经历都与美的集团密切相关。
何享健对职业经理人的传承制采用的是竞争性的接班人培养模式，使得以方洪波为代表的职业经理人能享受到权责相等的待遇。方洪波从1992年进入美的集团，为美的服务了20年，具有扎实的权威基础和经营能力。资料现实，美的二级集团的总裁年收入在千万量级以上，事业部层面的管理岗位不低于百万级。并且美的集团事业部总经理不仅拥有所负责产品各个环节的全部权力，而且拥有一部分财权。
三、案例发现
（一）职业经理人激励弱化现象
通过以上的案例探索，我们发现在家族企业传承阶段，职业经理人的激励方式很具复杂性。
命题1.1：家族企业传承阶段职业经理人股权激励弱
美的通过“业绩股票”的持股计划，将职业经理人个人得失与企业利益紧密结合，职业经理人会在最大限度内获得家族企业主所赋予决策与管理的权力，这验证了詹森和麦克林（1990）[1]的研究结论，在企业有良好发展趋势的情况下，职业经理人持有的股份越多，企业盈利的可能性就越大。
但是在绝大部分的家族企业，“子承父业”现如今仍然是主流的接班模式。陈春花在刘畅上位后，仅扶持了三年的时间，并没有持有公司股份。李文在天士力工作时间长达十二年，并未持有天士力集团的股份。可见，无在传承阶段，为了维护家族利益，职业经理人所受到的股权激励有限，创始家族始终在企业中保有绝对的控制权。
命题1.2：家族企业传承阶段职业经理人薪酬业绩敏感度低
刘畅接班后，以陈春花为代表的企业职业经理人薪酬都得到了提升，但令人奇怪的是，在陈春花、刘畅同为联席董事长的三年间，新希望六和的营业收入，开始出现大幅下降这就意味着新希望的企业业绩与陈春花的薪酬挂钩并不是紧密联系的。
命题1.3：家族企业传承阶段职业经理人薪酬差距小
从天士力的案例中我们也可以发现，李文在位期间没有持有天士力的股权，但是李文的薪酬都是稳定增长的，以朱永宏为代表的企业高管薪酬水平都有所上升，且高管内部薪酬差距并不明显。这似乎反应出一个现象，在家族企业二代接班后，担任家族企业高管的职业经理人在短期内薪酬普遍会有一个上升的现象，且企业内部的薪酬差距会缩小。
以上三个命题我们可以发现，在家族企业传承阶段，美的职业经理人被家族企业主作为接班人培养时，其薪酬与业绩相挂钩，且紧密结合。另外两家企业的职业经理人薪酬与业绩相关性并不强。综合以上发现，我们可以提出一下总命题。 命题1：家族企业传承阶段职业经理人会出现激励弱化的现象
（二）职业经理人特殊身份
家族企业中对职业经理人的激励一直存在重视短期激励和物质激励，而没有关注到长期激励的方式对职业经理人的激励效果（陈春根，2002）[2]。但通过案例发现，我们认为家族企业中职业经理人所受到的激励不仅与企业发展阶段有密切关系，还与职业经理人在家族企业中担任的角色与身份相关联。
在本文研究的三个案例中，我认为职业经理人的身份可以划分为三类。在美的案例中，享健明确提出，职业经理人方洪波接班美的集团。但是何享健从未放弃过对何剑锋的培养。且何氏家族通过各种持股方式对美的集团拥有绝对的控制，这意味着，何享健没有让家族成员接班，并不代表他放弃家族成员接班，而是通过多种途径继续磨练和支持何剑锋，并不排除有朝一日家族成员会回到企业继承，方洪波的身份更像是美的集团的职业“管家”。
对于新希望的陈春花而言，我们可以把她定义为家族企业传承阶段“教练”的身份。陈春花进入时间相对短暂但是在传承的关键时期。其次，陈春花本身具有“教授”身份。根据资料显示，陈春花与新希望六和签订了三年的合约，在这三年中，陈春花希望可以组建一支成熟优秀的团队，长远的辅佐刘畅。
李文与陈春花不同的是，作为职业经理人，在天士力发展自我的同时，也是闫境凯的“陪练”。闫境凯与李文在进入时间上，两者相差三年，从闫境凯进入天士力到正式接班，相对于刘畅的接班周期要长远持久，而李文在闫境凯的接班计划中，为闫境凯的接班铺垫了扎实的基础。
（三）接班人合法性动因
通过案例研究，我们挖掘出家族企业传承阶段，职业经理人会存在特殊的身份，并且所接受的激励机制也区别与一般民营企业的职业经理人。传承对于中国的家族企业而言至关重要，由此可能会在企业管理规划上产生一系列的变化，为的是将企业顺利过渡到接班人手中。而这些改变背后的主要的原因在于，在家族企业中接班人常常面临合法性不足的问题。
合法性不足的情况下，为了协助二代顺利继任，职业经理人凭借专业的管理知识和经验被赋予了特殊的身份。李新春等（2015）[3]在研究家族企业二代继承人合法性不足的情况下，可能会采取自主创业的方式增强自身的权威合法性。父辈在家族企业中的威望和权势可以成为子女接班的保障，但也会成为接班子女的一大障碍，因为在短期内，难以被超越。接班人会面临“少主难服众”的尴尬局，为了将企业更好的过渡到接班人手中，面对合法性不足的情况，接班人会弱化高管激励机制。
四、理论发现
通过以上案例发现，我们认为，在家族企业传承阶段，接班人合法性的强弱会造成职业经理人身份的不同。接班人合法性较弱，在这种情况下，职业经理人的身份带有“教练”，“管家”的性质，是為了辅佐二代顺利接班。而在合法性较强的情况下，职业经理人就可以充分发挥职业能力，成为二代的工作伙伴，忠诚能干的下属，幕后智囊团。
而伴随着职业经理人身份的差异，企业主所采取的激励手段也是有所差异的。在合法性较强的情况，职业经理人的业绩能力成为考量的主要标准，因此，企业会考虑股权激励这样的长期激励手段，薪酬与业绩也会紧密联系，高管之间的薪酬差距也会增加，以此带来竞争关系。而在合法性较弱的情况下，企业主要尽力维持企业内的平衡和稳定，因此会降低对高管业绩要求，避免过渡的竞争造成高管团队的不稳定性，导致矛盾冲突的发生，对长期激励的手段也会有所保留。
参考文献：
[1]Jensen M C，Murphy K J.Performance Pay and
Top-Management Incentives[J]. Journal of Political Economy，1990，98（2）：225-264.
[2]陈春根.论职业经理体制在民营企业的推行[J].商业研究，2002（19）：27-29.
[3]李新春，韩剑，李炜文.传承还是另创领地？——家族企业二代继承的权威合法性建构[J].管理世界，2015（06）：110-124+187-188.