中国平安保险股份有限公司常务副总经理孙建一拿着刚刚出来的年报向记者展示了两个非常具体的数字，1999年公司的税后利润是5.7亿，2000年税后利润是12.8亿，增幅达100%以上。优质业绩的达成有诸多的因素，但麦肯锡的咨询服务在其中的作用也是极为重要的，使得平安在接受其内部流程改革的两三年后效益慢慢凸现出来。
　　孙建一认为单从管理的价值观念上，麦肯锡就给平安带来了三大原则。
　　
　　一切围绕利润
　　
　　麦肯锡首先帮助平安树立的就是一个市场化原则，通俗地讲就是赚钱，这也是企业的宗旨，问题在于如何体现企业在市场上赚钱，如何让公司所有的组织架构都要为这一宗旨服务。
　　以平安的产险系列为例，原来的产品部门设置分核保部与核赔部，一边是统收，一边是统支，大体按照这两大类来划分。这样使得一些根本不赚钱的险种和产品掩盖在赚钱的险种当中，看不出来，这就不符合市场化的原则。麦肯锡提出建议之后，公司开始打乱了这种分类方法，按照险种类别来设置部门，成立了车险部，水险部，非水险部等等，收支都在部内来计算，谁赚钱，谁赔钱，一目了然，而且责任也非常清晰。然后麦肯锡又提出一个三减一增效的概念，减亏损产品，减长期亏损的客户，减绩效低的业务员，增加效率——公司所有的行为都围绕着利润这一原则。
　　
　　专业化管理
　　
　　为了加强专业化管理，在麦肯锡的建议下，平安在管理干部的人力资源上实行四定原则：定岗、定责、定员、定薪；在组织架构中首先确定相应的岗位，包括职责与数量，从而计算出整个的工资总额是多少，另外再在效益中产生浮动工资，使得薪酬与岗位的职责与工作的表现挂钩。真正实行专业化之后，一些干部的素质和专业能力达不到，那么该调整的调整，该下来的下来，下来之后，再按照企业给员工提供的上升渠道进行分类（原来只是一种渠道，一级级往上做）。协调、组织、公关能力强的人，提供行政岗位这一上升渠道；而具备较强的专业能力，但组织能力很差的人，公司就提供若干个专业上升的渠道，使员工仍然有对应的上升空间，在每一个专业领域，根据业绩的大小有所不同。比如两核人员，公司从最初的核赔员，核保员，到核保经理，高级核保经理，然后再分三级。其他还有投资人员、IT人员、讲师等等也都一样，做到人尽其才。
　　通过组织结构的市场化以及人员管理上的专业化，使得整个公司在宏观管理上体现出专业化的原则。下级的专业岗位人员只对上级的对应管理岗位负责，而不是对本单位的领导负责，这样使得总公司从整体上可以对整个公司进行管理。在考核时，则建立起关键业绩指标系统（KPI），对每一环节的考核都以量化的形式表现出来，是否优劣，数字上一目了然。在市场竞争时，公司可以表现出较高的统一性与协调性，也就是较强的竞争性。
　　
　　国际化标准
　　
　　从平安的角度来看，麦肯锡庞大的数据库以及遍布世界的企业网络支持系统，无疑是能够取得成功的重要前提。
　　在麦肯锡的促使下，平安保险与港台或外国的许多成功的保险公司合作，这就使平安能够很快地借鉴到成功的经验，企业行为更接近并且达到国际标准。在寿险方面，平安与日本第一生命保险公司合作；在营销方式方面，与台湾的中华人寿保险公司合作；在健康险方面，与德国的DKV进行合作；在财险、车险方面，与台湾的明台等保险公司合作；在证券方面，与香港唯高达公司合作。以开放的心态接受外来的经验，使得平安在保险市场上一直以改革推动者的身份出现。近期美国一个著名的保险协会组织LOMA邀请平安董事长马明哲成为该董事会董事，不但说明了中国保险市场的高速发展引起国际保险界的注目，也体现了平安与国际化接轨，使国际其他保险公司乐意接纳平安这样的中国同行。
　　孙建一认为，平安自成立以来从未放弃过创新，"空杯心态"和"青蛙困境"一直是公司企业文化中反复强调的理念，领导者从上至下建立起相对开放的观念，对待新的管理方法勇于尝试。但“当局者迷”，自身的改革是自发、散乱、无序和间断性的，而经过与麦肯锡的合作，通过麦肯锡的点拨，公司把一直以来做的调整、创新，全部都进行了系统化，使得整个公司的流程更加畅通。□
　　
　　麦肯锡工作流程
　　
　　麦肯锡在接受客户的购买意向后会了解委托企业的情况，不但要对企业有个基本的认识，了解其企业的文化风格，更要了解企业最高领导，即第一负责人对项目的态度，只有得到其信心和决心的充分保证后麦肯锡才有可能接受客户的委托，双方签订合作合同。
　　开始正式咨询后麦肯锡会派出他们的咨询师进入企业，视项目的大小服务，咨询师数量也不同，有的小项目可能只有一两个人，而且咨询师并不是按照企业的工作时间同步进行，在很多时候他们一周在委托企业的时间只有三四天，因为他们自己还要接受公司内部的培训。而有的咨询师可能只有一半的时间为委托企业服务，还留有其他一半的时间进行其它的业务。
　　咨询师进入企业后将成立相应的项目小组，而项目小组的人员也就由他们以及企业的相关员工组成。在中国企业里，工作人员进入项目小组后，他们就要进行一个非常关键的步骤——培训，培训这些人员按照麦肯锡的工作方法进行工作。这个步骤之所以关键，因为它决定着整个小组人员能否按照统一的步调进行工作，只有参与人员的工作方法一致，才能保证高效的工作，也才能保证工作的成功性。
　　麦肯锡项目小组的负责人这时就会带着企业的人员进行访谈，访谈就是沟通，所有麦肯锡的咨询师都是管理沟通的高手，因为他们经过了反复的培训，他们知道如何从众多的对象筛选出对他们最有价值的，他们能够从众多的谈话内容中甄别出有价值的信息，他们也非常熟练地把这些信息组合成对项目的一个整体认识，使他们清楚地了解到自己要解决的问题是什么。访谈的对象是非常丰富的，有企业的各层级各类人员、企业的客户、行业管理人员、政府部门甚至离开企业的原企业员工，这些人的意见对他们来说都是有价值的。
　　大量的访谈后就开始制定方案的阶段，其实在访谈过程中许多局部的解决方案都在访谈中产生了，因为众多的员工都有着对企业极为有价值的建议。方案的制定主要依靠ProblemSolving（解决问题）和BrainStorm（头脑风暴会）等方法，其实这些方法我们都在用，我们每天都在解决问题，也经常与同事讨论工作，麦肯锡通过培训将所有的方法都已程序化、标准化而且非常的高效，尤其在小组解决问题时，方法的组合与运用表现出非常高的实用性。也就是说在方案制订时可能要开许多各种层次的会议，会议结束后工作人员马上把会议的内容表述出来，渐渐地思路就明确了，而这时麦肯锡的咨询师是个不折不扣的教练，所有方案的具体文案可能都出自于企业的参与人员之手，他们只是在组织、带领大家去做。
　　制订的方案初稿会在局部进行试点，而试点过程中方案的内容也会不断地改动，等到试点出初步成效或者看到可操作性时才推出最终的正式报告，而这个报告当然也是要反复与企业的高层进行商讨，基本得到其肯定才有可能出台，这时的报告也就是改革方案。
　　改革方案的正式实施一般要辅之以一个仪式性的报告会，即宣导大会，这是一个标志，标志着工作从方案制订进入到实施的阶段。
　　在方案推动过程中，麦肯锡的咨询师一般仍然要参加，他们仍然像一个教练，对新的参与者说明方案的内容，并带着他们去做，在做的过程中修正他人对方案的误解以及对方案继续优化。
　　麦肯锡的咨询师在方案推广阶段不会参与太长时间，企业会因时间的长短而付费不同，一旦企业自身的员工成熟到可以独立承担推广工作时，他们就会基本从企业的项目中退出，迅速进入到下一个咨询项目，前一个咨询项目基本结束。
　　在企业的推广阶段时，麦肯锡仍然要同客户保持沟通与支持，因为他们建立的庞大数据库是企业内部改革最重要的信息来源。