作为学校的灵魂,校长要想下好学校管理这盘棋,当应有所为有所不为。那么如何融“有为而治”与“无为而治”的优点于一身呢?
　　首先,校长要设法调动起别人的积极性,弥补自己的“消极性”。
　　1　平等给每位老师一只喇叭,让其发出自己的声音。管理大师西蒙说过:“管理的关键是决策。”往往很多事情都需要校长拍板画押,做出决策判断。这时,校长若一味单靠一己之力,就很难做出令人信服的决断,自己常常还会为此劳心费神。其实,校长只要大力推行民主化,眼观六路,耳听八方。多与学校中层聊聊,勤与教职工坐坐,思路也许会豁然开朗,做出的决策也会更科学,更有说服力。
　　由此,校长要善于分解责任任务,敢于放权给其他副校长,相信其他职能部门,对其所负责工作不随意干涉。让副校长牵头与学校中层一起讨论研究学校管理问题,最后交由教职工代表大会讨论修正。
　　2　时刻给自己一面镜子,查纠自身言行,为其他部门和老师严于按规章制度办事树立无声的榜样。公正严明科学合理的规章制度是学校管理能否良好运转的润滑剂,校长要想每个职能部门和负责人都能严守规章,规范办事,从而使自己无需过于插手下属工作,确保一切有条不紊地运行,自己就应率先垂范。工夫下在平时,时刻照照镜子,反省反省自己的言行,以确信言无不妥,行无不当,以致自己丧失了威信,规章制度丧失了效力。
　　3　多给每位老师几把评价尺子,让全体老师都能得到公允客观的评价,从中发现优缺点,找到落后原因,改进不足。教师评价是学校管理的重要一环,如果评价指标过于单一,极易引发各种矛盾和冲突,从而于教师工作激情无利,于学校发展不利,也会给校长工作带来负担。
　　因此,校长要极力奉行评价的多元化,多几把尺子考量教师。一是评价指标要定得全面些客观些,能从尽可能多的方面尽可能客观地考量所有的教师。二是评价的方式要灵活些多样些,可以把自评、各职能部门和教研组间互评、学生、家长和社会评以及上级部门的评价统一起来。
　　鉴于此,表面来看,好象校长显得“碌碌无为,只是为他人作嫁衣”,实际上是借力打力,一定程度上既充分释放了别人的才能,调动其工作积极性,又可使自己有更为充裕的时间,静下心来去思考解决学校管理的其他战略问题。
　　其次,校长要敢于担当,主动走出去,走下去,充分发挥灵魂引领作用。
　　1　走出去。校长不应仅仅满足于闭门论道,拘囿于小范围的学习,而应善于主动“走出去”学习,扩大交流,拓展视野,提升理念,从而带动起一个善于学习交流的教师群体,引领教师更好更快地进行专业成长。
　　对此,校长要努力成为教育思想大家。校长要不断学习,主动学习,尤其要有高度的专业敏感。也只有在不断的学习中,校长才会洞悉国内外教育改革与发展的最新动态,及时吸收国内外先进的理论,进而才能使自己的语言新鲜、思想新鲜、经验新鲜,创造出具有学校特色的新鲜管理方法,发出智慧启迪之音。
　　另外,校长还要有真正的战略思想而不是眼花缭乱的战术,应是一位思想家。善于梳理,细于反思。梳理工作思路,梳理学校重难点问题,反思经验得失,反思出路新措。
　　2　走下去。校长要扑下身子进行管理,要勤于沉到基层,乐于与教师沟通谈心。当过校长的苏霍姆林斯基曾说:“如果想成为一位好校长,那么首先就得成为一名好教师。”因此,校长要想升华自己的管理艺术,提升自己的管理效力,就需亲自感受教师基层的酸甜苦辣,从而想教师之所想,发教师之所发,真正能带领教师开展专业学习。对此,校长就应多走走,教室、办公室、宿舍等多转一转,勤于观察总结各种微妙的变化,防患于未然,多一份倾听,尤其对不同的意见多一些注意。校长还应多说多写,说出自己的思想与教师碰撞,写出自己的思考,激发教师的反思。
　　同时,校长还应讲究以情感人。对此,校长要主动走进教师,关爱教师,与教师谈心,交流思想,加深感情。多关注教师的一些细节问题,定期找不同岗位的教师谈心。谈心的地点要尽量避免过多在校长办公室,以免造成教师心理上不平等拘束感;谈话的内容要尽量全面些广泛些,以使教师能充分敞开心扉,
　　总之,校长要想切实做到“有为而治”与“无为而治”的有机结合,就需自身业务过硬,坚持学习,对权力的使用拿捏得当,敢于放权,适时放权,该出手时才出手,从而自身精神愉快地创新高效工作,被管理者心情舒畅地尽心工作。