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企业里流传这样一句话:“后备干部的选拔是基础,培养是关键。”诚如古人云:“十年树木,百年树人”。培养人才确实是一个长期的过程,是一个循序渐进的过程,而不是一朝一夕所能达到的。换句话说,管理者知识、水平、能力的提高,没有一定时间,一件件事情的锻炼,那是根本不可能的。然而,从人才成长的规律看,千里马的出现又离不开伯乐的赏识和培养。在学校,培养接班人既是对接班人能力和毅力的严峻考验,也是对学校管理者智慧和胸怀的严格检验。
启示1:搭建舞台,适时引导
李嘉诚在接班人培训上可谓是煞费苦心。在他的两个儿子李泽钜、李泽锴长到八九岁时,李嘉诚就让他们旁听董事会。为了培养孩子独立生活的能力和掌握现代科技知识,他将两个儿子都送到了美国留学。兄弟二人完成学业后,李嘉诚并没有让他们直接回到自己的企业工作,而是让他们俩去了加拿大,一个搞地产开发,一个去了投资银行。这兄弟俩在异国他乡小有成绩回到香港,先后进入李嘉诚旗下的长实、和黄,并逐渐担任了重要职务。长子李泽钜先后担任执行董事、副董事长、总经理等职,而李泽楷则在和黄工作一段时间后,出去另创电讯盈科,并在之后的收购战中一举成名。
作为领导者,校长应该结合教师发展需求,开展定位定向培训,从不同类型、不同层次人才的实际和需求出发,建立各具特色的分层分类培养机制,适时引导各类人才不断更新知识、提升能力。例如:对管理型的教师提高理论素养、培养创造思维、树立全局眼光和加强党性修养上下功夫,全面提高其领导水平和管理能力;对科研型的教师创设一切有利条件,使之能全身心地投入到教研中去;对专业型教师充分发挥其业务能力方面的特长,通过一系列活动促使其向专家型教师转变;对教育型的教师,将其放在班主任或德育工作者的岗位上发挥其优势,做未成年人思想道德建设的推动者。
同时,校长要为青年干部的成长搭建展示才能、锻炼交流的舞台。促进广大青年教师成长、成熟、成名,鼓励广大青年教师参加各级教育教学、科研比赛,为他们的成长提供展示才能的舞台。让青年骨干教师立业建功,给青年骨干教师适当压担子,定目标,要求他们在教育、教学上有方法、有创意、有突出的效果,在教研、科研上有方向、有课题、出成果,为他们的成长搭建专业化发展的舞台。青年干部可塑性强,对到位任职的所有青年干部要创造培养、教育、发展的条件:定期召开各种类型的青年干部座谈会,请专家、老干部谈工作、谈人生、谈理想信念。坚持以人为本,把教育、引导、服务结合起来,经常与青年干部平等交流,指导他们的工作,帮助解决学校出现的问题,及时把好关。让青年干部独立组织学校重大教育教学活动,进行校际、市和全国范围内的开放性交流展示活动,培养青年干部的组织能力,为他们的成长提供锻炼交流的舞台。
启示2:分槽喂马,各显其能
在经过柳传志长期培养观察之后,杨元庆和郭为分别进入了他的接班人视野,可是这也让柳传志大伤脑筋。使用其中的一个人,肯定会为自己和联想培养另一个强劲的对手;而“一山不容二虎”又是不能回避的客观事实。经过深思熟虑之后,充满中国人智慧的柳传志做出了“一国两制,分槽喂马”的决策,将联想分拆为二,2001年3月,联想集团宣布“联想电脑”“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段,同年6月,神州数码在香港上市。分拆之后,联想电脑由杨元庆接过帅旗,继承自有品牌,主攻PC、硬件生产销售;神州数码则由郭为领军,另创品牌,主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。至此,深孚众望的“双星少帅”一个掌控联想的现在,一个掌控联想的未来,曾经长期困扰中国企业的接班人问题,在柳传志老练的运作之下终于以中庸圆满的喜剧方式尘埃落定。
看人尤其是青年人,既要看到其长而不掩其短,又要看到其短而不掩其长。因人而异,用人之长,避其所短。一个人的优点里往往包含着缺点,不足中往往包含着某些长处。作为校长,如果仅能见人之短,而不能见人之长,这样的管理者本身就是一个弱者。我们知道,能致千里的良马,往往有奔驰之长,但又有难驯服甚至踢人的毛病。如果带着偏见看人,把人家思想上的建树视为“异端邪说”;工作上的锐气,视为“出风头”;创新改革视为“鲁莽”“冒进”。老是盯在一些缺点上加以放大研究。有这些思想指导必然要埋没、闲置一些人才。事实上,在同一个人身上,长处与短处的地位绝不是均衡的。就学校后备干部队伍的绝大多数同志来说,基本方面都是好的或比较好的,都可以在一定的岗位上为学校发展作出自己的贡献。就是平常所讲的那些不大胜任其担负职务的人,只要注意培养,扬长避短,放在适合的工作岗位上,也都会有各自闪光的方面。那么,学校要用联系、发展的观点来看待干部,特别是对正在成长过程中的青年干部更应该是这样。学校在选拔培养后备干部中,既要看其长处,又要用其长处,使其长处得到充分地发挥,短处得到有效的克服。这便是知人之长、用人之才的科学用人之道。
应该看到,学校中层干部的年龄不同,学习、生活、工作经历不同,性格、兴趣爱好各异,任职时间也有长有短等等。因此,如何将他们合理配置到有关岗位上去,扬长避短,充分发挥每个人的长处,形成组合的优化,使领导班子成为一个强有力的战斗集体,从而发挥最佳的工作效益。这就要求校长在“知人”的基础上做到“善任”。
启示3:言传身教,授权授责
1995年,方太集团老板茅理翔就把“赌注”押在了儿子茅忠群身上,他有意识地让茅忠群逐渐走入家族企业的核心,按照茅理翔的说法就是“带三年,帮三年,看三年”。第一个三年是将产品的开发权下放给儿子,让他熟悉企业的运作,并组建自己的小团队;第二个三年是经销权的下放,获得圈内的认可和市场的认可;第三个三年则是管理权的下放,让他更好地掌管企业。事实证明,茅理翔的“赌注”赢得了丰厚的回报,茅忠群没有辜负父亲的厚望,逐渐将方太厨具有限公司带进了一个全新的领域。回顾那段培养儿子的经历时,茅理翔说:“那时,我也不管他烦,每天都找儿子谈话,恨不得把自己那点料都给他讲完了。经常谈到晚上11点多。”尽管茅忠群比父亲具有很多的现代思维,但他至今都在说:“父亲的唠叨让我少走了很多弯路,以至现在我也爱在下班后找员工谈话,就是那时养成的习惯。”
目前,学校实行“校长负责制”,一些重大决策得由校长“说了算”。但校长管理不应事无巨细,样样都管。校长管理要“抓大放小”,管大政要政,对于学校一些鸡毛蒜皮的琐事可以不予考虑,让下属操办就行。校长管理要学会用人,舍得放权,有的事情要放手发动中层干部,让中层干部创造性地去开展工作,而不应该包办代替,事事干预。校长过多揽权一方面会扼杀中层干部的创造性,打击中层干部的积极性和主动性,使他们成为校长事实上的傀儡和木偶。长此以往,中层干部的管理能力终究得不到培养和提高。
同时,校长对中层干部处处不放心,事事不放手,把大权小权全部揽在自己的手里,也会削弱和降低中层干部在教师心目中的形象和威信,使教师觉得中层干部手中没有任何权力,也作不了任何主。
学校管理是一个系统工程,一个高明的校长应该学会放权,以充分调动学校中层干部的工作积极性,让大家群策群力,共同为学校的发展献计献策,促进学校可持续发展。具体而言,校长管理要分清主次,理顺关系,明白哪些事情该由自己做,哪些事情该由下属办。“海阔凭鱼跃,天高任鸟飞”。只要不是原则性的事,只要不是涉及很大经费的事,只要不是关系到人事任免的事,校长就要让中层干部大胆地去闯、果断地去干。
启示4:多渠道赛马,赛马中相马
百事可乐从20世纪90年代开始,CEO就要花1/3的时间去培养人。例如,当百事可乐想投资中国时,他会把这个投资行为当成培养人的工具来使用:通过人力资源部在国际各部门中找出10个有潜力的人,然后把他们派往中国做调查分析。这10位精英要回答公司:去中国投资到底行不行。然后,由公司副董事长亲自带队,告诉他们应该怎么去做?怎么分析?怎样落实?在这个过程中,百事的工作风格、文化、理念、经营思想等都传递给了这10位精英。这样,一个项目下来,百事不仅发现、培养、锻炼了接班人才,同时,又把这个投资项目不折不扣地做了。这些人各自回到岗位后用不了多长时间,就会到不同的地区做负责人,这些人自然就会成为未来企业接班人的后备人选。
学校要让每位青年教师都有机会在其岗位上脱颖而出,推动人才在竞争中接受选拔,引进竞争机制,变过去的“伯乐相马”为“赛场选马”,到赛马场上选骏马,以此为基点,坚定不移地贯彻公开、平等、竞争、择优的原则,推行和完善竞争上岗,在“擂台”上发现人才,在“赛马会”中选择人才,打破以往静态的选人用人制度,建立起能上能下、动态管理的长效用人机制,为优秀人才脱颖而出开辟“快车道”。如:通过制定方案、宜传发动、公开报名、资格审查、述职推荐、组织考察、任前公示、决定任用等八个步骤和阶段,最后确定上岗人员。
机遇总是青睐有思想的人,发展总是属于敢竞争的人。学校通过中层干部竞争上岗,可以使一大批政治素质好,业务精湛,为广大教工所拥戴的年轻教师脱颖而出,相继走上学校中层管理和领导岗位,使学校的中层管理工作有起色,开创学校部门管理工作新局面。同时,也可强化中层干部队伍的竞争意识、忧患意识、危机意识,打破中层干部管理的“瓶颈”,发挥干部培养的导向作用,在年轻教师中形成一种有效激励和鞭策机制,使一切有志者把精力和注意力更多地放在学习与工作上,放在知识积累和业务钻研上,放在自我修养上,这也对加快基层学校民主政治建设具有积极大意义。
启示1:搭建舞台,适时引导
李嘉诚在接班人培训上可谓是煞费苦心。在他的两个儿子李泽钜、李泽锴长到八九岁时,李嘉诚就让他们旁听董事会。为了培养孩子独立生活的能力和掌握现代科技知识,他将两个儿子都送到了美国留学。兄弟二人完成学业后,李嘉诚并没有让他们直接回到自己的企业工作,而是让他们俩去了加拿大,一个搞地产开发,一个去了投资银行。这兄弟俩在异国他乡小有成绩回到香港,先后进入李嘉诚旗下的长实、和黄,并逐渐担任了重要职务。长子李泽钜先后担任执行董事、副董事长、总经理等职,而李泽楷则在和黄工作一段时间后,出去另创电讯盈科,并在之后的收购战中一举成名。
作为领导者,校长应该结合教师发展需求,开展定位定向培训,从不同类型、不同层次人才的实际和需求出发,建立各具特色的分层分类培养机制,适时引导各类人才不断更新知识、提升能力。例如:对管理型的教师提高理论素养、培养创造思维、树立全局眼光和加强党性修养上下功夫,全面提高其领导水平和管理能力;对科研型的教师创设一切有利条件,使之能全身心地投入到教研中去;对专业型教师充分发挥其业务能力方面的特长,通过一系列活动促使其向专家型教师转变;对教育型的教师,将其放在班主任或德育工作者的岗位上发挥其优势,做未成年人思想道德建设的推动者。
同时,校长要为青年干部的成长搭建展示才能、锻炼交流的舞台。促进广大青年教师成长、成熟、成名,鼓励广大青年教师参加各级教育教学、科研比赛,为他们的成长提供展示才能的舞台。让青年骨干教师立业建功,给青年骨干教师适当压担子,定目标,要求他们在教育、教学上有方法、有创意、有突出的效果,在教研、科研上有方向、有课题、出成果,为他们的成长搭建专业化发展的舞台。青年干部可塑性强,对到位任职的所有青年干部要创造培养、教育、发展的条件:定期召开各种类型的青年干部座谈会,请专家、老干部谈工作、谈人生、谈理想信念。坚持以人为本,把教育、引导、服务结合起来,经常与青年干部平等交流,指导他们的工作,帮助解决学校出现的问题,及时把好关。让青年干部独立组织学校重大教育教学活动,进行校际、市和全国范围内的开放性交流展示活动,培养青年干部的组织能力,为他们的成长提供锻炼交流的舞台。
启示2:分槽喂马,各显其能
在经过柳传志长期培养观察之后,杨元庆和郭为分别进入了他的接班人视野,可是这也让柳传志大伤脑筋。使用其中的一个人,肯定会为自己和联想培养另一个强劲的对手;而“一山不容二虎”又是不能回避的客观事实。经过深思熟虑之后,充满中国人智慧的柳传志做出了“一国两制,分槽喂马”的决策,将联想分拆为二,2001年3月,联想集团宣布“联想电脑”“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段,同年6月,神州数码在香港上市。分拆之后,联想电脑由杨元庆接过帅旗,继承自有品牌,主攻PC、硬件生产销售;神州数码则由郭为领军,另创品牌,主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。至此,深孚众望的“双星少帅”一个掌控联想的现在,一个掌控联想的未来,曾经长期困扰中国企业的接班人问题,在柳传志老练的运作之下终于以中庸圆满的喜剧方式尘埃落定。
看人尤其是青年人,既要看到其长而不掩其短,又要看到其短而不掩其长。因人而异,用人之长,避其所短。一个人的优点里往往包含着缺点,不足中往往包含着某些长处。作为校长,如果仅能见人之短,而不能见人之长,这样的管理者本身就是一个弱者。我们知道,能致千里的良马,往往有奔驰之长,但又有难驯服甚至踢人的毛病。如果带着偏见看人,把人家思想上的建树视为“异端邪说”;工作上的锐气,视为“出风头”;创新改革视为“鲁莽”“冒进”。老是盯在一些缺点上加以放大研究。有这些思想指导必然要埋没、闲置一些人才。事实上,在同一个人身上,长处与短处的地位绝不是均衡的。就学校后备干部队伍的绝大多数同志来说,基本方面都是好的或比较好的,都可以在一定的岗位上为学校发展作出自己的贡献。就是平常所讲的那些不大胜任其担负职务的人,只要注意培养,扬长避短,放在适合的工作岗位上,也都会有各自闪光的方面。那么,学校要用联系、发展的观点来看待干部,特别是对正在成长过程中的青年干部更应该是这样。学校在选拔培养后备干部中,既要看其长处,又要用其长处,使其长处得到充分地发挥,短处得到有效的克服。这便是知人之长、用人之才的科学用人之道。
应该看到,学校中层干部的年龄不同,学习、生活、工作经历不同,性格、兴趣爱好各异,任职时间也有长有短等等。因此,如何将他们合理配置到有关岗位上去,扬长避短,充分发挥每个人的长处,形成组合的优化,使领导班子成为一个强有力的战斗集体,从而发挥最佳的工作效益。这就要求校长在“知人”的基础上做到“善任”。
启示3:言传身教,授权授责
1995年,方太集团老板茅理翔就把“赌注”押在了儿子茅忠群身上,他有意识地让茅忠群逐渐走入家族企业的核心,按照茅理翔的说法就是“带三年,帮三年,看三年”。第一个三年是将产品的开发权下放给儿子,让他熟悉企业的运作,并组建自己的小团队;第二个三年是经销权的下放,获得圈内的认可和市场的认可;第三个三年则是管理权的下放,让他更好地掌管企业。事实证明,茅理翔的“赌注”赢得了丰厚的回报,茅忠群没有辜负父亲的厚望,逐渐将方太厨具有限公司带进了一个全新的领域。回顾那段培养儿子的经历时,茅理翔说:“那时,我也不管他烦,每天都找儿子谈话,恨不得把自己那点料都给他讲完了。经常谈到晚上11点多。”尽管茅忠群比父亲具有很多的现代思维,但他至今都在说:“父亲的唠叨让我少走了很多弯路,以至现在我也爱在下班后找员工谈话,就是那时养成的习惯。”
目前,学校实行“校长负责制”,一些重大决策得由校长“说了算”。但校长管理不应事无巨细,样样都管。校长管理要“抓大放小”,管大政要政,对于学校一些鸡毛蒜皮的琐事可以不予考虑,让下属操办就行。校长管理要学会用人,舍得放权,有的事情要放手发动中层干部,让中层干部创造性地去开展工作,而不应该包办代替,事事干预。校长过多揽权一方面会扼杀中层干部的创造性,打击中层干部的积极性和主动性,使他们成为校长事实上的傀儡和木偶。长此以往,中层干部的管理能力终究得不到培养和提高。
同时,校长对中层干部处处不放心,事事不放手,把大权小权全部揽在自己的手里,也会削弱和降低中层干部在教师心目中的形象和威信,使教师觉得中层干部手中没有任何权力,也作不了任何主。
学校管理是一个系统工程,一个高明的校长应该学会放权,以充分调动学校中层干部的工作积极性,让大家群策群力,共同为学校的发展献计献策,促进学校可持续发展。具体而言,校长管理要分清主次,理顺关系,明白哪些事情该由自己做,哪些事情该由下属办。“海阔凭鱼跃,天高任鸟飞”。只要不是原则性的事,只要不是涉及很大经费的事,只要不是关系到人事任免的事,校长就要让中层干部大胆地去闯、果断地去干。
启示4:多渠道赛马,赛马中相马
百事可乐从20世纪90年代开始,CEO就要花1/3的时间去培养人。例如,当百事可乐想投资中国时,他会把这个投资行为当成培养人的工具来使用:通过人力资源部在国际各部门中找出10个有潜力的人,然后把他们派往中国做调查分析。这10位精英要回答公司:去中国投资到底行不行。然后,由公司副董事长亲自带队,告诉他们应该怎么去做?怎么分析?怎样落实?在这个过程中,百事的工作风格、文化、理念、经营思想等都传递给了这10位精英。这样,一个项目下来,百事不仅发现、培养、锻炼了接班人才,同时,又把这个投资项目不折不扣地做了。这些人各自回到岗位后用不了多长时间,就会到不同的地区做负责人,这些人自然就会成为未来企业接班人的后备人选。
学校要让每位青年教师都有机会在其岗位上脱颖而出,推动人才在竞争中接受选拔,引进竞争机制,变过去的“伯乐相马”为“赛场选马”,到赛马场上选骏马,以此为基点,坚定不移地贯彻公开、平等、竞争、择优的原则,推行和完善竞争上岗,在“擂台”上发现人才,在“赛马会”中选择人才,打破以往静态的选人用人制度,建立起能上能下、动态管理的长效用人机制,为优秀人才脱颖而出开辟“快车道”。如:通过制定方案、宜传发动、公开报名、资格审查、述职推荐、组织考察、任前公示、决定任用等八个步骤和阶段,最后确定上岗人员。
机遇总是青睐有思想的人,发展总是属于敢竞争的人。学校通过中层干部竞争上岗,可以使一大批政治素质好,业务精湛,为广大教工所拥戴的年轻教师脱颖而出,相继走上学校中层管理和领导岗位,使学校的中层管理工作有起色,开创学校部门管理工作新局面。同时,也可强化中层干部队伍的竞争意识、忧患意识、危机意识,打破中层干部管理的“瓶颈”,发挥干部培养的导向作用,在年轻教师中形成一种有效激励和鞭策机制,使一切有志者把精力和注意力更多地放在学习与工作上,放在知识积累和业务钻研上,放在自我修养上,这也对加快基层学校民主政治建设具有积极大意义。