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[摘 要] 本文以通信建设项目工程管理特点作为基本立足点，将通信项目参与各方作为一个虚拟团队，结合通信建设项目工程管理的实践，提出了提升通信建设工程质量的通信建设项目工程信息管理PIP（Project Information Portal，简称PIP）技术理论，目的是探讨PIP在通信建设项目工程信息管理中的应用理论、建设工程信息管理PIP系统，为通信运营商提供工程信息管理和开放式PIP平台打下基础，最终目的是降低工程成本、提升工程质量，促进由运营商、设备商、设计、施工、监理各方组成的工程虚拟团队的有效信息管理。
[关键词] 通信建设项目；信息管理；虚拟团队； PMIS；PIPS
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 13. 129
[中图分类号] TN91 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）13- 0213- 05
0 引 言
目前，我国的电信行业正处于剧烈变革之中，国家对整个行业的重组调整、各运营商全业务运营、4G的推进、市场竞争的加剧，都将对3家通信运营商产生深远的影响。各运营商为扩大市场占有率，满足顾客不断变化和增加的需求，不断地进行着通信网络项目的工程建设和技术改造，用以支持公司日益扩大的业务服务范围。
据国际有关文献资料介绍，建设工程项目实施过程中存在的诸多问题，其中2/3与信息沟通的问题有关；建设工程项目10～33%的费用增加与信息交流存在的问题有关；在建设工程项目中，信息交流的问题導致工程变更和工程实施的错误约占工程总成本的3～5%。也就是说，仅通信工程项目信息管理这一项，3家运营商共计每年支出的网络建设成本中，至少280亿元人民币是工程信息管理支出，因工程管理信息沟通不畅出现的问题，导致的成本增加值至少为84亿元人民币，而且这两个数字每年正以10%的速度增长。
在通信工程项目中， 参与各方的项目经理有60%的工作时间是用在信息的收集和准备上，40%的工作时间是用在会议和组织协调上；而通信工程师有30%的工作时间是用在寻找合适的信息上，40%的工作时间用在方案制订上，30%的工作时间是用在信息汇总上。项目经理已经变成了项目信息经理，工程师也变成了信息集成师。
现代管理学这样描述管理“管理就是基于一致信息资源的标准的业务流程的集合”。通信项目参与各方总体来讲，实际是一个虚拟团队，因此如何有效地对通信建设项目工程信息进行集成，减少虚拟团队信息渠道环节、缩短信息传递时延、节省时间成本、节省工程投资，实时决策保证工程质量，是一个值得探讨和研究的课题。
1 通信建设工程项目信息的特点
1.1 通信建设项目工程管理的特点
1.1.1 通信建设项目工程管理的复杂性
（1）专业复杂性。一个通信建设项目往往在技术上涉及多个专业，按照我国通信行业资质管理部门的分类有12大专业类别，其中包括有线传输工程、无线通信工程、电信交换工程、数据通信工程、移动通信工程、电信网络工程、通信电源工程、计算机网络工程、市场营销工程、交换技术、传输与接入、设备环境、终端与业务、互联网技术等。由各方组成的虚拟团队的每位队员都必须掌握本环节的信息，同时要掌握各专业的融合信息。各专业的微小变动往往会带来其他专业的方案变动。
（2）产业链复杂性。一项通信工程从开始立项到最后验收，涉及通信产业链的多个环节，包括运营商、咨询商、设备商、设计、施工、监理等，而通信工程的整体性又要求各产业链之间不是单纯的链条式管理方式，而是一个点对点互动的方式，每个参与人员都应该了解每个产业链部分所担负的职责和分工，才能搜集到具体的准确信息。这样的信息点和沟通渠道比较复杂。
（3）组织管理复杂性。通信工程参与各方所组成的虚拟团队，体现为资金密集型、技术密集型和知识密集型特点。项目涉及到立项、规划、计划、进度、质量、投资、合同、人员、文档等多方面的管理工作，由此产生的大量信息需要由一方统筹组织和管理，这个角色只有通信运营商来承担，因为虚拟团队中最大的决策权在运营商；项目的策划、可研、设计、施工、监理、设备物资供应、管理及运维等众多的参与部门和单位需要沟通和协调，这个角色也只有通信运营商来承担。但在实际操作中这是不现实的，也是不可能完全做到的。
1.1.2 通信工程的利益机制
通信建设项目含盖了通信运营商、设备商、设计、施工、监理、维护各方人员及其利益。
（1）运营商的项目管理目的是取得最大的投资收益。
运营商的项目管理内容是通过对工程项目施工活动，进行全过程、全方位的计划、组织、控制和协调，使工程项目在约定的时间内和批准的预算内，按照要求的质量，实现最终的产品。工程项目管理的主要内容有进度控制、质量控制、成本控制、合同管理、安全管理和组织协调。
（2）设备商的项目管理目的是完成设备的交付及试用。
设备商的项目管理内容是通过了解客户需求、市场推广将产品推荐给运营商，并对组网方案提供一些建议，按照合同约定将设备交付给对方，对设备提供配套材料、督导服务，最终完成设备运行的验收。其间主要是市场推广、进度控制、物流管理、合同管理。
（3）设计方的项目管理目的是设计方案得以顺利通过，能够指导施工。
设计方的项目管理内容是通过了解客户需求、勘查搜集数据，按照规范制订切实可行的工程实施方案，并做好与设备商、监理、施工、运营商之间的数据接口工作。其间主要是招投标、人员组织、进度控制、质量管理、合同管理。
（4）施工方的项目管理目的是安全施工，保证工期和质量。
施工方的项目管理内容是按照设计和运营商的要求施工。主要是人员安排、项目组织、进度控制、现场管理、质量控制、合同管理。 （5）监理方的项目管理目的是保证项目工程工期、质量。
监理方的项目管理内容是项目流程管理、资产管理、现场监理、安全管理、合同管理。
（6）有时维护方也会参与到网络建设前期工作中，目的是减少后期运行的维护压力，节省维护成本。
因此，各方的工作目的和内容大不相同，存在承前启后或相互交错的利益关系。
1.1.3 统一的约束机制
参与各方都是围绕工程展开、都是围绕运营商展开，来分享通信建设投资的蛋糕，由运营商来统一约束是必然的。比如，工程进度和质量是参与各方共同的约束，进度控制是通信工程管理的核心管理内容。但也存在地区差异、项目管理内容差异、工程管理水平差异，约束力各有不同，因此存在统一管理平台的可能性和必要性。
1.2 通信建设工程项目信息的特点
1.2.1 管理信息和技术信息的综合性
通信建设项目从立项至批复到最后的完工，中间每个环节都体现着管理信息和技术信息的综合性。管理思想决定了管理信息的深度和广度，技术方案决定了技术信息的专业化水平，而这两者结合起来才是完整的项目信息。专业分工越粗、职责分工越少、工作流程越少，人的因素体现得越多，项目信息就会以管理信息为主；专业分工越细、职责越明确、工作流程越多，技术因素的作用就会凸显出来，项目信息就会以技术信息为主。
1.2.2 知识密集型
21世纪是信息经济时代，主要体现为专业知识密集、前沿理论及技术直接应用于管理和技术、高科技转化速度快。同样代表着先进生产技术的通信工程也是知识密集型的代表，合同管理、进度管理、质量管理、安全管理、监理都体现着现代管理理论的灵活運用，规划、设计、施工、监理是围绕通信科学到通信技术的一条主线来展开的，很多思路都属于通信网络前沿知识，都是围绕网络近、中期规划展开的。各专业应用、知识密集目的是提供网络质量，降低CAPAX和OPEX。
1.2.3 信息的广泛性
信息的广泛性体现在管理和技术、各专业、各部门、产业链各环节都是信息的制造体，而不是单纯地由一方来指挥，也不可能由一方来组织到工作的每个细节。如此广泛的信息，如何确保其科学性、合理性，辨别真伪，由此产生的二次信息、三次信息又等待处理，这正是通信工程管理的难点所在，也是影响工期、成本的关键所在。
2 通信建设项目的传统信息管理模式的缺陷
2.1 知识管理困难
知识管理（Knowledge Management）是在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断地回馈到知识系统內，形成永不间断地累积个人与组织的知识，成为组织智慧的循环。在通信工程中，知识管理就是为了实现本工程而存在的。通信工程参与人员对其他专业知识的不熟悉、对其他行业的技术内容不熟悉，导致造成各自的信息孤岛，各自的需求很难达成一致，而通过开会解决问题的途径作用很有限。目前，普遍现象是有些监理单位直接将办公区域搬至运营商的办公楼进行合作办公，最终目的还是为了实现运营商与监理本身的信息沟通的有效渠道。开会、发文、电话、邮件的来往增加了工程建设成本，信息传递的效率很低，其实通信工程就是搜集信息、整理信息、组织协调工作的过程。工程项目的有关进度、投资、质量、合同等数据，量大而且不停地在变化，手工操作难以及时汇总，使得参与各方往往感觉难于把握。工程的图纸、文件、资料等文档，量大而且一般以纸面的形式保存，往往随着工程的进展，很多宝贵的资料随着时间或周转而流失，有些资料是参与各方共同拥有和使用的，因此参与各方与后续人员都要做大量的重复性工作，资源的浪费十分严重。
2.2 信息不对称
2.2.1 信息孤岛
建设项目的实施过程有很大的分离性，直接表现为建设项目参与各方在组织和项目实践阶段上的隔离与分散。各利益方接口问题和信息沟通上，由于分别属于不同的工作团队，利益差别使各利益体都忽略了项目管理中信息汇总管理的重要性，而这个角色没有哪个工作团队可以完全做得到统筹兼顾。工程建设与管理过程中必然产生海量的信息，而各自为营的局面必然产生信息孤岛，使信息不能共享，自己调用查阅也十分不便，效率低下。
项目参与各方在信息沟通与协同工作上存在许多困难，信息沟通不畅引起的决策失误、应对迟缓、协调困难等是造成超投资、拖工期等问题的主要原因之一。
在通信工程中，通信运营商（甲方）批评合作方，包括设计、设备商、监理、施工等单位（统称乙方），跟不上他们的节奏，而乙方则经常发现甲方对于决策缺乏合理的决策思路。工程部门已积累了一套比较完整的工程管理方法，包括针对各类项目的WBS分解模板、实施计划模板、进度计划模板、工程规章制度、工程操作流程、工程信息分析等，由于这些方法不提供给乙方，结果往往是乙方做出来的资料格式、框架等不能达到甲方的要求，给甲方的PMI系统工作带来重复劳动，增加了信息的二次传递成本和信息传递时延、错误。而对于设计环节来说，受到来自运营商、厂商等方面的信息封锁，信息掌握不全面就会导致工程误差。
因此，各方所依赖的PMI系统无论做得多么完善、信息多么共享，都达不到预期目标，而且因为总体团队沟通不畅，而导致企业内部PMI系统功能不能充分发挥。
2.2.2 信息动态与静态冲突
所谓静态信息是指成果性、结论性信息，典型的如隐蔽工程验收记录、材料检验报告等，其更具有资料的性质，关系到能否为工程检查验收及日后的维护、改造、扩建提供足够的依据；所谓动态信息是指阶段性、指令性的信息，典型的如发函、通知、投资、进度、质量瞬时值及其分析结论等，关系到工程进展各阶段的承上启下，关系到各个管理方的内部之间或内部与外部的沟通、决策与协调，对工程的成败至关重要。在通信工程中，静态信息是往期工程的物理结果和逻辑结果。静态与动态信息之间的冲突在工程中是很常见的现象，比如工程方案随时间和建设方新的意见而出现多次变更、采购设备及材料往往可能会因其他某个环节的变化而变化等；由传统的信息管理模式具体处理起来很缓慢，因此而产生的变更、返工、争议和索赔等。不确定性因素成为项目运作失败的根源。 3 通信建设项目工程信息管理PIP理论
3.1 工程信息管理前沿研究方向
（1）以项目目标控制为核心的项目管理，应用行业偏重于工业制造业、建筑业等。
（2）以项目宏观信息分析和咨询为特征的项目总体控制，应用于统计咨询服务业、金融业、公共管理与社会组织等。
（3）以项目全过程控制为指导思想的项目全寿命集成化管理，应用于交通运输业、计算软件业等。
（4）信息集成系统采用专业数据库技术和网络技术，并为各种信息提供一个共用的平台，同时依据工程项目管理的具体要求和规律，建立科学和规范的施工资料体系，以实现对工程建设过程所必须处理的大量表格、数据及图表等的信息化处理。此系统具有信息集成度高、资料共享等优点，但缺点是不具有互动性、没有决策程序、没有建立全过程之间的机制来保证各方信息的准确性。
工程管理的4个研究方向有一个共同点，即都是以高速发展的信息技术与网络技术为基础，是网络平台上的工程管理，因此被称为E时代的工程管理。通信工程作为一个全寿命、集成化行业，具有全过程控制的特点，因此通信工程管理应该以全过程管理为出发点，统筹全局。
3.2 通信工程信息管理PIP系统
3.2.1 PIP的形成
项目信息门户（Project Information Portal，简称PIP），国内资料对于PIP系统给出的一般定义是，以项目控制论、项目协同学和互联网电子商务思想为基础，在对项目实施的全过程中，项目参与各方产生的信息和知识进行集中式存储和管理的基础上，为项目参与各方在Internet 平台上提供的一个获取个性化项目信息的单一入口，从而为项目各参与方提供项目信息共享、信息交流和协同工作的环境。项目信息门户是工程管理信息化研究的前沿成果，在国内外，理论和实践上目前都还处在初期阶段。
项目信息门户PIP是在项目主题网站（Project-Specific Web Sites）和项目外联网（Project Extranet）的基础上发展起来的，它是国际上工程建设领域一系列基于Internet技术标准的项目信息交流系统的总称。
3.2.2 PIPS的特征
PIP系统有三大主要特征：
（1）项目信息共享。PIP系统以项目为中心对项目信息进行集中和共享式的存储与管理，使原先点对点的基于纸媒体、电话媒体的方式，转变为集中共享的基于Internet媒体的方式。
（2）项目各方的交流。项目参与各方可以通过对信息的反馈加以交流，交流信息面向被授权的虚拟团队的每位成员都是透明的。
（3）协同工作。参与各方的团队人员可以通过项目面板了解项目进度、项目安排，可以保持各方工作的同步性、提高准确率。PIP改变了项目信息的获取方式，将传统项目组织中对信息的被动获得改为主动获取。传统建设项目组织中，项目参与者信息获取的方式是信息产生者将信息“推”（Push）给信息使用者，并且导致信息交流中的“信息过载”问题。PIP通过信息的集中表达和有效管理，使得信息获取者可以根据业务处理和决策工作的需要来“拉”（Pull）信息，有效缓解了“信息过载”现象，大大提高了信息利用和项目决策的效率。
3.2.3 PIPS和PMIS的比较
项目管理信息系统（Project Management Information System ，PMIS）是项目参与方各自内部的管理系统，主要用于项目的目标控制，为项目某一方（业主、设计、承包商、供货商和咨询机构等） 的项目管理工作服务，提供相应的信息处理结果。依据其工程管理的目的不同、内容不同，也就有不同的管理系统。一个相对封闭的信息系统，比如OA系统、DC系统、资产管理系统、PMSExpress系统等，间接有关系的还有BOSS系统、CRM系统、ERP系统。有时这些系统存在于工程参与的各方之中，是参与工程各方必不可少的办公自动化、工程管理系统，它们的终极目的是项目目标控制。按PMIS的理论体系，项目管理的内容分为9个知识领域，即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理，这些知识领域支撑项目建设的5大管理过程组（启动、规划、执行、监控、收尾）和44个管理子过程。
PIPS和PMIS系统的区别和联系是：
（1）服务主体不同。PMIS的服务主体是工程虚拟团队成员的各自共同体；PIP的服务对象直接是工程虚拟团队。
（2）内容侧重不同。PMIS是单一的信息集成系统，其交互性和决策性不如PIP系统。
（3）社会分工不同。前者服务主体是社会化分工的再分工；后者是社会分工基础上的再合作。
（4）PIPS以PMIS为基础。PMIS可以提高PIPS的效率，使PIPS集成度更高、决策更有依据。
（5）PMIS是PIPS的发展雏形。PIPS跨越了单位之间的权力鸿沟、利益鸿沟，将各方的利益统一起来组成一个新的利益共同体。
PMIS迫切需要辅助的合作团队的信息管理系统和两个系统相应的接口，因此不能将PIP 与着力于项目目标控制的PMIS混为一谈，一些观点认为可以将PMIS部分功能集成到PIP平台上来，目的很好但却没有操作意义。因为每个项目参与方内部的PMIS指标不统一，有些属于企业生产的商务机密，因此PMIS和PIPS是不同的两个存在形式，参杂在一起只能使PIP系統复杂化。成功既需要PMIS 提供有效的目标控制功能，也需要PIP 提供良好的信息沟通和协作功能。
一些观点认为，PIPS的核心功能是信息交流和共享，很明显PIP系统是基于业主方、施工方、设计方、供应方等参与方更高层次的集中协调，是完全面向管理层的。如果简单地将信息的堆积理解为PIP，那么其本质还是PMIS结果的简单集成，而不是PIPS，PIPS的核心功能应该是决策和协同工作。 3.2.4 PIP系统结构和功能
3.2.4.1 PIP系统结构
（1）逻辑结构（职责结构）。PIPS是基于通信工程的一个网状结构，是以运营商的不同部门，设计、施工、设备商、监理等参与各方为不同单元，进行逻辑功能分组，以工程流程（实体结构）为主线，使各方发挥各自功能参与到各个环节中来。
（2）实体结构（流程结构）。PIPS是基于建设流程的一种实体结构，分为立项、规划、初步设计、一阶段设计、设备招标等过程，这些过程在系统中以菜单的形式存在。不同项目的广度、阶段、应用需求进行量身定制，有的运营商工程施工中甚至没有监理，因此这个功能模块就可以不选。
（3）PIPS沟通方式（信息结构）。PIPS沟通方式为一种点对多点的沟通方式，信息流由PIP汇总组成一个项目进度看板、知识管理资料库，并且对资料实时更新。各方管理人员和专业人员没有部门分割的区别，没有利益的区别，按照各环节职责的不同而交换信息。
3.2.4.2 PIP系统功能
PIP系统的3种结构，即职责结构、流程结构、信息结构决定了PIP系统的功能。
（1）现实团队。由虚拟团队转变为现实团队，由于PIPS的输出，即各方工作成果的输出，使团队成员的职责由隐蔽性转变为面板上的可视化，各方的工作成果直接影响下一个环节的工作成效，存在工作成效问责制，这样就把从属于不同利益部门的成员变成属于一个组织的成员。
（2）管理流程。将散落在各个部门的职责分工，以一种流程的方式串联起来，就像颗颗珍珠串联起一串项链。
变对立分工为协同合作，变部门分割为统一协调；将平时的纸质文档交递、邮件来往、电话来往、会议讨论为一组流程，节省了时间成本、会议成本；以运营商工程管理人员的管理流程随意性，转变为一组可订制的流程模式，由工程管理人员为中心，管理为主、技术为辅，转变为以工程实际情况为中心，以技术为主、管理为辅。有利于虚拟团队成员统筹安排好自己的时间，使时间利用变得紧凑、合理。
（3）共用信息渠道。分散的信息渠道转变为共用信息渠道，团队成员按照职责分工、流程管理，将管理信息、技术信息汇总到PIP中，这样各方就可以按需、权限索取下载，避免了资料的反复发送、信息流转过程中的二次或三次失真。统一了资料的模板、格式，减轻了工作人员的工作量，避免了重复劳动。
3.2.4.3 系统应用举例
以某个运营商某地市分公司某楼层，新建GSM 网G10核心局电源一阶段中的施工图设计的讨论为例，说明PIPS的应用。
（1）职责分工和流程顺序见表1。
（2）表格说明。表格中的单位、职位、职责、流程、信息权限，通过PIP系统进行设置。
对于没有监理的工程，或者由维护人员施工的工程，均可以不选；对于流程中的顺序是一种相对顺序，信息汇总可以在时间轴上加以补充，但对造成工程循环流程的部门和人员应采取激励措施加以控制；对于设备商等没有签订保密协议的单位或部门，可以通过信息权限管理对信息进行加以封闭，仅开放对其有用的信息。
每个流程都是工程进度的一个里程碑，对里程碑事件的时间点加以控制，才能确保工程的工期。
多个项目的类似流程是一个开放型的螺旋状知识管理资料库，比如对本楼层的知识管理资料可以链接到本楼层其他新建项目中，避免资料流失。
4 结 语
通信建设项目工程信息管理PIP系统的研发和实施需要工程各方，尤其是运营商转变PMIS的思维方式，这是第一步；第二步就是建设基于服务器/主机為硬件载体，以PIP网站为软件载体的整套应用系统。
主要参考文献
[1]戴文华.中国著名电信企业管理制度全集[M].北京：企业管理出版社，2006.
[2]于润伟.通信工程管理[M].北京：机械工业出版社，2008.
[关键词] 通信建设项目；信息管理；虚拟团队； PMIS；PIPS
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 13. 129
[中图分类号] TN91 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）13- 0213- 05
0 引 言
目前，我国的电信行业正处于剧烈变革之中，国家对整个行业的重组调整、各运营商全业务运营、4G的推进、市场竞争的加剧，都将对3家通信运营商产生深远的影响。各运营商为扩大市场占有率，满足顾客不断变化和增加的需求，不断地进行着通信网络项目的工程建设和技术改造，用以支持公司日益扩大的业务服务范围。
据国际有关文献资料介绍，建设工程项目实施过程中存在的诸多问题，其中2/3与信息沟通的问题有关；建设工程项目10～33%的费用增加与信息交流存在的问题有关；在建设工程项目中，信息交流的问题導致工程变更和工程实施的错误约占工程总成本的3～5%。也就是说，仅通信工程项目信息管理这一项，3家运营商共计每年支出的网络建设成本中，至少280亿元人民币是工程信息管理支出，因工程管理信息沟通不畅出现的问题，导致的成本增加值至少为84亿元人民币，而且这两个数字每年正以10%的速度增长。
在通信工程项目中， 参与各方的项目经理有60%的工作时间是用在信息的收集和准备上，40%的工作时间是用在会议和组织协调上；而通信工程师有30%的工作时间是用在寻找合适的信息上，40%的工作时间用在方案制订上，30%的工作时间是用在信息汇总上。项目经理已经变成了项目信息经理，工程师也变成了信息集成师。
现代管理学这样描述管理“管理就是基于一致信息资源的标准的业务流程的集合”。通信项目参与各方总体来讲，实际是一个虚拟团队，因此如何有效地对通信建设项目工程信息进行集成，减少虚拟团队信息渠道环节、缩短信息传递时延、节省时间成本、节省工程投资，实时决策保证工程质量，是一个值得探讨和研究的课题。
1 通信建设工程项目信息的特点
1.1 通信建设项目工程管理的特点
1.1.1 通信建设项目工程管理的复杂性
（1）专业复杂性。一个通信建设项目往往在技术上涉及多个专业，按照我国通信行业资质管理部门的分类有12大专业类别，其中包括有线传输工程、无线通信工程、电信交换工程、数据通信工程、移动通信工程、电信网络工程、通信电源工程、计算机网络工程、市场营销工程、交换技术、传输与接入、设备环境、终端与业务、互联网技术等。由各方组成的虚拟团队的每位队员都必须掌握本环节的信息，同时要掌握各专业的融合信息。各专业的微小变动往往会带来其他专业的方案变动。
（2）产业链复杂性。一项通信工程从开始立项到最后验收，涉及通信产业链的多个环节，包括运营商、咨询商、设备商、设计、施工、监理等，而通信工程的整体性又要求各产业链之间不是单纯的链条式管理方式，而是一个点对点互动的方式，每个参与人员都应该了解每个产业链部分所担负的职责和分工，才能搜集到具体的准确信息。这样的信息点和沟通渠道比较复杂。
（3）组织管理复杂性。通信工程参与各方所组成的虚拟团队，体现为资金密集型、技术密集型和知识密集型特点。项目涉及到立项、规划、计划、进度、质量、投资、合同、人员、文档等多方面的管理工作，由此产生的大量信息需要由一方统筹组织和管理，这个角色只有通信运营商来承担，因为虚拟团队中最大的决策权在运营商；项目的策划、可研、设计、施工、监理、设备物资供应、管理及运维等众多的参与部门和单位需要沟通和协调，这个角色也只有通信运营商来承担。但在实际操作中这是不现实的，也是不可能完全做到的。
1.1.2 通信工程的利益机制
通信建设项目含盖了通信运营商、设备商、设计、施工、监理、维护各方人员及其利益。
（1）运营商的项目管理目的是取得最大的投资收益。
运营商的项目管理内容是通过对工程项目施工活动，进行全过程、全方位的计划、组织、控制和协调，使工程项目在约定的时间内和批准的预算内，按照要求的质量，实现最终的产品。工程项目管理的主要内容有进度控制、质量控制、成本控制、合同管理、安全管理和组织协调。
（2）设备商的项目管理目的是完成设备的交付及试用。
设备商的项目管理内容是通过了解客户需求、市场推广将产品推荐给运营商，并对组网方案提供一些建议，按照合同约定将设备交付给对方，对设备提供配套材料、督导服务，最终完成设备运行的验收。其间主要是市场推广、进度控制、物流管理、合同管理。
（3）设计方的项目管理目的是设计方案得以顺利通过，能够指导施工。
设计方的项目管理内容是通过了解客户需求、勘查搜集数据，按照规范制订切实可行的工程实施方案，并做好与设备商、监理、施工、运营商之间的数据接口工作。其间主要是招投标、人员组织、进度控制、质量管理、合同管理。
（4）施工方的项目管理目的是安全施工，保证工期和质量。
施工方的项目管理内容是按照设计和运营商的要求施工。主要是人员安排、项目组织、进度控制、现场管理、质量控制、合同管理。 （5）监理方的项目管理目的是保证项目工程工期、质量。
监理方的项目管理内容是项目流程管理、资产管理、现场监理、安全管理、合同管理。
（6）有时维护方也会参与到网络建设前期工作中，目的是减少后期运行的维护压力，节省维护成本。
因此，各方的工作目的和内容大不相同，存在承前启后或相互交错的利益关系。
1.1.3 统一的约束机制
参与各方都是围绕工程展开、都是围绕运营商展开，来分享通信建设投资的蛋糕，由运营商来统一约束是必然的。比如，工程进度和质量是参与各方共同的约束，进度控制是通信工程管理的核心管理内容。但也存在地区差异、项目管理内容差异、工程管理水平差异，约束力各有不同，因此存在统一管理平台的可能性和必要性。
1.2 通信建设工程项目信息的特点
1.2.1 管理信息和技术信息的综合性
通信建设项目从立项至批复到最后的完工，中间每个环节都体现着管理信息和技术信息的综合性。管理思想决定了管理信息的深度和广度，技术方案决定了技术信息的专业化水平，而这两者结合起来才是完整的项目信息。专业分工越粗、职责分工越少、工作流程越少，人的因素体现得越多，项目信息就会以管理信息为主；专业分工越细、职责越明确、工作流程越多，技术因素的作用就会凸显出来，项目信息就会以技术信息为主。
1.2.2 知识密集型
21世纪是信息经济时代，主要体现为专业知识密集、前沿理论及技术直接应用于管理和技术、高科技转化速度快。同样代表着先进生产技术的通信工程也是知识密集型的代表，合同管理、进度管理、质量管理、安全管理、监理都体现着现代管理理论的灵活運用，规划、设计、施工、监理是围绕通信科学到通信技术的一条主线来展开的，很多思路都属于通信网络前沿知识，都是围绕网络近、中期规划展开的。各专业应用、知识密集目的是提供网络质量，降低CAPAX和OPEX。
1.2.3 信息的广泛性
信息的广泛性体现在管理和技术、各专业、各部门、产业链各环节都是信息的制造体，而不是单纯地由一方来指挥，也不可能由一方来组织到工作的每个细节。如此广泛的信息，如何确保其科学性、合理性，辨别真伪，由此产生的二次信息、三次信息又等待处理，这正是通信工程管理的难点所在，也是影响工期、成本的关键所在。
2 通信建设项目的传统信息管理模式的缺陷
2.1 知识管理困难
知识管理（Knowledge Management）是在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断地回馈到知识系统內，形成永不间断地累积个人与组织的知识，成为组织智慧的循环。在通信工程中，知识管理就是为了实现本工程而存在的。通信工程参与人员对其他专业知识的不熟悉、对其他行业的技术内容不熟悉，导致造成各自的信息孤岛，各自的需求很难达成一致，而通过开会解决问题的途径作用很有限。目前，普遍现象是有些监理单位直接将办公区域搬至运营商的办公楼进行合作办公，最终目的还是为了实现运营商与监理本身的信息沟通的有效渠道。开会、发文、电话、邮件的来往增加了工程建设成本，信息传递的效率很低，其实通信工程就是搜集信息、整理信息、组织协调工作的过程。工程项目的有关进度、投资、质量、合同等数据，量大而且不停地在变化，手工操作难以及时汇总，使得参与各方往往感觉难于把握。工程的图纸、文件、资料等文档，量大而且一般以纸面的形式保存，往往随着工程的进展，很多宝贵的资料随着时间或周转而流失，有些资料是参与各方共同拥有和使用的，因此参与各方与后续人员都要做大量的重复性工作，资源的浪费十分严重。
2.2 信息不对称
2.2.1 信息孤岛
建设项目的实施过程有很大的分离性，直接表现为建设项目参与各方在组织和项目实践阶段上的隔离与分散。各利益方接口问题和信息沟通上，由于分别属于不同的工作团队，利益差别使各利益体都忽略了项目管理中信息汇总管理的重要性，而这个角色没有哪个工作团队可以完全做得到统筹兼顾。工程建设与管理过程中必然产生海量的信息，而各自为营的局面必然产生信息孤岛，使信息不能共享，自己调用查阅也十分不便，效率低下。
项目参与各方在信息沟通与协同工作上存在许多困难，信息沟通不畅引起的决策失误、应对迟缓、协调困难等是造成超投资、拖工期等问题的主要原因之一。
在通信工程中，通信运营商（甲方）批评合作方，包括设计、设备商、监理、施工等单位（统称乙方），跟不上他们的节奏，而乙方则经常发现甲方对于决策缺乏合理的决策思路。工程部门已积累了一套比较完整的工程管理方法，包括针对各类项目的WBS分解模板、实施计划模板、进度计划模板、工程规章制度、工程操作流程、工程信息分析等，由于这些方法不提供给乙方，结果往往是乙方做出来的资料格式、框架等不能达到甲方的要求，给甲方的PMI系统工作带来重复劳动，增加了信息的二次传递成本和信息传递时延、错误。而对于设计环节来说，受到来自运营商、厂商等方面的信息封锁，信息掌握不全面就会导致工程误差。
因此，各方所依赖的PMI系统无论做得多么完善、信息多么共享，都达不到预期目标，而且因为总体团队沟通不畅，而导致企业内部PMI系统功能不能充分发挥。
2.2.2 信息动态与静态冲突
所谓静态信息是指成果性、结论性信息，典型的如隐蔽工程验收记录、材料检验报告等，其更具有资料的性质，关系到能否为工程检查验收及日后的维护、改造、扩建提供足够的依据；所谓动态信息是指阶段性、指令性的信息，典型的如发函、通知、投资、进度、质量瞬时值及其分析结论等，关系到工程进展各阶段的承上启下，关系到各个管理方的内部之间或内部与外部的沟通、决策与协调，对工程的成败至关重要。在通信工程中，静态信息是往期工程的物理结果和逻辑结果。静态与动态信息之间的冲突在工程中是很常见的现象，比如工程方案随时间和建设方新的意见而出现多次变更、采购设备及材料往往可能会因其他某个环节的变化而变化等；由传统的信息管理模式具体处理起来很缓慢，因此而产生的变更、返工、争议和索赔等。不确定性因素成为项目运作失败的根源。 3 通信建设项目工程信息管理PIP理论
3.1 工程信息管理前沿研究方向
（1）以项目目标控制为核心的项目管理，应用行业偏重于工业制造业、建筑业等。
（2）以项目宏观信息分析和咨询为特征的项目总体控制，应用于统计咨询服务业、金融业、公共管理与社会组织等。
（3）以项目全过程控制为指导思想的项目全寿命集成化管理，应用于交通运输业、计算软件业等。
（4）信息集成系统采用专业数据库技术和网络技术，并为各种信息提供一个共用的平台，同时依据工程项目管理的具体要求和规律，建立科学和规范的施工资料体系，以实现对工程建设过程所必须处理的大量表格、数据及图表等的信息化处理。此系统具有信息集成度高、资料共享等优点，但缺点是不具有互动性、没有决策程序、没有建立全过程之间的机制来保证各方信息的准确性。
工程管理的4个研究方向有一个共同点，即都是以高速发展的信息技术与网络技术为基础，是网络平台上的工程管理，因此被称为E时代的工程管理。通信工程作为一个全寿命、集成化行业，具有全过程控制的特点，因此通信工程管理应该以全过程管理为出发点，统筹全局。
3.2 通信工程信息管理PIP系统
3.2.1 PIP的形成
项目信息门户（Project Information Portal，简称PIP），国内资料对于PIP系统给出的一般定义是，以项目控制论、项目协同学和互联网电子商务思想为基础，在对项目实施的全过程中，项目参与各方产生的信息和知识进行集中式存储和管理的基础上，为项目参与各方在Internet 平台上提供的一个获取个性化项目信息的单一入口，从而为项目各参与方提供项目信息共享、信息交流和协同工作的环境。项目信息门户是工程管理信息化研究的前沿成果，在国内外，理论和实践上目前都还处在初期阶段。
项目信息门户PIP是在项目主题网站（Project-Specific Web Sites）和项目外联网（Project Extranet）的基础上发展起来的，它是国际上工程建设领域一系列基于Internet技术标准的项目信息交流系统的总称。
3.2.2 PIPS的特征
PIP系统有三大主要特征：
（1）项目信息共享。PIP系统以项目为中心对项目信息进行集中和共享式的存储与管理，使原先点对点的基于纸媒体、电话媒体的方式，转变为集中共享的基于Internet媒体的方式。
（2）项目各方的交流。项目参与各方可以通过对信息的反馈加以交流，交流信息面向被授权的虚拟团队的每位成员都是透明的。
（3）协同工作。参与各方的团队人员可以通过项目面板了解项目进度、项目安排，可以保持各方工作的同步性、提高准确率。PIP改变了项目信息的获取方式，将传统项目组织中对信息的被动获得改为主动获取。传统建设项目组织中，项目参与者信息获取的方式是信息产生者将信息“推”（Push）给信息使用者，并且导致信息交流中的“信息过载”问题。PIP通过信息的集中表达和有效管理，使得信息获取者可以根据业务处理和决策工作的需要来“拉”（Pull）信息，有效缓解了“信息过载”现象，大大提高了信息利用和项目决策的效率。
3.2.3 PIPS和PMIS的比较
项目管理信息系统（Project Management Information System ，PMIS）是项目参与方各自内部的管理系统，主要用于项目的目标控制，为项目某一方（业主、设计、承包商、供货商和咨询机构等） 的项目管理工作服务，提供相应的信息处理结果。依据其工程管理的目的不同、内容不同，也就有不同的管理系统。一个相对封闭的信息系统，比如OA系统、DC系统、资产管理系统、PMSExpress系统等，间接有关系的还有BOSS系统、CRM系统、ERP系统。有时这些系统存在于工程参与的各方之中，是参与工程各方必不可少的办公自动化、工程管理系统，它们的终极目的是项目目标控制。按PMIS的理论体系，项目管理的内容分为9个知识领域，即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理，这些知识领域支撑项目建设的5大管理过程组（启动、规划、执行、监控、收尾）和44个管理子过程。
PIPS和PMIS系统的区别和联系是：
（1）服务主体不同。PMIS的服务主体是工程虚拟团队成员的各自共同体；PIP的服务对象直接是工程虚拟团队。
（2）内容侧重不同。PMIS是单一的信息集成系统，其交互性和决策性不如PIP系统。
（3）社会分工不同。前者服务主体是社会化分工的再分工；后者是社会分工基础上的再合作。
（4）PIPS以PMIS为基础。PMIS可以提高PIPS的效率，使PIPS集成度更高、决策更有依据。
（5）PMIS是PIPS的发展雏形。PIPS跨越了单位之间的权力鸿沟、利益鸿沟，将各方的利益统一起来组成一个新的利益共同体。
PMIS迫切需要辅助的合作团队的信息管理系统和两个系统相应的接口，因此不能将PIP 与着力于项目目标控制的PMIS混为一谈，一些观点认为可以将PMIS部分功能集成到PIP平台上来，目的很好但却没有操作意义。因为每个项目参与方内部的PMIS指标不统一，有些属于企业生产的商务机密，因此PMIS和PIPS是不同的两个存在形式，参杂在一起只能使PIP系統复杂化。成功既需要PMIS 提供有效的目标控制功能，也需要PIP 提供良好的信息沟通和协作功能。
一些观点认为，PIPS的核心功能是信息交流和共享，很明显PIP系统是基于业主方、施工方、设计方、供应方等参与方更高层次的集中协调，是完全面向管理层的。如果简单地将信息的堆积理解为PIP，那么其本质还是PMIS结果的简单集成，而不是PIPS，PIPS的核心功能应该是决策和协同工作。 3.2.4 PIP系统结构和功能
3.2.4.1 PIP系统结构
（1）逻辑结构（职责结构）。PIPS是基于通信工程的一个网状结构，是以运营商的不同部门，设计、施工、设备商、监理等参与各方为不同单元，进行逻辑功能分组，以工程流程（实体结构）为主线，使各方发挥各自功能参与到各个环节中来。
（2）实体结构（流程结构）。PIPS是基于建设流程的一种实体结构，分为立项、规划、初步设计、一阶段设计、设备招标等过程，这些过程在系统中以菜单的形式存在。不同项目的广度、阶段、应用需求进行量身定制，有的运营商工程施工中甚至没有监理，因此这个功能模块就可以不选。
（3）PIPS沟通方式（信息结构）。PIPS沟通方式为一种点对多点的沟通方式，信息流由PIP汇总组成一个项目进度看板、知识管理资料库，并且对资料实时更新。各方管理人员和专业人员没有部门分割的区别，没有利益的区别，按照各环节职责的不同而交换信息。
3.2.4.2 PIP系统功能
PIP系统的3种结构，即职责结构、流程结构、信息结构决定了PIP系统的功能。
（1）现实团队。由虚拟团队转变为现实团队，由于PIPS的输出，即各方工作成果的输出，使团队成员的职责由隐蔽性转变为面板上的可视化，各方的工作成果直接影响下一个环节的工作成效，存在工作成效问责制，这样就把从属于不同利益部门的成员变成属于一个组织的成员。
（2）管理流程。将散落在各个部门的职责分工，以一种流程的方式串联起来，就像颗颗珍珠串联起一串项链。
变对立分工为协同合作，变部门分割为统一协调；将平时的纸质文档交递、邮件来往、电话来往、会议讨论为一组流程，节省了时间成本、会议成本；以运营商工程管理人员的管理流程随意性，转变为一组可订制的流程模式，由工程管理人员为中心，管理为主、技术为辅，转变为以工程实际情况为中心，以技术为主、管理为辅。有利于虚拟团队成员统筹安排好自己的时间，使时间利用变得紧凑、合理。
（3）共用信息渠道。分散的信息渠道转变为共用信息渠道，团队成员按照职责分工、流程管理，将管理信息、技术信息汇总到PIP中，这样各方就可以按需、权限索取下载，避免了资料的反复发送、信息流转过程中的二次或三次失真。统一了资料的模板、格式，减轻了工作人员的工作量，避免了重复劳动。
3.2.4.3 系统应用举例
以某个运营商某地市分公司某楼层，新建GSM 网G10核心局电源一阶段中的施工图设计的讨论为例，说明PIPS的应用。
（1）职责分工和流程顺序见表1。
（2）表格说明。表格中的单位、职位、职责、流程、信息权限，通过PIP系统进行设置。
对于没有监理的工程，或者由维护人员施工的工程，均可以不选；对于流程中的顺序是一种相对顺序，信息汇总可以在时间轴上加以补充，但对造成工程循环流程的部门和人员应采取激励措施加以控制；对于设备商等没有签订保密协议的单位或部门，可以通过信息权限管理对信息进行加以封闭，仅开放对其有用的信息。
每个流程都是工程进度的一个里程碑，对里程碑事件的时间点加以控制，才能确保工程的工期。
多个项目的类似流程是一个开放型的螺旋状知识管理资料库，比如对本楼层的知识管理资料可以链接到本楼层其他新建项目中，避免资料流失。
4 结 语
通信建设项目工程信息管理PIP系统的研发和实施需要工程各方，尤其是运营商转变PMIS的思维方式，这是第一步；第二步就是建设基于服务器/主机為硬件载体，以PIP网站为软件载体的整套应用系统。
主要参考文献
[1]戴文华.中国著名电信企业管理制度全集[M].北京：企业管理出版社，2006.
[2]于润伟.通信工程管理[M].北京：机械工业出版社，2008.