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星期五的晚上11点半，玫琳凯中国化妆品有限公司销售副总裁翁文芝接到了市场部同事的电话，立刻加入到电话会议中。这时，信息技术部、市场部等部门许多人已经聚集在电话线上，激烈地讨论如何应对一个可见的危机——公司当天刚发起一个促销活动，但到晚上10点多促销产品已经告急，将很快面临缺货——大约一个多小时的讨论之后，他们达成共识，必须想办法解决这个问题。
办法是：及时调配、及时沟通。哪怕在某些区域无法避免缺货，也提前通知到美容顾问，以让她们提早有心理准备。接下来，翁文芝和同事们开始研究怎样提高对销售预测的准确率。很快，一个专门的项目小组诞生了，其使命是探索未来如何能把对业务的支持做得更好。
值得强调的是，那个接近午夜的电话会议的发起人，只是玫琳凯中国负责后台工厂监管的一个普通员工，而当天正是他结婚的大喜之日。因为偶然发现风险所在，考虑到一旦缺货将给美容顾问带来不良的心理感受，他迅即召集到他所能联系到的所有相关部门的同事。
“你看他多有危机意识！”翁文芝说，“第二天是周六，员工们都自发地到办公室来，每个人都觉得我要来解决，没有一个是因为老板拍板说必须要这么做。”
为什么？因为他们的目标是“无缝合作”。
作为全球最大的护肤品和彩妆品的直销企业之一，玫琳凯在1994年就进入中国，最近的11年里，其中国的销售增长了42倍，但员工人数却只增长了3倍。直到今天，这个在中国为女性们耳熟能详的品牌，所拥有的员工不过700余名。但是，他们领导的美容顾问数量却相当庞大。如何驱动？答案正是无缝合作。
“部门之间就像关节一样互相支撑，相互间有缝隙，但是吻合得很好，我没有你不行，你没有我不行……决策就像神经系统反应那么快，我们才可以为销售队伍服务得更好。”就在退休前几天，玫琳凯中国首席行政官杨泽生比喻说。
黄金法则的背后：无缝合作
为销售队伍的服务要做到什么程度才算好？
答案是：黄金法则式的服务。黄金法则也是这个玫瑰色的企业所极端推崇的：你希望别人怎样待你，你也要怎样对待别人。而服务的对象，正是所有美容顾问。玫琳凯中国营运部的员工按照区域划分和业务划分形成两条交叉线，为这个庞大队伍提供仆人式的服务，确保美容顾问们得到支持、感到便捷。
他们确实很努力。城市经理们的大多时间都花在跑一线上，走访工作室，推心置腹地和美容顾问沟通，帮她们解决困难。早在2001年，因为体察到美容顾问们每每手持现金去各分公司仓库提货相当辛苦，有时甚至要从下午排队到半夜。玫琳凯中国就于2003年启动了电子商务系统，让美容顾问在网上下单，将服务做到时时刻刻。
杨泽生常常为这些激情而勤奋的同事们所感动。但是，她也发现：大家在不知不觉中走入了误区。和许多企业一样，玫琳凯中国的营运部和销售部是分离的，各自侧重点不同。所有人都认为，只要把自己的事情做好了，公司的事情就自然好了。每个人都拼命在自己的“本职工作”中，全然忽略了拔河原理：大家都在用力，但是否是同时发力，是否是往同一个方向？
“营运部在努力，销售部门也在拼命做他们的计划，但我们根本不了解他们是怎么跟销售队伍说的，我们可能做的是同一件事情，但大家节拍不同，最后销售队伍不明白到底该听谁的。我觉得这真的谈不上黄金法则式的服务。”杨泽生回忆说，“所谓黄金法则式的服务，就必须要无缝衔接，后台整合好，只有传递对的信息才能让销售队伍对业务发展有正确的把握。”
无缝衔接由此萌芽。其核心在于：合作起来，要了解别人在做什么，也让别人知道我在做什么，我可以做什么。然后同一个时间，同样方向使力。
在玫琳凯中国高级人力资源总监袁纯看来，无缝的好处还有更多，当从不同渠道传来同一个信息时，无疑会使这个信息的效力大大加强。比如：玫琳凯中国在推的美丽多面体的品牌理念，不同部门都围绕这同一个目标，采取了不同的形式和渠道来推广，将同一个信息的力度传播到最大限度。
并非仅仅是一个口号，玫琳凯中国的无缝合作是落实到清晰的流程上的。第一步是以终为始达成共识，无论什么合作，都需要首先考虑怎样能让这个项目最终达到公司的要求。第二步则是明确分工，互相配合。因为这正是合作的前提，没有分工就很难达到高效。第三步是及时反馈、互通信息，双方在执行过程中随时沟通发现问题并讨论解决。第四步是共同评估、持续提升。
从2007年起，玫琳凯中国的员工开始频频接触到“无缝合作”这个词。他们被不断地告知为什么要无缝合作，这样做能达到什么样的结果。并不断地感知到无缝合作带来的收获。
玫琳凯中国高级对外事务总监张晶对此印象深刻。她刚被调任到外事部门，因为接手新工作，颇感压力的她急于在部门内部寻找方法，因而在很长一段时间里没有再像以前那样去跟其他部门进行沟通。然后突然有一天，她发现自己隔壁的办公室正有人在搬进去，后来才知道，那是杨泽生。后者对她说：“我觉得我们两个部门现在的合作好像比以前少了，我要搬到你旁边来，其实我们营运部是外事部很好的资源，你开会我想参加。”此后，每月的月例会，营运部和外事部两个部门开始互相邀请对方参加，相互了解对方在做什么，并思考自己可以提供哪些支持，以将工作做得更好。
“现在真的是拿出一把把的项目，统统都是一个部门牵头，营运、销售、法务、工厂，所有的部门都会进来，大家都作为共同的目标来做。”杨泽生自豪地说。事实上，玫琳凯中国的无缝合作理念甚至已经延伸到与供应商、外包团队等第三方的衔接，所有人步调一致，整齐划一。这显然使他们向黄金法则式服务更进一步。因为无缝合作，大家分工明确，不会有重复工作或灰色地带。美容顾问们感受到了资源运用的灵活，效率提升，也更有信心做好自己的事，而这些，都不断展现到了玫琳凯中国那不断跃升的销售业绩上。
无缝合作的背后：领导力驱动
看上去，无缝合作并不难理解。但是，杨泽生无比肯定：我相信很多企业很难做到无缝衔接，所以他们也很难真正做到黄金法则式的服务。
因为，无缝只是表象，其背后的支撑其实在于统一的价值观，企业上下对于公司的使命、策略和发展方向的认同。“还要让员工看到利益相关者是环环相扣的，看到公司的发展路径、使命，对如何用相关的策略支持公司使命，会得到怎样的结果，要给出很清楚的蓝图。有了这样的蓝图，大家一起做好执行工作，公司内部才能无缝结合、环环相扣。”杨泽生说。
在玫琳凯管理层中，每天在谈的话题基本只有一个，那就是“人”。所关注的是两点：一个是领导力，一个是价值观。杨泽生更喜欢称后者为水面下的冰山。她说：“玫琳凯花了很多精力在人的培养上，而不是抓短期的业务。因为如果人培养好了，业务迟早是会来的。”
早在2000年，玫琳凯中国就启动了对全员的《高效能人士的七个习惯》培训课程。这个培训帮助员工提升个人的信念，包括：人与人之间的互相依赖和互动。而从2009年起，更开始推行“卓越领导”的领导力培训，一以贯之地覆盖全员，以及第三方供应商。因为他们相信，每一个员工在某种情况下都是领袖，从个人能力到个人领导力，也就意味着从个人效率到组织效率。
事实上，从全球到亚太，再到中国，玫琳凯都有一句话：玫琳凯是一家以领导力驱使的公司。从愿景和目标开始，他们鼓励员工自己来写，来“创造”企业的整个体系。这使得员工很容易融入其中，因为这些都是他自己的东西。管理层的任务只有一个，那就是让员工释放自己的潜能。
当然，这也经历了一个过程。
张晶还记得，十几年前她刚加入玫琳凯中国，负责写营运手册，曾经花费了大量精力来制定流程，甚至细致到怎样接收订单，怎样填写订单。但她坦陈：那时的概念，其实就是控制。为收集美容顾问的需求，她曾派员工分赴玫琳凯中国各地的美容工作室做调研，却惊讶地发现：即使员工发现某个问题，只要调查表所列项目中没有包含，就不会汇报。
“那时候我们发现，原来很多事情靠统一的流程是没办法贯彻的，除非大家都能理解公司的愿景是什么，大的策略方向是什么，他们本身的工作是怎样贡献到整个蓝图的实现中的。”
玫琳凯中国由此开始做公司的整体策略的沟通，开始有领导力培训。如今，所有的玫琳凯中国员工在碰到事情时都会问自己三个问题：这个事情上我的目的是什么；我有没有尽我的全力；别人在做一些什么事情，在这个事情上我如何能够跟别人更好地合作。
这被称为“思维三问”。“卓越企业就要有卓越思维，员工就要这样去思考。”杨泽生说。通过不断的思维三问，曾经繁复的流程不需要了。员工的创造性激情一旦被点燃，不断趋于完美的服务便成为顺理成章的结果。
特色记分
当然，一切的最终，需要指向的一定是提高美容顾问的满意度，并最终带来业绩的提升。但是无需惊讶，在玫琳凯中国，没有哪个部门被指定为销售业绩负责。事实上，玫琳凯中国希望的是，大家都能明白自己的努力是和公司的整体目标联系在一起的，所以在这里，记分卡是颇为特色而激动人心的——一个养着海鱼的鱼缸。每月只要销售业绩达标，所有员工一起来挑选他们喜欢的两条鱼，放到一个鱼缸里去。当然，鱼缸正日益拥挤。
“不是以数字论英雄，而更注重你是不是在用心地做。”翁文芝说。也因此，玫琳凯中国极其强调对行动计划进行事前衡量。换言之，他们并不会要求你必须完成多少销售额，但是会要求你必须做到什么行动。比如：要求美容顾问做到“333”，每个星期做三堂美容课、三次对顾客的服务、三次与对玫琳凯事业有兴趣的女性面谈。
看上去都没有直接要求做出500元业绩更靠谱，但是靠“333”，让顾客慢慢喜欢你，最终结果，一定是带来业绩。
以上种种，无论是无缝合作、全员的“七习惯培训”、“卓越领导力培训”，以及对美容顾问的激励，均属于玫琳凯中国独创，甚至在今天，其全球其他子公司正在效仿。玫琳凯在中国走出了一条不同于其他市场的崭新道路。
“相比较美国，我们更有组织感和归属感。这和中国人本身的文化有关，是中国式的。”翁文芝说。
责任编辑：化 石
办法是：及时调配、及时沟通。哪怕在某些区域无法避免缺货，也提前通知到美容顾问，以让她们提早有心理准备。接下来，翁文芝和同事们开始研究怎样提高对销售预测的准确率。很快，一个专门的项目小组诞生了，其使命是探索未来如何能把对业务的支持做得更好。
值得强调的是，那个接近午夜的电话会议的发起人，只是玫琳凯中国负责后台工厂监管的一个普通员工，而当天正是他结婚的大喜之日。因为偶然发现风险所在，考虑到一旦缺货将给美容顾问带来不良的心理感受，他迅即召集到他所能联系到的所有相关部门的同事。
“你看他多有危机意识！”翁文芝说，“第二天是周六，员工们都自发地到办公室来，每个人都觉得我要来解决，没有一个是因为老板拍板说必须要这么做。”
为什么？因为他们的目标是“无缝合作”。
作为全球最大的护肤品和彩妆品的直销企业之一，玫琳凯在1994年就进入中国，最近的11年里，其中国的销售增长了42倍，但员工人数却只增长了3倍。直到今天，这个在中国为女性们耳熟能详的品牌，所拥有的员工不过700余名。但是，他们领导的美容顾问数量却相当庞大。如何驱动？答案正是无缝合作。
“部门之间就像关节一样互相支撑，相互间有缝隙，但是吻合得很好，我没有你不行，你没有我不行……决策就像神经系统反应那么快，我们才可以为销售队伍服务得更好。”就在退休前几天，玫琳凯中国首席行政官杨泽生比喻说。
黄金法则的背后：无缝合作
为销售队伍的服务要做到什么程度才算好？
答案是：黄金法则式的服务。黄金法则也是这个玫瑰色的企业所极端推崇的：你希望别人怎样待你，你也要怎样对待别人。而服务的对象，正是所有美容顾问。玫琳凯中国营运部的员工按照区域划分和业务划分形成两条交叉线，为这个庞大队伍提供仆人式的服务，确保美容顾问们得到支持、感到便捷。
他们确实很努力。城市经理们的大多时间都花在跑一线上，走访工作室，推心置腹地和美容顾问沟通，帮她们解决困难。早在2001年，因为体察到美容顾问们每每手持现金去各分公司仓库提货相当辛苦，有时甚至要从下午排队到半夜。玫琳凯中国就于2003年启动了电子商务系统，让美容顾问在网上下单，将服务做到时时刻刻。
杨泽生常常为这些激情而勤奋的同事们所感动。但是，她也发现：大家在不知不觉中走入了误区。和许多企业一样，玫琳凯中国的营运部和销售部是分离的，各自侧重点不同。所有人都认为，只要把自己的事情做好了，公司的事情就自然好了。每个人都拼命在自己的“本职工作”中，全然忽略了拔河原理：大家都在用力，但是否是同时发力，是否是往同一个方向？
“营运部在努力，销售部门也在拼命做他们的计划，但我们根本不了解他们是怎么跟销售队伍说的，我们可能做的是同一件事情，但大家节拍不同，最后销售队伍不明白到底该听谁的。我觉得这真的谈不上黄金法则式的服务。”杨泽生回忆说，“所谓黄金法则式的服务，就必须要无缝衔接，后台整合好，只有传递对的信息才能让销售队伍对业务发展有正确的把握。”
无缝衔接由此萌芽。其核心在于：合作起来，要了解别人在做什么，也让别人知道我在做什么，我可以做什么。然后同一个时间，同样方向使力。
在玫琳凯中国高级人力资源总监袁纯看来，无缝的好处还有更多，当从不同渠道传来同一个信息时，无疑会使这个信息的效力大大加强。比如：玫琳凯中国在推的美丽多面体的品牌理念，不同部门都围绕这同一个目标，采取了不同的形式和渠道来推广，将同一个信息的力度传播到最大限度。
并非仅仅是一个口号，玫琳凯中国的无缝合作是落实到清晰的流程上的。第一步是以终为始达成共识，无论什么合作，都需要首先考虑怎样能让这个项目最终达到公司的要求。第二步则是明确分工，互相配合。因为这正是合作的前提，没有分工就很难达到高效。第三步是及时反馈、互通信息，双方在执行过程中随时沟通发现问题并讨论解决。第四步是共同评估、持续提升。
从2007年起，玫琳凯中国的员工开始频频接触到“无缝合作”这个词。他们被不断地告知为什么要无缝合作，这样做能达到什么样的结果。并不断地感知到无缝合作带来的收获。
玫琳凯中国高级对外事务总监张晶对此印象深刻。她刚被调任到外事部门，因为接手新工作，颇感压力的她急于在部门内部寻找方法，因而在很长一段时间里没有再像以前那样去跟其他部门进行沟通。然后突然有一天，她发现自己隔壁的办公室正有人在搬进去，后来才知道，那是杨泽生。后者对她说：“我觉得我们两个部门现在的合作好像比以前少了，我要搬到你旁边来，其实我们营运部是外事部很好的资源，你开会我想参加。”此后，每月的月例会，营运部和外事部两个部门开始互相邀请对方参加，相互了解对方在做什么，并思考自己可以提供哪些支持，以将工作做得更好。
“现在真的是拿出一把把的项目，统统都是一个部门牵头，营运、销售、法务、工厂，所有的部门都会进来，大家都作为共同的目标来做。”杨泽生自豪地说。事实上，玫琳凯中国的无缝合作理念甚至已经延伸到与供应商、外包团队等第三方的衔接，所有人步调一致，整齐划一。这显然使他们向黄金法则式服务更进一步。因为无缝合作，大家分工明确，不会有重复工作或灰色地带。美容顾问们感受到了资源运用的灵活，效率提升，也更有信心做好自己的事，而这些，都不断展现到了玫琳凯中国那不断跃升的销售业绩上。
无缝合作的背后：领导力驱动
看上去，无缝合作并不难理解。但是，杨泽生无比肯定：我相信很多企业很难做到无缝衔接，所以他们也很难真正做到黄金法则式的服务。
因为，无缝只是表象，其背后的支撑其实在于统一的价值观，企业上下对于公司的使命、策略和发展方向的认同。“还要让员工看到利益相关者是环环相扣的，看到公司的发展路径、使命，对如何用相关的策略支持公司使命，会得到怎样的结果，要给出很清楚的蓝图。有了这样的蓝图，大家一起做好执行工作，公司内部才能无缝结合、环环相扣。”杨泽生说。
在玫琳凯管理层中，每天在谈的话题基本只有一个，那就是“人”。所关注的是两点：一个是领导力，一个是价值观。杨泽生更喜欢称后者为水面下的冰山。她说：“玫琳凯花了很多精力在人的培养上，而不是抓短期的业务。因为如果人培养好了，业务迟早是会来的。”
早在2000年，玫琳凯中国就启动了对全员的《高效能人士的七个习惯》培训课程。这个培训帮助员工提升个人的信念，包括：人与人之间的互相依赖和互动。而从2009年起，更开始推行“卓越领导”的领导力培训，一以贯之地覆盖全员，以及第三方供应商。因为他们相信，每一个员工在某种情况下都是领袖，从个人能力到个人领导力，也就意味着从个人效率到组织效率。
事实上，从全球到亚太，再到中国，玫琳凯都有一句话：玫琳凯是一家以领导力驱使的公司。从愿景和目标开始，他们鼓励员工自己来写，来“创造”企业的整个体系。这使得员工很容易融入其中，因为这些都是他自己的东西。管理层的任务只有一个，那就是让员工释放自己的潜能。
当然，这也经历了一个过程。
张晶还记得，十几年前她刚加入玫琳凯中国，负责写营运手册，曾经花费了大量精力来制定流程，甚至细致到怎样接收订单，怎样填写订单。但她坦陈：那时的概念，其实就是控制。为收集美容顾问的需求，她曾派员工分赴玫琳凯中国各地的美容工作室做调研，却惊讶地发现：即使员工发现某个问题，只要调查表所列项目中没有包含，就不会汇报。
“那时候我们发现，原来很多事情靠统一的流程是没办法贯彻的，除非大家都能理解公司的愿景是什么，大的策略方向是什么，他们本身的工作是怎样贡献到整个蓝图的实现中的。”
玫琳凯中国由此开始做公司的整体策略的沟通，开始有领导力培训。如今，所有的玫琳凯中国员工在碰到事情时都会问自己三个问题：这个事情上我的目的是什么；我有没有尽我的全力；别人在做一些什么事情，在这个事情上我如何能够跟别人更好地合作。
这被称为“思维三问”。“卓越企业就要有卓越思维，员工就要这样去思考。”杨泽生说。通过不断的思维三问，曾经繁复的流程不需要了。员工的创造性激情一旦被点燃，不断趋于完美的服务便成为顺理成章的结果。
特色记分
当然，一切的最终，需要指向的一定是提高美容顾问的满意度，并最终带来业绩的提升。但是无需惊讶，在玫琳凯中国，没有哪个部门被指定为销售业绩负责。事实上，玫琳凯中国希望的是，大家都能明白自己的努力是和公司的整体目标联系在一起的，所以在这里，记分卡是颇为特色而激动人心的——一个养着海鱼的鱼缸。每月只要销售业绩达标，所有员工一起来挑选他们喜欢的两条鱼，放到一个鱼缸里去。当然，鱼缸正日益拥挤。
“不是以数字论英雄，而更注重你是不是在用心地做。”翁文芝说。也因此，玫琳凯中国极其强调对行动计划进行事前衡量。换言之，他们并不会要求你必须完成多少销售额，但是会要求你必须做到什么行动。比如：要求美容顾问做到“333”，每个星期做三堂美容课、三次对顾客的服务、三次与对玫琳凯事业有兴趣的女性面谈。
看上去都没有直接要求做出500元业绩更靠谱，但是靠“333”，让顾客慢慢喜欢你，最终结果，一定是带来业绩。
以上种种，无论是无缝合作、全员的“七习惯培训”、“卓越领导力培训”，以及对美容顾问的激励，均属于玫琳凯中国独创，甚至在今天，其全球其他子公司正在效仿。玫琳凯在中国走出了一条不同于其他市场的崭新道路。
“相比较美国，我们更有组织感和归属感。这和中国人本身的文化有关，是中国式的。”翁文芝说。
责任编辑：化 石