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摘 要：本文从管理学的角度，从对多IT运维项目的系统化统一管理的可行性，可操作性进行探讨。通过分析目前多IT项目运维中存在的问题，带来的隐患，探讨如何规避或解决，如何实现系统化统一管理。旨在消除因不同项目分散管理带来的资源利用效率低下，减少制度漏洞，提高项目合规化要求，从而有效的提高企业外包服务整体管理的水平。
关键词：多项目运维；系统化管理；合规性
引 言：
伴随着IT服务外包业务的不断发展成熟，越来越多的IT服务企业从原有的承揽单一模式、单一项目的外包业务，逐渐拓展为承揽多元化，差异化的外包业务（人员外包、设备维保、远程监控等等）。管理方式也由单一项目管理逐渐向项目组合管理过渡，同时更注重对服务人员的考核工作及服务质量监控工作等。在这个过程中，也逐步暴露出了一些项目管理上的问题。原有的单一模式外包业务时，所需考虑的项目管理内容如员工提供该服务时执行的服务流程和标准（ISO20000、ITIL、ITSS等等），响应客户的SLA指标可达成情况等等。或者我们对单一客户提供多种类型的综合运维服务，如桌面外包、设备维保、IDC业务托管等等，我们通常通过基于某一个统一标准要求下的项目服务管理平台实现对该客户下不同类型的业务设定不同的SLA指标，组建多个项目小组来提供对不同业务的差异化服务。但是当我们面对的是多个项目客户，多个SLA指标，多种服务标准要求时，如何确保工程师可以正确的执行该项目所要求的服务要求及指标，如何确保同一个备件同一时间只能由单一事件调用等等。这些问题能否有效解决成为决定项目整体管理水平提升的主要因素。
一、现有流程下多项目管理的局限性
1.SLA指标制定的局限
SLA服务级别协议service level agreement是指运行维护服务供方与需方之间签署的描述符合和约定服务级别的协议[1]。当不同的项目客户根据自身业务需求制定了多个SLA指标时，现有的项目管理方式只能依赖多个系统平台或人工管理的方式来调配，前者增加了项目管理投入的费用同时不利于整体项目管控，后者则明显效率低下，而且出错的概率较大，同时在面对超过一定数量级的项目后，将变得无法掌控。
2.合规性原则的局限
现在越来越多的客户建立起了较为成熟和完备的IT运维管理体系和服务体系，这也一定程度要求服务商在为客户提供IT运维服务时要遵循客户方的体系标准，一方面满足客户IT服務过程文件的完整性，另一方面也对客户参加ISO 20000＼ITSS等资质审核提供合规性保障。但是当面对多项目时，由于不同的体系流程存在一定差异，甚至不同的客户对同样体系标准的落地执行情况也会根据自己公司实际业务的不同而定制化。例如变更流程，在不同的项目背景下就存在着很多差异。现有的项目管理只能通过统一化平台运行少部分标准模块如事件模块，当遇到流程差异时就只能上多套系统，对系统进行定制化开发，或采用线下纸质单据流转的方式进行。前者不但成本较高，而且周期较长，后者则完全丧失了通过统一平台实现闭环管理的可能性，而且可能会导致流程审批环节的超时。
3.能力管理的局限性
能力管理的目标：保证服务提供商应具备足够的能力来满足当前和将来满足客户商业需求[2]。对IT运维项目而言，能力管理主要指运行维护服务能力管理，涵盖了人员技能管理、备品备件的储备调度管理、定期的评估和持续改进。对现有的多项目管理模式而言，能力管理更多是按照单一项目或项目集进行独立管理的，这导致跨项目或项目集之间的资源是不共享的，重复的资源投入将导致资源的浪费，我们经常遇到A、B两个项目都需要一台高级网络设备作为维修期间周转用的备机，但是由于无法同时对两个项目的数据进行横向对比，无法从项目组合或公司管理层的层面得知到底需要采购的备机数量，同样原因也就无法实现有效的定期评估和持续改进。
二、开发多项目管理平台的可行性调研
在当前的IT运维市场上，国际知名品牌的运维管理工具占据了大中型企业的大部分市场，主要以BMC的 remedy；HP 的openview；IBM的Tivoli；CA的SDM（Service Desk Manager）为代表，国内厂家近些年来也开发出了一些相关的产品，如翰纬ITSM（S3）；广州越维OMS；神州泰跃Ultra-ITSM；北塔BTIM（Betasoft Integrated Management，IT综合管理软件）等等。各家的产品都有自己突出的优点，如支持多项目管理的BMC Remedy产品、广州越维OMS，对运维监控模块整合力非常强的HP Openview产品，本地化流程开发能力突出的神州泰跃Ultra-ITSM；支持智能巡检、与自身监控平台较好结合的北塔BTIM（Betasoft Integrated Management，IT综合管理软件）等等，同时各家在扩展能力、易用性、维护成本、生命周期等角度又都存在着一定的差异。
目前大型的国际化外包公司或者采用自行组织研发的大型运维平台，如HP 使用的WFM系统，EDS使用的IT Request，或者采用对成熟产品的二次开发来实现对定制化流程的实现，如万国数据使用的基于BMC Remedy 系统的IDC综合运维平台。
根据我们对IT外包服务的功能需求分析，结合上述考察产品的实际部署案例，我们认为BMC Remedy 产品已经在多项目管理上具备了较多的成功部署案例，同时相对特大型企业采用的自行开发模式，BMC Remedy产品具有较好的通用开发接口，而且其在国内市场开展业务时间较长，在国内积累了一批熟悉其产品功能和开发的公司和人员，在功能的实际开发和使用上相对其他产品具备一定优势，符合我们对多IT运维项目的系统化统一管理的业务需求。
三、使用多项目管理平台的实际收益
1.实现多项目、多设备类型多SLA设定 该平台可以实现对不同项目客户、不同类型的设备、不同类别的服务进行精确区分SLA指标，通过初始化信息导入，在事件单创建的同时，对该事件所选定的设备类型（是否为网络设备），不同的优先级（根据影响度和紧急度自动计算[3-4]），不同的服务类别（设备报修或服务请求），自动生成该事件对应的SLA级别，并同步以短信及邮件的方式下发给指派的工程师。
2.服务流程标准化，审计功能常态化
平台启用后，针对不同类型的项目预设不同的服务流程，如A项目执行变更申请时，需联系两个部门进行审批，B项目需要三个部门审批，全部以项目方式固化到平台上，工程师只需要按照平台上的流程逐步操作，即可确保所执行的流程是遵循相关管理要求的。同时由于所有的业务操作都是通过IT系统平台完成的，所有相关人提交的信息记录只可增加不可删除，一旦发生问题需要回
溯，可以清楚直观的看到相关人员的每一次操作内容和时间节点，使得对服务能力的审计功能常态化。
3.多维度的数据展现，便于能力管理及管理层决策
通过统一平台进行多项目管控，可以实现运维数据的报表实时展现，通过预定的阀值可以实现备件缺货自动发起申请，单一型号设备故障率异常自动提醒等功能，一方面为客户提供了更优质的服务，另一方面也可以通过优化能力管理，提高管理层决策效率削减公司成本。
4.多项目单一平台受理能力
平台启用后，可以实现服务台的单点接入受理，所有项目使用统一的CMDB配置管理库，将所有项目数据基线录入，服务台在接到客户报修后，根据设备序列号等关键字数据查询可以快速得知该设备归属项目情况，了解服务级别、服务内容，而不需要登录多套系统交叉查询。同时也可以一定程度上避免因数据传递不及时导致的超范围服务。
5.数据安全性
多项目平台数据录入后，实现账户的分权分域管理功能，单一项目的工程师或客户登录系统后只能看到该项目下的相关数据，只能给该项目下的设备报修，只能查询该项目下的工单流转情况。而公司级的服务台或管理人员可以查看所有指定项目的信息。既满足了客户信息的安全性，又可以满足公司内部流程的快速运转。
6.实现公司级的资源共享
所有项目数据统一录入平台配置管理库后，我们为备机备件做了单独的赋值，库存可用、待出库、已出库、坏件不可用等等，当某一个事件单或变更单调用了备件库中的备件时，这个备件的状态会自动从库存可用调整为已出库，当工程师取走备件，库管人员录入平台后会自动改为已出库，维修完成后返回的备件录入系统后标识为坏件不可用，这样就最大程度的保障了多个项目调用同一个备件库中的备件时，不会发生都调用了同一个备件，从而确保了维修备件流转的可靠性，同时也确保了基线的完整性。同样通过这个统一的平台还可以实现对知识库等资源的公司级共享。通过工时系统的模块实现对工程师资源的共享。
7.可实现管理平台的快速部署
由于BMC Remedy产品采用模块化的开发方式，使得快速部署成为可行，客户既可以直接使用现有的管理平台，从外网直接通过Internet访问，也可单独采购部署在自己的工作环境内，只需要简单配置一下人员角色信息，通过数据导入工具直接将配置项信息导入平台中即可使用，部署周期相比以往需二次开发投入较多人工的方式，有了较大的改观。
8.实现与IT监控工具的无缝结合
BMC Remedy产品自身带有监控模块，同时也支持市场上常见的主流监控协议告警信息的自动开单、自动派发、到期提醒、超期升级等功能，同时我们还在此基础上配置了短信上下行、手机直接访问平台等功能，方便远程职守的工程师在无法通过电脑上网时可以快速响应工单。
四、结论
IT运维管理环境趋向复杂多变。多项目IT运维管理水平，逐渐成为影响外包服务企业进一步发展的关键问题。为提升的运维管理水平，优化系统资源，增强竞争力，建设使用一个统一的多项目运维管理平台系统是非常有必要的。从笔者所在的公司实际开发使用这套平台半年来，我们客观的感受到通过这套平台实现了三个转变：实行集中统一的IT运维管理模式，由分散管理向集中管理转变；建立统一高效灵敏的IT运维管理平台，由无序服务向有序服务转变；建立规范标准的IT运维管理流程，由单一运维标准体系管理向多体系流程管理转变。通过一个平台将多个项目的人员、流程和技术有机地结合起来，将公司和项目层面的管理、监控和考核有机地结合起来，为公司在竞争日益激烈的IT外包服务市场占据有利地位奠定了良好的基石。
参考文献：
【1】中国信息技术服务标准（ITSS）白皮書第一版
【2】中国电子技术标准化研究所 《IT服务管理标准理解与实施GB/T 24405.1（IDT ISO/IEC 20000-1）实用指南》 2011-09
【3】曹汉平.王强.贾素玲.《现代IT服务管理——基于ITIL的最佳实践.》清华大学出版社，2005
【4】黄岩渠I TI L实践：运维管理系统设计与实现【J】华南金融电脑，2009
关键词：多项目运维；系统化管理；合规性
引 言：
伴随着IT服务外包业务的不断发展成熟，越来越多的IT服务企业从原有的承揽单一模式、单一项目的外包业务，逐渐拓展为承揽多元化，差异化的外包业务（人员外包、设备维保、远程监控等等）。管理方式也由单一项目管理逐渐向项目组合管理过渡，同时更注重对服务人员的考核工作及服务质量监控工作等。在这个过程中，也逐步暴露出了一些项目管理上的问题。原有的单一模式外包业务时，所需考虑的项目管理内容如员工提供该服务时执行的服务流程和标准（ISO20000、ITIL、ITSS等等），响应客户的SLA指标可达成情况等等。或者我们对单一客户提供多种类型的综合运维服务，如桌面外包、设备维保、IDC业务托管等等，我们通常通过基于某一个统一标准要求下的项目服务管理平台实现对该客户下不同类型的业务设定不同的SLA指标，组建多个项目小组来提供对不同业务的差异化服务。但是当我们面对的是多个项目客户，多个SLA指标，多种服务标准要求时，如何确保工程师可以正确的执行该项目所要求的服务要求及指标，如何确保同一个备件同一时间只能由单一事件调用等等。这些问题能否有效解决成为决定项目整体管理水平提升的主要因素。
一、现有流程下多项目管理的局限性
1.SLA指标制定的局限
SLA服务级别协议service level agreement是指运行维护服务供方与需方之间签署的描述符合和约定服务级别的协议[1]。当不同的项目客户根据自身业务需求制定了多个SLA指标时，现有的项目管理方式只能依赖多个系统平台或人工管理的方式来调配，前者增加了项目管理投入的费用同时不利于整体项目管控，后者则明显效率低下，而且出错的概率较大，同时在面对超过一定数量级的项目后，将变得无法掌控。
2.合规性原则的局限
现在越来越多的客户建立起了较为成熟和完备的IT运维管理体系和服务体系，这也一定程度要求服务商在为客户提供IT运维服务时要遵循客户方的体系标准，一方面满足客户IT服務过程文件的完整性，另一方面也对客户参加ISO 20000＼ITSS等资质审核提供合规性保障。但是当面对多项目时，由于不同的体系流程存在一定差异，甚至不同的客户对同样体系标准的落地执行情况也会根据自己公司实际业务的不同而定制化。例如变更流程，在不同的项目背景下就存在着很多差异。现有的项目管理只能通过统一化平台运行少部分标准模块如事件模块，当遇到流程差异时就只能上多套系统，对系统进行定制化开发，或采用线下纸质单据流转的方式进行。前者不但成本较高，而且周期较长，后者则完全丧失了通过统一平台实现闭环管理的可能性，而且可能会导致流程审批环节的超时。
3.能力管理的局限性
能力管理的目标：保证服务提供商应具备足够的能力来满足当前和将来满足客户商业需求[2]。对IT运维项目而言，能力管理主要指运行维护服务能力管理，涵盖了人员技能管理、备品备件的储备调度管理、定期的评估和持续改进。对现有的多项目管理模式而言，能力管理更多是按照单一项目或项目集进行独立管理的，这导致跨项目或项目集之间的资源是不共享的，重复的资源投入将导致资源的浪费，我们经常遇到A、B两个项目都需要一台高级网络设备作为维修期间周转用的备机，但是由于无法同时对两个项目的数据进行横向对比，无法从项目组合或公司管理层的层面得知到底需要采购的备机数量，同样原因也就无法实现有效的定期评估和持续改进。
二、开发多项目管理平台的可行性调研
在当前的IT运维市场上，国际知名品牌的运维管理工具占据了大中型企业的大部分市场，主要以BMC的 remedy；HP 的openview；IBM的Tivoli；CA的SDM（Service Desk Manager）为代表，国内厂家近些年来也开发出了一些相关的产品，如翰纬ITSM（S3）；广州越维OMS；神州泰跃Ultra-ITSM；北塔BTIM（Betasoft Integrated Management，IT综合管理软件）等等。各家的产品都有自己突出的优点，如支持多项目管理的BMC Remedy产品、广州越维OMS，对运维监控模块整合力非常强的HP Openview产品，本地化流程开发能力突出的神州泰跃Ultra-ITSM；支持智能巡检、与自身监控平台较好结合的北塔BTIM（Betasoft Integrated Management，IT综合管理软件）等等，同时各家在扩展能力、易用性、维护成本、生命周期等角度又都存在着一定的差异。
目前大型的国际化外包公司或者采用自行组织研发的大型运维平台，如HP 使用的WFM系统，EDS使用的IT Request，或者采用对成熟产品的二次开发来实现对定制化流程的实现，如万国数据使用的基于BMC Remedy 系统的IDC综合运维平台。
根据我们对IT外包服务的功能需求分析，结合上述考察产品的实际部署案例，我们认为BMC Remedy 产品已经在多项目管理上具备了较多的成功部署案例，同时相对特大型企业采用的自行开发模式，BMC Remedy产品具有较好的通用开发接口，而且其在国内市场开展业务时间较长，在国内积累了一批熟悉其产品功能和开发的公司和人员，在功能的实际开发和使用上相对其他产品具备一定优势，符合我们对多IT运维项目的系统化统一管理的业务需求。
三、使用多项目管理平台的实际收益
1.实现多项目、多设备类型多SLA设定 该平台可以实现对不同项目客户、不同类型的设备、不同类别的服务进行精确区分SLA指标，通过初始化信息导入，在事件单创建的同时，对该事件所选定的设备类型（是否为网络设备），不同的优先级（根据影响度和紧急度自动计算[3-4]），不同的服务类别（设备报修或服务请求），自动生成该事件对应的SLA级别，并同步以短信及邮件的方式下发给指派的工程师。
2.服务流程标准化，审计功能常态化
平台启用后，针对不同类型的项目预设不同的服务流程，如A项目执行变更申请时，需联系两个部门进行审批，B项目需要三个部门审批，全部以项目方式固化到平台上，工程师只需要按照平台上的流程逐步操作，即可确保所执行的流程是遵循相关管理要求的。同时由于所有的业务操作都是通过IT系统平台完成的，所有相关人提交的信息记录只可增加不可删除，一旦发生问题需要回
溯，可以清楚直观的看到相关人员的每一次操作内容和时间节点，使得对服务能力的审计功能常态化。
3.多维度的数据展现，便于能力管理及管理层决策
通过统一平台进行多项目管控，可以实现运维数据的报表实时展现，通过预定的阀值可以实现备件缺货自动发起申请，单一型号设备故障率异常自动提醒等功能，一方面为客户提供了更优质的服务，另一方面也可以通过优化能力管理，提高管理层决策效率削减公司成本。
4.多项目单一平台受理能力
平台启用后，可以实现服务台的单点接入受理，所有项目使用统一的CMDB配置管理库，将所有项目数据基线录入，服务台在接到客户报修后，根据设备序列号等关键字数据查询可以快速得知该设备归属项目情况，了解服务级别、服务内容，而不需要登录多套系统交叉查询。同时也可以一定程度上避免因数据传递不及时导致的超范围服务。
5.数据安全性
多项目平台数据录入后，实现账户的分权分域管理功能，单一项目的工程师或客户登录系统后只能看到该项目下的相关数据，只能给该项目下的设备报修，只能查询该项目下的工单流转情况。而公司级的服务台或管理人员可以查看所有指定项目的信息。既满足了客户信息的安全性，又可以满足公司内部流程的快速运转。
6.实现公司级的资源共享
所有项目数据统一录入平台配置管理库后，我们为备机备件做了单独的赋值，库存可用、待出库、已出库、坏件不可用等等，当某一个事件单或变更单调用了备件库中的备件时，这个备件的状态会自动从库存可用调整为已出库，当工程师取走备件，库管人员录入平台后会自动改为已出库，维修完成后返回的备件录入系统后标识为坏件不可用，这样就最大程度的保障了多个项目调用同一个备件库中的备件时，不会发生都调用了同一个备件，从而确保了维修备件流转的可靠性，同时也确保了基线的完整性。同样通过这个统一的平台还可以实现对知识库等资源的公司级共享。通过工时系统的模块实现对工程师资源的共享。
7.可实现管理平台的快速部署
由于BMC Remedy产品采用模块化的开发方式，使得快速部署成为可行，客户既可以直接使用现有的管理平台，从外网直接通过Internet访问，也可单独采购部署在自己的工作环境内，只需要简单配置一下人员角色信息，通过数据导入工具直接将配置项信息导入平台中即可使用，部署周期相比以往需二次开发投入较多人工的方式，有了较大的改观。
8.实现与IT监控工具的无缝结合
BMC Remedy产品自身带有监控模块，同时也支持市场上常见的主流监控协议告警信息的自动开单、自动派发、到期提醒、超期升级等功能，同时我们还在此基础上配置了短信上下行、手机直接访问平台等功能，方便远程职守的工程师在无法通过电脑上网时可以快速响应工单。
四、结论
IT运维管理环境趋向复杂多变。多项目IT运维管理水平，逐渐成为影响外包服务企业进一步发展的关键问题。为提升的运维管理水平，优化系统资源，增强竞争力，建设使用一个统一的多项目运维管理平台系统是非常有必要的。从笔者所在的公司实际开发使用这套平台半年来，我们客观的感受到通过这套平台实现了三个转变：实行集中统一的IT运维管理模式，由分散管理向集中管理转变；建立统一高效灵敏的IT运维管理平台，由无序服务向有序服务转变；建立规范标准的IT运维管理流程，由单一运维标准体系管理向多体系流程管理转变。通过一个平台将多个项目的人员、流程和技术有机地结合起来，将公司和项目层面的管理、监控和考核有机地结合起来，为公司在竞争日益激烈的IT外包服务市场占据有利地位奠定了良好的基石。
参考文献：
【1】中国信息技术服务标准（ITSS）白皮書第一版
【2】中国电子技术标准化研究所 《IT服务管理标准理解与实施GB/T 24405.1（IDT ISO/IEC 20000-1）实用指南》 2011-09
【3】曹汉平.王强.贾素玲.《现代IT服务管理——基于ITIL的最佳实践.》清华大学出版社，2005
【4】黄岩渠I TI L实践：运维管理系统设计与实现【J】华南金融电脑，2009