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摘要：在全球化发展战略的引领下，原有的会计核算与管理方式弊端日益凸显，财务管理模式正发生着巨大变革。构建财务共享服务中心是当前企业财务管理模式发展以及创新的趋势所在。步步高集团是湖南省最早实施财务共享中心建设的公司，并已初步取得了可观的成效。通过分析其在财务共享服务中心建设实施中的成功经验和问题，切实可行地提出解决办法，致力于找出普遍适用的财务共享方法，从而应用到更多的企业中。
关键词：财务共享中心;财务管理模式;业财融合;步步高
一、引言
随着“互联网+”、“人工智能”等科技的广泛应用与发展，全面构建“财务共享中心”模式，将是我国集团公司实现财务战略转型升级的必然之举。它不仅能提高公司财务管理工作效率，还能简化财务管理内部流程，降低人力资源成本，实现资源优化配置，从而提高集团公司经营管理水平。希望通过步步高集团案例的研究对我国其他企业在今后实施财务共享建设中有一定的参考价值以及借鉴意义。
二、步步高集团财务共享中心建设
（一）集团简介
步步高集团是湖南省连锁零售龙头企业，以密集式开店，超市百货双业态、跨区域的发展模式为广大消费者提供商品零售服务。2014年4月正式启动财务共享服务中心项目，2014年12月揭牌运营。历经多次调研、设计、开发及测试，完成了财务共享服务中心的基础构建，并不断优化各模块的职能，为企业发展插上了腾飞的翅膀。
（二）步步高集团财务共享中心业务范围
按照步步高财务共享服务中心的发展规划，分三个阶段实现其职能：在初建期，提供专业化的共享核算服务;在扩展期，实现数据分析共享;在优化期，为管理层提供决策支持，体现共享价值。目前，步步高的财务共享服务中心项目正处于优化阶段。
（三）步步高财务共享服务中心构建目标
1. 降低成本
通过建立财务共享服务中心及时高效地处理整合公司财务数据和信息，在整个公司建成高度集中化、高度一体化的账务核算体系，降低公司运营成本，提高公司运营效益。
2. 集团化
通过建立财务共享服务中心来满足公司建立集团化并实现国内一流的发展要求，解决公司在集团化过程中财务处理难以标准化的问题，为今后集团化建设以及人才储备工作做准备。
（四）步步高财务共享服务中心流程设计
财务共享服务中心的构建过程也就是业务流程重组与再造的过程，针对步步高财务共享中心的构建，需要处理和再造的业务流程包括费用报销管理、应收账款管理、应付账款管理、总账管理以及资产管理等，其中费用报销最为核心。以下主要介绍费用报销流程的设计。
员工费用报销流程可以分为以下四个步骤。第一步：粘贴票据。员工在线提取电子单据前，分类整理好各种发票，并将所有发票平铺粘贴在A4纸上。第二步：在线填单。贴完发票后，通过SSOA操作平台，根据费用类型选择相应的模块，按照模块内容填列支出事项和具体金额，并提交单据。第三步：投递票据。投递票据分为两种：一种是员工在线提单后，将纸质单据交给当地收发岗，当地收发岗通过快递方式邮寄给财务共享服务中心。另一种是员工在线提单后，将纸质单据带到财务共享服务中心办公区，自己在自助签收机上操作并投递到票据箱内。第四步：报销款到账。员工的报销单经业务审批和财务审核无误后，报销款通过支付组职员汇款到员工账户中，员工的报销流程至此结束。
费用报销模块的财务共享服务中心完美融合了费控系统、流程引擎、影像系统、PS、EBS、NC付款平台这六大系统，实现了从费用申请、预算扣减，到凭证生成，再到报销款支付的费用全线管理模式。
三、步步高集團建立财务共享中心后取得的成效
（一）成本费用节约初见成效
共享中心建立后，取消原有会计核算人员，只保留了财务管理人员和业务会计，人力成本得到降低。其次，在开拓市场时只需要设置业务部门，不需要新增财务人员及财务核算人员，减少了相关运营成本。
（二）业务处理效率明显提高
通过对业务流程的再造，淘汰了一些多余的、非增值性的流程，降低了业务处理时间，提高了工作效率。财务共享中心的设立，将步步高原来分散在各个营运点的中心财务活动、拥有的资源整合在一起。
（三）财务信息质量提升
步步高财务共享中心运用的是用友NC和SSOA财务管理系统，该系统会根据业务活动自动生成会计分录，在进行采购业务或者费用报销后，系统会根据交易内容自动完成会计核算和记账，同时自动向会计系统传输票据，财务信息传递通过系统完成，能够提高财务信息的准确性和及时性。
（四）决策分析能力加强
财务共享中心通过统一的会计核算方法，细化和统一了核算科目，使得相同业务能够通过一致的核算方法和记账规则进行会计核算，使得不同的门店或营业网点的业务口径一致，有利于管理会计的分析，为公司的决策提供数据支持。
四、步步高集团财务共享中心建立中出现的问题
（一）缺乏内部客户满意度评价体系
尽管步步高财务共享服务中心设有客服组，以接收和答复内部或外部客户咨询的各类财务问题及建议等，但不能完全代替对财务共享中心的客户满意度考核，且客服组作为财务共享中心的一个内部组织，缺乏独立性和客观性。客户满意度是对财务共享中心工作质量的衡量标准之一，客户满意度数据缺失或失真都不利于实现优良的客户管理，也不利于提高财务共享服务中心业务服务水平。
（二）高素质员工不足，相关工作人员职责不清
财务共享中心的工作分工过于细化，工作人员可能只是负责整个财务过程中的一小部分，每天从事一些比较机械的工作，工作量大且枯燥重复无味，极易削弱财务人员的工作热情，再加上业财人员分离，财务人员对于经济事务的真实性和规范性敏感度降低，不利于企业内控。 （三）流程体系方面亟待优化
财务共享服务中心财务处理过度依赖于信息系统，给企业带来了很大的风险。企业系统某一部分出现缺陷，则会影响整个企业的数据处理，从而影响会计信息质量的可靠性;若系统意外瘫痪甚至崩溃，则会给企业带来不可估计的损失。
五、步步高集团财务共享中心未来发展建议
（一）建立内部顾客满意度评价体系
设计一套具体的内部客户满意度评价体系，构建一个以提高内部客户满意度为目标，持续提升服务水平的循环机制。及时了解客户需求，有针对性的提高服务水平，有效分配内部资源。利用步步高SSOA系统定期进行客户满意度问卷调查并统计分析调查结果。在规定时间内收集问卷之后，预先在SSOA系统中嵌入数据分析程序，智能统计问卷数据，针对问卷中的选择性项目，以图表的方式客观反映调查结果，而对于问题、建议等表述性项目，系统自动筛选无效答案后，针对每个题目，以备忘录的形式汇总调查结果，然后由专人负责总结，并反馈到对应的部门。
（二）加强人员管理，明确团队角色和职责
人员管理方面，通过提供更多的晋升机会、提高工作自主性即工作设计上的更多授权、薪酬激励等手段留住人才。同时，为了提高员工的综合能力，需要对其不断进行培训，合理制定工作目标，开展技能评估;进行有效的组织沟通，明确职工的工作职责和工作关系，减少工作中的冲突;形成公司自己的文化氛围，使员工感受到归属感的同时还能获得成就感。
（三）完善流程制度体系建设
需要充分顾及各分支公司的不同，并同时兼顾企业的运营目标，保证财务账面的数据化，数据共享，财务操作流程标准化，服务流程模块化，集成财务信息系统，基础业务与财务分析之间实现分离重建财务流程，保证财务结算的实时性。
六、结语
财务共享服务中心是现代管理模式的一次深度变革，为企业财务管理所带来的成效日渐突出，但是由于财务共享模式传入我国已经有十几年的时间，成熟的财务共享服务中心还很少。因此，针对财务共享服务能给企业带来重大利益的理论基础值得我们去深入思考以及研究，财务共享服务如何更好的构建，实施过程中存在哪些问题，运行后是否能够达到预期效果，在企业文化存在差异、信息技术支持参差不齐、业务流程标准不尽相同，筹建财务共享服务的时间等因素不同的情况下，这一新型的财务共享服务是否可以被仿照和借鉴，依然值得进一步研究和探讨。
参考文献：
[1]刘冬梅.关于零售集团企业建立财务共享中心的研究[J].财会学习，2017（08）.
[2]潘永智.集团公司战略管控模式下财务管理转型升级的思考[J].财会学习，2016（18）.
[3]杨寅.财务共享服务中心构建的关键影响因素分析[J].财会通讯，2016（26）.
[4]陈潇怡，李颖.大数据时代集团财务共享服务的创建[J].财会月刊，2017（04）.
[5]马静.新时期企业集团财务共享服务中心建设的探讨[J].中国集体经济，2018（36）.
[6]史春.财务共享服务中心的运行研究——以西门子财务共享中心为例[J].中国集体经济，2019（01）.
（作者單位：湖南工业大学经济与贸易学院）
关键词：财务共享中心;财务管理模式;业财融合;步步高
一、引言
随着“互联网+”、“人工智能”等科技的广泛应用与发展，全面构建“财务共享中心”模式，将是我国集团公司实现财务战略转型升级的必然之举。它不仅能提高公司财务管理工作效率，还能简化财务管理内部流程，降低人力资源成本，实现资源优化配置，从而提高集团公司经营管理水平。希望通过步步高集团案例的研究对我国其他企业在今后实施财务共享建设中有一定的参考价值以及借鉴意义。
二、步步高集团财务共享中心建设
（一）集团简介
步步高集团是湖南省连锁零售龙头企业，以密集式开店，超市百货双业态、跨区域的发展模式为广大消费者提供商品零售服务。2014年4月正式启动财务共享服务中心项目，2014年12月揭牌运营。历经多次调研、设计、开发及测试，完成了财务共享服务中心的基础构建，并不断优化各模块的职能，为企业发展插上了腾飞的翅膀。
（二）步步高集团财务共享中心业务范围
按照步步高财务共享服务中心的发展规划，分三个阶段实现其职能：在初建期，提供专业化的共享核算服务;在扩展期，实现数据分析共享;在优化期，为管理层提供决策支持，体现共享价值。目前，步步高的财务共享服务中心项目正处于优化阶段。
（三）步步高财务共享服务中心构建目标
1. 降低成本
通过建立财务共享服务中心及时高效地处理整合公司财务数据和信息，在整个公司建成高度集中化、高度一体化的账务核算体系，降低公司运营成本，提高公司运营效益。
2. 集团化
通过建立财务共享服务中心来满足公司建立集团化并实现国内一流的发展要求，解决公司在集团化过程中财务处理难以标准化的问题，为今后集团化建设以及人才储备工作做准备。
（四）步步高财务共享服务中心流程设计
财务共享服务中心的构建过程也就是业务流程重组与再造的过程，针对步步高财务共享中心的构建，需要处理和再造的业务流程包括费用报销管理、应收账款管理、应付账款管理、总账管理以及资产管理等，其中费用报销最为核心。以下主要介绍费用报销流程的设计。
员工费用报销流程可以分为以下四个步骤。第一步：粘贴票据。员工在线提取电子单据前，分类整理好各种发票，并将所有发票平铺粘贴在A4纸上。第二步：在线填单。贴完发票后，通过SSOA操作平台，根据费用类型选择相应的模块，按照模块内容填列支出事项和具体金额，并提交单据。第三步：投递票据。投递票据分为两种：一种是员工在线提单后，将纸质单据交给当地收发岗，当地收发岗通过快递方式邮寄给财务共享服务中心。另一种是员工在线提单后，将纸质单据带到财务共享服务中心办公区，自己在自助签收机上操作并投递到票据箱内。第四步：报销款到账。员工的报销单经业务审批和财务审核无误后，报销款通过支付组职员汇款到员工账户中，员工的报销流程至此结束。
费用报销模块的财务共享服务中心完美融合了费控系统、流程引擎、影像系统、PS、EBS、NC付款平台这六大系统，实现了从费用申请、预算扣减，到凭证生成，再到报销款支付的费用全线管理模式。
三、步步高集團建立财务共享中心后取得的成效
（一）成本费用节约初见成效
共享中心建立后，取消原有会计核算人员，只保留了财务管理人员和业务会计，人力成本得到降低。其次，在开拓市场时只需要设置业务部门，不需要新增财务人员及财务核算人员，减少了相关运营成本。
（二）业务处理效率明显提高
通过对业务流程的再造，淘汰了一些多余的、非增值性的流程，降低了业务处理时间，提高了工作效率。财务共享中心的设立，将步步高原来分散在各个营运点的中心财务活动、拥有的资源整合在一起。
（三）财务信息质量提升
步步高财务共享中心运用的是用友NC和SSOA财务管理系统，该系统会根据业务活动自动生成会计分录，在进行采购业务或者费用报销后，系统会根据交易内容自动完成会计核算和记账，同时自动向会计系统传输票据，财务信息传递通过系统完成，能够提高财务信息的准确性和及时性。
（四）决策分析能力加强
财务共享中心通过统一的会计核算方法，细化和统一了核算科目，使得相同业务能够通过一致的核算方法和记账规则进行会计核算，使得不同的门店或营业网点的业务口径一致，有利于管理会计的分析，为公司的决策提供数据支持。
四、步步高集团财务共享中心建立中出现的问题
（一）缺乏内部客户满意度评价体系
尽管步步高财务共享服务中心设有客服组，以接收和答复内部或外部客户咨询的各类财务问题及建议等，但不能完全代替对财务共享中心的客户满意度考核，且客服组作为财务共享中心的一个内部组织，缺乏独立性和客观性。客户满意度是对财务共享中心工作质量的衡量标准之一，客户满意度数据缺失或失真都不利于实现优良的客户管理，也不利于提高财务共享服务中心业务服务水平。
（二）高素质员工不足，相关工作人员职责不清
财务共享中心的工作分工过于细化，工作人员可能只是负责整个财务过程中的一小部分，每天从事一些比较机械的工作，工作量大且枯燥重复无味，极易削弱财务人员的工作热情，再加上业财人员分离，财务人员对于经济事务的真实性和规范性敏感度降低，不利于企业内控。 （三）流程体系方面亟待优化
财务共享服务中心财务处理过度依赖于信息系统，给企业带来了很大的风险。企业系统某一部分出现缺陷，则会影响整个企业的数据处理，从而影响会计信息质量的可靠性;若系统意外瘫痪甚至崩溃，则会给企业带来不可估计的损失。
五、步步高集团财务共享中心未来发展建议
（一）建立内部顾客满意度评价体系
设计一套具体的内部客户满意度评价体系，构建一个以提高内部客户满意度为目标，持续提升服务水平的循环机制。及时了解客户需求，有针对性的提高服务水平，有效分配内部资源。利用步步高SSOA系统定期进行客户满意度问卷调查并统计分析调查结果。在规定时间内收集问卷之后，预先在SSOA系统中嵌入数据分析程序，智能统计问卷数据，针对问卷中的选择性项目，以图表的方式客观反映调查结果，而对于问题、建议等表述性项目，系统自动筛选无效答案后，针对每个题目，以备忘录的形式汇总调查结果，然后由专人负责总结，并反馈到对应的部门。
（二）加强人员管理，明确团队角色和职责
人员管理方面，通过提供更多的晋升机会、提高工作自主性即工作设计上的更多授权、薪酬激励等手段留住人才。同时，为了提高员工的综合能力，需要对其不断进行培训，合理制定工作目标，开展技能评估;进行有效的组织沟通，明确职工的工作职责和工作关系，减少工作中的冲突;形成公司自己的文化氛围，使员工感受到归属感的同时还能获得成就感。
（三）完善流程制度体系建设
需要充分顾及各分支公司的不同，并同时兼顾企业的运营目标，保证财务账面的数据化，数据共享，财务操作流程标准化，服务流程模块化，集成财务信息系统，基础业务与财务分析之间实现分离重建财务流程，保证财务结算的实时性。
六、结语
财务共享服务中心是现代管理模式的一次深度变革，为企业财务管理所带来的成效日渐突出，但是由于财务共享模式传入我国已经有十几年的时间，成熟的财务共享服务中心还很少。因此，针对财务共享服务能给企业带来重大利益的理论基础值得我们去深入思考以及研究，财务共享服务如何更好的构建，实施过程中存在哪些问题，运行后是否能够达到预期效果，在企业文化存在差异、信息技术支持参差不齐、业务流程标准不尽相同，筹建财务共享服务的时间等因素不同的情况下，这一新型的财务共享服务是否可以被仿照和借鉴，依然值得进一步研究和探讨。
参考文献：
[1]刘冬梅.关于零售集团企业建立财务共享中心的研究[J].财会学习，2017（08）.
[2]潘永智.集团公司战略管控模式下财务管理转型升级的思考[J].财会学习，2016（18）.
[3]杨寅.财务共享服务中心构建的关键影响因素分析[J].财会通讯，2016（26）.
[4]陈潇怡，李颖.大数据时代集团财务共享服务的创建[J].财会月刊，2017（04）.
[5]马静.新时期企业集团财务共享服务中心建设的探讨[J].中国集体经济，2018（36）.
[6]史春.财务共享服务中心的运行研究——以西门子财务共享中心为例[J].中国集体经济，2019（01）.
（作者單位：湖南工业大学经济与贸易学院）