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一、目的
项目管理是一个系统化的管理，有效的管理可以大大提高管理的效益，通过有效的管理手段控制表象成本和潜在成本，特别是潜在成本，从面实现公司利润的最大化。
二、适用范围
适合于公司目前中前期阶段的有效控制与管理，为进一步扩大公司规模做好坚实的基础。
三、控制管理的组织体系
公司总经理下设七个部门：经营部、设计部、工程部、物资部、合同预算部、行政部、财务部
经营副总经理兼经营部经理，负责市场开拓及维护、工程投标阶段的总控制与协调、负责设计与合同审定。主管经营部、合约部
●经营部配置：经理一名、投标内勤一名，必要时，抽调行政人员协助。
●合约部：工程招投标阶段成本控制与管理、合同控制与管理、工程实施过程中的成本控制与管理、工程竣工验收后的结算管理。经理一名、装饰预算若干、机电预算一名。
工程副总经理兼总工程师，负责承包方及供应方的管理，工程实施过程技术与质量安全控制与管理，配合经营部、合约部工程招投标工作，物资控制与管理。主管工程部、质量安全部、设计部、物资部
●工程部兼质量安全部主管：经理一名、安全主管一名、行政资料管理员一名。
●设计部主管：工程设计工作、配合招投标相关工作，实施过程工程设计与深化。经理一名、装饰设计人员若干、机电设计一名。
●物资部主管：“三库”建设与维护、现场材料控制管理、配合项目部工作。经理一名、材料市场员二名。
人事行政总监主管人事行政部，公司资质管理、办公室的规范化管理、人事管理、配合经营部投标阶段的工作。经理一名、办公室文员一名兼前台接待。
财务总监兼财务部经理主管财务，负责财务统计与审计、收支台账管理、财务制度的建立与完善。经理兼出纳一名、会计一名。
项目经理部：主控从工程开始到结束全过程管理工作，人员根据项目大小而定，根据目前经营情况宜配齐二个相对完整班子，单个项目配置：项目经理一名、技术负责人一名、机电工程师一名、生产经理一名、质检员一名、安全员一名、资料员一名、材料员兼库管一名、深化设计人员二名、预算员一名，施工队的工长纳入项目组织系统，项目工程结束后归各部门管理。
建立并完善各部门、职能人员的岗位职责、相应工作程序，解决部门间的工作接口问题。
四、工程管理主要控制要点
1、日常管理：办公环境设备的管理与维护保养，员工业绩考评，工程部合格劳务分包方的建立与修正，物资部三库建设，预算部市场信息、法律法规的收集与整理，工程资料的管理，工程过程的跟踪与管理，售后报务工作等
2、工程过程管理主控点
1）对外招投标阶段：以经营为龙头把握市场、准确分析与定位、把控投标资源控制，控制投标时间、内容等，工程部配合技术标书制作，提供投标技术支持。做到有目的性、针对性、完整性，做好成本分析与控制管理。
2）施工前期：做好劳务分包方的考评与选择，做好内外招投标工作及合同签订的完整性。选择并组建合适项目管理班子、与项目经理签订项目管理责任书。
3）施工阶段：施工现场CI形象管理、物资的招标工作、施工过程控制与管理、强化文件化控制与管理、注重工程洽商、技术洽商的签订与管理、强化安全文明施工管理、注重进度计划公司的监督控制与管理。项目部注意与业主关系的维护与巩固。
4）施工竣工阶段：现场清理交接验收、竣工资料的交接、竣工结算工作。
5）售后服务阶段：办理保修服务书、及时进行保修服务，注意与业主关系的再完善与加强。
6）建立建全员工考核考评激励机制
五、操作控制程序及制度
1、经营部：工程招投标控制与管理程序。
2、行政部：文件资料管理控制程序、办公用品管理程序、员工招聘解聘管理程序、员工激励制度、员工工作及礼仪制度、员工考勤管理制度。
3、财务部：财务有关国家规定的程序、票据管理规定、资金使用及报销管理程序、财务管理制度等
4、工程部：劳务方招投标控制程序、工程款的申报及审批管理程序、施工过程检查与验收控制程序、售后服务保障控制程序、工程项目规范化管理规定，外地工程管理措施。
5、材料部：物资控制与管理程序、库房管理制度、材料样品管理制度
6、设计部：设计控制管理程序、各项设计标准化管理规定
7、预算部：工程预决算工作流程、工程成本控制管理流程
六、项目部激励措施：项目部实行协议工资加提成奖金方式，项目经理部必须提供因项目部自身管理所给公司带来的《工程收益一览表》，公司预算部就有关收益进行评审，经有关部门和总经理审批后按如下方式进行奖励。
项目经理有权根据现场各管理人员的情况进行分配，分配方式报工程部备案。
按工程项目的效益金额进行提成，依据文件为《工程合同价》和经公司预算部编制并经公司工程部审核后的《工程控制成本价》。
提成的计算依据为与甲方签订的《工程合同价》和公司预算部编制并经工程部审核的《工程控制成本价》及《差额利润》，按《差额利润》提成。
提成分成三部份：
第一部份，项目部按《工程控制成本价》完成，综合提成系数为《差额利润》金额的：5-10%，工程越大系数越小;计算公式：
差額利润=工程合同价—工程控制成本价
第二部份，按《工程控制成本价》与《工程实际成本价》的正差额的40%提成。
差额利润=工程控制成本价—工程实际成本价
第三部分，因项目部员工努力，结算后取得合同外“非正常利润”时，公司给予50%奖金;
提成奖金发放时间：工程竣工验收后，甲方已支付完95%的工程款。
项目管理是一个系统化的管理，有效的管理可以大大提高管理的效益，通过有效的管理手段控制表象成本和潜在成本，特别是潜在成本，从面实现公司利润的最大化。
二、适用范围
适合于公司目前中前期阶段的有效控制与管理，为进一步扩大公司规模做好坚实的基础。
三、控制管理的组织体系
公司总经理下设七个部门：经营部、设计部、工程部、物资部、合同预算部、行政部、财务部
经营副总经理兼经营部经理，负责市场开拓及维护、工程投标阶段的总控制与协调、负责设计与合同审定。主管经营部、合约部
●经营部配置：经理一名、投标内勤一名，必要时，抽调行政人员协助。
●合约部：工程招投标阶段成本控制与管理、合同控制与管理、工程实施过程中的成本控制与管理、工程竣工验收后的结算管理。经理一名、装饰预算若干、机电预算一名。
工程副总经理兼总工程师，负责承包方及供应方的管理，工程实施过程技术与质量安全控制与管理，配合经营部、合约部工程招投标工作，物资控制与管理。主管工程部、质量安全部、设计部、物资部
●工程部兼质量安全部主管：经理一名、安全主管一名、行政资料管理员一名。
●设计部主管：工程设计工作、配合招投标相关工作，实施过程工程设计与深化。经理一名、装饰设计人员若干、机电设计一名。
●物资部主管：“三库”建设与维护、现场材料控制管理、配合项目部工作。经理一名、材料市场员二名。
人事行政总监主管人事行政部，公司资质管理、办公室的规范化管理、人事管理、配合经营部投标阶段的工作。经理一名、办公室文员一名兼前台接待。
财务总监兼财务部经理主管财务，负责财务统计与审计、收支台账管理、财务制度的建立与完善。经理兼出纳一名、会计一名。
项目经理部：主控从工程开始到结束全过程管理工作，人员根据项目大小而定，根据目前经营情况宜配齐二个相对完整班子，单个项目配置：项目经理一名、技术负责人一名、机电工程师一名、生产经理一名、质检员一名、安全员一名、资料员一名、材料员兼库管一名、深化设计人员二名、预算员一名，施工队的工长纳入项目组织系统，项目工程结束后归各部门管理。
建立并完善各部门、职能人员的岗位职责、相应工作程序，解决部门间的工作接口问题。
四、工程管理主要控制要点
1、日常管理：办公环境设备的管理与维护保养，员工业绩考评，工程部合格劳务分包方的建立与修正，物资部三库建设，预算部市场信息、法律法规的收集与整理，工程资料的管理，工程过程的跟踪与管理，售后报务工作等
2、工程过程管理主控点
1）对外招投标阶段：以经营为龙头把握市场、准确分析与定位、把控投标资源控制，控制投标时间、内容等，工程部配合技术标书制作，提供投标技术支持。做到有目的性、针对性、完整性，做好成本分析与控制管理。
2）施工前期：做好劳务分包方的考评与选择，做好内外招投标工作及合同签订的完整性。选择并组建合适项目管理班子、与项目经理签订项目管理责任书。
3）施工阶段：施工现场CI形象管理、物资的招标工作、施工过程控制与管理、强化文件化控制与管理、注重工程洽商、技术洽商的签订与管理、强化安全文明施工管理、注重进度计划公司的监督控制与管理。项目部注意与业主关系的维护与巩固。
4）施工竣工阶段：现场清理交接验收、竣工资料的交接、竣工结算工作。
5）售后服务阶段：办理保修服务书、及时进行保修服务，注意与业主关系的再完善与加强。
6）建立建全员工考核考评激励机制
五、操作控制程序及制度
1、经营部：工程招投标控制与管理程序。
2、行政部：文件资料管理控制程序、办公用品管理程序、员工招聘解聘管理程序、员工激励制度、员工工作及礼仪制度、员工考勤管理制度。
3、财务部：财务有关国家规定的程序、票据管理规定、资金使用及报销管理程序、财务管理制度等
4、工程部：劳务方招投标控制程序、工程款的申报及审批管理程序、施工过程检查与验收控制程序、售后服务保障控制程序、工程项目规范化管理规定，外地工程管理措施。
5、材料部：物资控制与管理程序、库房管理制度、材料样品管理制度
6、设计部：设计控制管理程序、各项设计标准化管理规定
7、预算部：工程预决算工作流程、工程成本控制管理流程
六、项目部激励措施：项目部实行协议工资加提成奖金方式，项目经理部必须提供因项目部自身管理所给公司带来的《工程收益一览表》，公司预算部就有关收益进行评审，经有关部门和总经理审批后按如下方式进行奖励。
项目经理有权根据现场各管理人员的情况进行分配，分配方式报工程部备案。
按工程项目的效益金额进行提成，依据文件为《工程合同价》和经公司预算部编制并经公司工程部审核后的《工程控制成本价》。
提成的计算依据为与甲方签订的《工程合同价》和公司预算部编制并经工程部审核的《工程控制成本价》及《差额利润》，按《差额利润》提成。
提成分成三部份：
第一部份，项目部按《工程控制成本价》完成，综合提成系数为《差额利润》金额的：5-10%，工程越大系数越小;计算公式：
差額利润=工程合同价—工程控制成本价
第二部份，按《工程控制成本价》与《工程实际成本价》的正差额的40%提成。
差额利润=工程控制成本价—工程实际成本价
第三部分，因项目部员工努力，结算后取得合同外“非正常利润”时，公司给予50%奖金;
提成奖金发放时间：工程竣工验收后，甲方已支付完95%的工程款。