企业里流传这样一句话：“后备干部的选拔是基础，培养是关键。”诚如古人云：“十年树木，百年树人”。培养人才确实是一个长期的过程，是一个循序渐进的过程，而不是一朝一夕所能达到的。换句话说，管理者知识、水平、能力的提高，没有一定时间，一件件事情的锻炼，那是根本不可能的。然而，从人才成长的规律看，千里马的出现又离不开伯乐的赏识和培养。在学校，培养接班人既是对接班人能力和毅力的严峻考验，也是对学校管理者智慧和胸怀的严格检验。
　　启示1：搭建舞台，适时引导
　　李嘉诚在接班人培训上可谓是煞费苦心。在他的两个儿子李泽钜、李泽锴长到八九岁时，李嘉诚就让他们旁听董事会。为了培养孩子独立生活的能力和掌握现代科技知识，他将两个儿子都送到了美国留学。兄弟二人完成学业后，李嘉诚并没有让他们直接回到自己的企业工作，而是让他们俩去了加拿大，一个搞地产开发，一个去了投资银行。这兄弟俩在异国他乡小有成绩回到香港，先后进入李嘉诚旗下的长实、和黄，并逐渐担任了重要职务。长子李泽钜先后担任执行董事、副董事长、总经理等职，而李泽楷则在和黄工作一段时间后，出去另创电讯盈科，并在之后的收购战中一举成名。
　　作为领导者，校长应该结合教师发展需求，开展定位定向培训，从不同类型、不同层次人才的实际和需求出发，建立各具特色的分层分类培养机制，适时引导各类人才不断更新知识、提升能力。例如：对管理型的教师提高理论素养、培养创造思维、树立全局眼光和加强党性修养上下功夫，全面提高其领导水平和管理能力；对科研型的教师创设一切有利条件，使之能全身心地投入到教研中去；对专业型教师充分发挥其业务能力方面的特长，通过一系列活动促使其向专家型教师转变；对教育型的教师，将其放在班主任或德育工作者的岗位上发挥其优势，做未成年人思想道德建设的推动者。
　　同时，校长要为青年干部的成长搭建展示才能、锻炼交流的舞台。促进广大青年教师成长、成熟、成名，鼓励广大青年教师参加各级教育教学、科研比赛，为他们的成长提供展示才能的舞台。让青年骨干教师立业建功，给青年骨干教师适当压担子，定目标，要求他们在教育、教学上有方法、有创意、有突出的效果，在教研、科研上有方向、有课题、出成果，为他们的成长搭建专业化发展的舞台。青年干部可塑性强，对到位任职的所有青年干部要创造培养、教育、发展的条件：定期召开各种类型的青年干部座谈会，请专家、老干部谈工作、谈人生、谈理想信念。坚持以人为本，把教育、引导、服务结合起来，经常与青年干部平等交流，指导他们的工作，帮助解决学校出现的问题，及时把好关。让青年干部独立组织学校重大教育教学活动，进行校际、市和全国范围内的开放性交流展示活动，培养青年干部的组织能力，为他们的成长提供锻炼交流的舞台。
　　启示2：分槽喂马，各显其能
　　在经过柳传志长期培养观察之后，杨元庆和郭为分别进入了他的接班人视野，可是这也让柳传志大伤脑筋。使用其中的一个人，肯定会为自己和联想培养另一个强劲的对手；而“一山不容二虎”又是不能回避的客观事实。经过深思熟虑之后，充满中国人智慧的柳传志做出了“一国两制，分槽喂马”的决策，将联想分拆为二，2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。至此，深孚众望的“双星少帅”一个掌控联想的现在，一个掌控联想的未来，曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在柳传志老练的运作之下终于以中庸圆满的喜剧方式尘埃落定。
　　看人尤其是青年人，既要看到其长而不掩其短，又要看到其短而不掩其长。因人而异，用人之长，避其所短。一个人的优点里往往包含着缺点，不足中往往包含着某些长处。作为校长，如果仅能见人之短，而不能见人之长，这样的管理者本身就是一个弱者。我们知道，能致千里的良马，往往有奔驰之长，但又有难驯服甚至踢人的毛病。如果带着偏见看人，把人家思想上的建树视为“异端邪说”；工作上的锐气，视为“出风头”；创新改革视为“鲁莽”“冒进”。老是盯在一些缺点上加以放大研究。有这些思想指导必然要埋没、闲置一些人才。事实上，在同一个人身上，长处与短处的地位绝不是均衡的。就学校后备干部队伍的绝大多数同志来说，基本方面都是好的或比较好的，都可以在一定的岗位上为学校发展作出自己的贡献。就是平常所讲的那些不大胜任其担负职务的人，只要注意培养，扬长避短，放在适合的工作岗位上，也都会有各自闪光的方面。那么，学校要用联系、发展的观点来看待干部，特别是对正在成长过程中的青年干部更应该是这样。学校在选拔培养后备干部中，既要看其长处，又要用其长处，使其长处得到充分地发挥，短处得到有效的克服。这便是知人之长、用人之才的科学用人之道。
　　应该看到，学校中层干部的年龄不同，学习、生活、工作经历不同，性格、兴趣爱好各异，任职时间也有长有短等等。因此，如何将他们合理配置到有关岗位上去，扬长避短，充分发挥每个人的长处，形成组合的优化，使领导班子成为一个强有力的战斗集体，从而发挥最佳的工作效益。这就要求校长在“知人”的基础上做到“善任”。
　　启示3：言传身教，授权授责
　　1995年，方太集团老板茅理翔就把“赌注”押在了儿子茅忠群身上，他有意识地让茅忠群逐渐走入家族企业的核心，按照茅理翔的说法就是“带三年，帮三年，看三年”。第一个三年是将产品的开发权下放给儿子，让他熟悉企业的运作，并组建自己的小团队；第二个三年是经销权的下放，获得圈内的认可和市场的认可；第三个三年则是管理权的下放，让他更好地掌管企业。事实证明，茅理翔的“赌注”赢得了丰厚的回报，茅忠群没有辜负父亲的厚望，逐渐将方太厨具有限公司带进了一个全新的领域。回顾那段培养儿子的经历时，茅理翔说：“那时，我也不管他烦，每天都找儿子谈话，恨不得把自己那点料都给他讲完了。经常谈到晚上11点多。”尽管茅忠群比父亲具有很多的现代思维，但他至今都在说：“父亲的唠叨让我少走了很多弯路，以至现在我也爱在下班后找员工谈话，就是那时养成的习惯。”
　　目前，学校实行“校长负责制”，一些重大决策得由校长“说了算”。但校长管理不应事无巨细，样样都管。校长管理要“抓大放小”，管大政要政，对于学校一些鸡毛蒜皮的琐事可以不予考虑，让下属操办就行。校长管理要学会用人，舍得放权，有的事情要放手发动中层干部，让中层干部创造性地去开展工作，而不应该包办代替，事事干预。校长过多揽权一方面会扼杀中层干部的创造性，打击中层干部的积极性和主动性，使他们成为校长事实上的傀儡和木偶。长此以往，中层干部的管理能力终究得不到培养和提高。
　　同时，校长对中层干部处处不放心，事事不放手，把大权小权全部揽在自己的手里，也会削弱和降低中层干部在教师心目中的形象和威信，使教师觉得中层干部手中没有任何权力，也作不了任何主。
　　学校管理是一个系统工程，一个高明的校长应该学会放权，以充分调动学校中层干部的工作积极性，让大家群策群力，共同为学校的发展献计献策，促进学校可持续发展。具体而言，校长管理要分清主次，理顺关系，明白哪些事情该由自己做，哪些事情该由下属办。“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”。只要不是原则性的事，只要不是涉及很大经费的事，只要不是关系到人事任免的事，校长就要让中层干部大胆地去闯、果断地去干。
　　启示4：多渠道赛马，赛马中相马
　　百事可乐从20世纪90年代开始，CEO就要花1/3的时间去培养人。例如，当百事可乐想投资中国时，他会把这个投资行为当成培养人的工具来使用：通过人力资源部在国际各部门中找出10个有潜力的人，然后把他们派往中国做调查分析。这10位精英要回答公司：去中国投资到底行不行。然后，由公司副董事长亲自带队，告诉他们应该怎么去做？怎么分析？怎样落实？在这个过程中，百事的工作风格、文化、理念、经营思想等都传递给了这10位精英。这样，一个项目下来，百事不仅发现、培养、锻炼了接班人才，同时，又把这个投资项目不折不扣地做了。这些人各自回到岗位后用不了多长时间，就会到不同的地区做负责人，这些人自然就会成为未来企业接班人的后备人选。
　　学校要让每位青年教师都有机会在其岗位上脱颖而出，推动人才在竞争中接受选拔，引进竞争机制，变过去的“伯乐相马”为“赛场选马”，到赛马场上选骏马，以此为基点，坚定不移地贯彻公开、平等、竞争、择优的原则，推行和完善竞争上岗，在“擂台”上发现人才，在“赛马会”中选择人才，打破以往静态的选人用人制度，建立起能上能下、动态管理的长效用人机制，为优秀人才脱颖而出开辟“快车道”。如：通过制定方案、宜传发动、公开报名、资格审查、述职推荐、组织考察、任前公示、决定任用等八个步骤和阶段，最后确定上岗人员。
　　机遇总是青睐有思想的人，发展总是属于敢竞争的人。学校通过中层干部竞争上岗，可以使一大批政治素质好，业务精湛，为广大教工所拥戴的年轻教师脱颖而出，相继走上学校中层管理和领导岗位，使学校的中层管理工作有起色，开创学校部门管理工作新局面。同时，也可强化中层干部队伍的竞争意识、忧患意识、危机意识，打破中层干部管理的“瓶颈”，发挥干部培养的导向作用，在年轻教师中形成一种有效激励和鞭策机制，使一切有志者把精力和注意力更多地放在学习与工作上，放在知识积累和业务钻研上，放在自我修养上，这也对加快基层学校民主政治建设具有积极大意义。