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[摘要]为满足公司发展要求，逐年加大了工程投资项目建设力度。而随着项目规模的扩大、数量的增加以及领域上的拓展，公司工程投资项目管理也需由单一项目管理向多项目管理转变。但在当前的多项目管理过程中，存在一定的弊端。本文通过在多项目组织管理过程中引入PMO这一管理工具，对现有组织管理模式进行优化，通过有效的项目信息管理和沟通，提高了工作和决策的效率,从而加快项目实施的速度。
[关键词] PMO；多项目管理；项目办公室
中图分类号：C29文献标识码： A 文章编号：
伴随着AD公司规模的逐年扩大，每年实施的投资项目数量越来越多，覆盖的领域越来越广，现有的项目组织管理逐渐暴露出了协调不畅、效率低下等问题。根据调研，矩阵模式成为一种常用的多项目管理模式，但实践证明它并不能从根本上解决多项目经营管理同题。本文根据AD公司工程投资项目的特点，提出了一种新的项目管理模式——PMO(Project Management Office)，希望借助这一管理工具的理念优化现有公司工程管理的模式，提升公司工程投资项目管理水平。
1 多项目管理及公司现有多项目组织管理形式
1.1多项目管理基本概念
多项目管理是美国迈克尔·托比(Michae.lTobis)博士和艾琳·托比(Iren. P. Tobis)博士运用系统工程的方法和心理学方法,以培养技能、提高生产率和满意度为目标,而从不同的视角和背景总结出来的。它是以组织的发展战略、资源的有效配置和项目间、项目与部门间的协调为目标的对组织范围内的所有项目进行管理,通过项目、项目群以及项目组合的成功实施来实现组织战略目标的一种管理活动[1]。
1.2多项目管理和一般项目管理的区别
多项目管理（Multi-Project Management，MPM）和项目管理Project Management， PM）相互联系，但又各具特色。
MPM更侧重于组织的战略，通过对项目的孤立性、相关性的改善以及对组织发展和最终产品的统筹，获得更大的利益，而PM注重项目本身的计划、执行及控制并确保提交合格的项目交付物。在MPM中，项目经理需对多个具有不同目标的项目进行协调、平衡和管理，最终的落脚点与企业战略保持一致，而一般PM中的项目经理是在单一功能的项目内进行管理，确保项目的进度、质量、费用等项日管理要素与计划保持一致。MPM与PM的主要区别见表1[2]。
表1 MPM与PM的区别
MPM PM
研究对象 同时开展的多个工程投资项目的相互关系 单一工程项目内部的计划、实施和控制
研究目的 站在企业层面的多个项目综合效率最高、效益最大 面向项目经理，最求单个项目的效率最高、效益最大
研究重点 多个项目资源平衡协调，进度、质量、费用的总体优化 单个项目进度、质量、费用的总体优化
研究周期 周而复始，随企业的发展不间断优化 随项目的结束而终止
研究思想 系统工程的思想和现代项目管理理论 现代项目管理理论
1.3 AD公司现有多项目组织管理形式
不同的组织模式，对多项目资源的配置效率和共享程度有较大的差异，对多项目协调性的影响程度也有较大的不同，各种组织模式都有其优缺点，都需要正式或非正式的组织安排的补充，促进更好地进行组织协调工作。目前，AD公司多项目管理组织模式主要以自行管理模式为主。
这种管理方式是内部委托方式，工程管理机构是内部机构，没有投资决策权，该机构的负责人由行政领导担任，管理人员从有关部门中抽调，下设若干职能工作组，项目建成后组织撤消，该模式主要用于公司改造项目或者技术要求低、工程量较小的项目。
多个工程项目并行建设时，自行管理模式的具体形式如图1所示。
图1自行管理模式
1.4现有管理模式存在的问题
自行管理模式对于业主来说，其项目管理方面的风险较小，权力也十分集中，对于各个项目的实施运行情况也可直接了解，可提高各种决策的执行力度。但是，这种模式完全是自建自管，各部门职责交叉、缺少制约，多项目同时推进，这在项目实施过程中会不可避免地存在一些弊端。
1.4.1项目协调问题
公司的资源是有限的，为了充分发挥各种资源的效用，就必须根据各项目的权重和进度及时调度资金和人员，通过协调各项目的进度计划和资源调配，最终实现整个公司效益最大化。如何确定项目优先级及资源分配当前还无明确的方法。
1.4.2部门协作问题
在公司当前的管理模式中，资源分配、信息传递和绩效考评都是以部门为单位的，部门之间容易产生目标的不一致和工作的不协调，从而影响整个企业的效益最大化。而各项目的流程隐含在每个部门的功能体系中，任务间的脱节冲突和部门互相扯皮、推诿的现象在一定程度上影响了一些很重要的信息和很有价值的思想在部门沟通过程中的传递。
1.4.3职能部门与项目部门间的协调问题
在单项目管理中，也存在项目部门与职能部门之间的协调问题，但多个项目的出现使项目部门与职能部门之间的矛盾变得更为复杂化。在多项目经营的情况下，各个职能部门要同时面对多个项目，这就涉及到首先为哪个项目服务的问题，并可能导致职能部门与項目部门之问责任推托和矛盾深化。
综上所述，公司当前的多项目管理组织模式无法保证多项目高效益、高水平的实施运行，甚至会严重影响各项目整体的投资、质量和进度三大目标的实现，因此，对多项目管理组织模式进行优化是十分必要的。通过调研，PMO 的职能和作用在一定程度上能够满足公司工程投资项目管理能力建设的需求，在工程投资项目管理过程中引入 PMO的管理理念对提高公司工程投资项目管理水平有着重要作用。
2．PMO对多项目管理组织形式进行完善
建立PMO(Project Management Office)是为了进行有效的项目信息管理和沟通、提高了工作和决策的效率,从而加快项目实施的速度的组织措施。
2.1PMO的定义
美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）对于PMO的定义:为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素,这个管理系统视为项目管理行为的有效实施和为最大程度的达到组织目标而存在的。
2.2引入PMO后公司项目管理组织形式
克劳福德认为 PMO 有三个层面: 项目控制办公室，业务单元项目办公室，战略项目办公室。它们分别与项目执行机构的三个不同组织层级的项目管理相对应，即单个项目管理、部门级项目管理和企业级项目管理[3]。
结合公司现有岗位设置，在引入PMO后公司多项目管理组织形式见图2。
图2 引入PMO后公司多项目管理组织形式
2.3 PMO职能
项目管理办公室也称项目办公室，项目支持办公室等。它是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。
PMO 职能的表述如下[4]:
( 1) 开发和更新本公司的项目管理过程、标准和方法。PMO 应总结本公司的经验、结合先进管理方法理念制定适合本公司的项目管理方法、流程、标准等，并与其他部门一起促进建设企业项目管理文化，作为企业文化的重要组成部分。
( 2) 提供项目管理咨询和指导。PMO 为项目经理和项目管理过程提供专业的咨询服务和支持帮助，如风险管理、合理的计划与控制建议、跟踪与报告等，以帮助项目取得成功。
( 3) 提供和安排项目管理专业培训。PMO负责对项目经理和员工进行项目管理领域技能、方法、标准、流程、软件等专业培训。
( 4) 知识管理。PMO 负责项目组织过程资产的沉淀，每当项目完成后，要及时与项目经理一起做好项目的实施过程记录、总结、归档，以及对数据、信息的有效共享。
3 PMO 的引入对公司多项目管理发展的作用
3.1PMO 能使各项目更专业和有效地得以实施。
由于 PMO根据建设工程项目管理的特点，建立统一的标准、流程、规范、模板，使得标准实地化，融入到公司的日常管理流程中，并根据实践经验不断完善和持续改进模板与流程，在提高企业的项目管理成熟度的同时，降低了项目经理或团队的能力对项目管理结果的影响，极大程度上保证了企业所提供服务的整体质量。
3.2 由于 PMO 独立于各职能部门，可以进行跨部门的资源协调与配置，因此在人员、设备、资金等方面，PMO 可从企业整体角度出发，按照项目的优先级及资源的可用性进行综合调配，以实现企业的整体目标。另外，PMO 还可以通过对全部项目的实施监控，分析各项目的资源配置是不足还是过剩，及时进行调配。
3.3 PMO 可作为项目管理信息中心，建立项目管理信息平台对各部门/项目的信息进行统一分发、完成情况的反馈，保证职能经理和项目经理之间的有效沟通协调。
4 小结
PMO 是企业内部项目管理最优实践的中心，是企业提高项目分析、规划、管理、检查等方面能力的关键部门，是企业实现多项目管理与项目组管理的必需。各公司可以根据工程项目管理不同的需要建立不同形式的项目管理办公室，并且在不同的时期要对项目管理办公室进行不同的优化和改进，使工程投资项目六大控制落到实处。
参考文献
1尹贻林,周培. PMO—企业多项目管理组织新形式. 哈尔滨商业大学学报(社会科学版),2008,99(2).
2褚宏涛.XX公司多项目管理组织机构设置的应用研究.云南： 昆明理工大学硕士学位论文 2008.
3克劳福德 J 肯特．戴炼，译。项目管理办公室解决方案.北京: 电子工业出版社，2004．
4程哲,邓晓梅.项目管理办公室 (PMO) 在建筑设计企业的应用研究.项目管理技术2011， 9(9）.
[关键词] PMO；多项目管理；项目办公室
中图分类号：C29文献标识码： A 文章编号：
伴随着AD公司规模的逐年扩大，每年实施的投资项目数量越来越多，覆盖的领域越来越广，现有的项目组织管理逐渐暴露出了协调不畅、效率低下等问题。根据调研，矩阵模式成为一种常用的多项目管理模式，但实践证明它并不能从根本上解决多项目经营管理同题。本文根据AD公司工程投资项目的特点，提出了一种新的项目管理模式——PMO(Project Management Office)，希望借助这一管理工具的理念优化现有公司工程管理的模式，提升公司工程投资项目管理水平。
1 多项目管理及公司现有多项目组织管理形式
1.1多项目管理基本概念
多项目管理是美国迈克尔·托比(Michae.lTobis)博士和艾琳·托比(Iren. P. Tobis)博士运用系统工程的方法和心理学方法,以培养技能、提高生产率和满意度为目标,而从不同的视角和背景总结出来的。它是以组织的发展战略、资源的有效配置和项目间、项目与部门间的协调为目标的对组织范围内的所有项目进行管理,通过项目、项目群以及项目组合的成功实施来实现组织战略目标的一种管理活动[1]。
1.2多项目管理和一般项目管理的区别
多项目管理（Multi-Project Management，MPM）和项目管理Project Management， PM）相互联系，但又各具特色。
MPM更侧重于组织的战略，通过对项目的孤立性、相关性的改善以及对组织发展和最终产品的统筹，获得更大的利益，而PM注重项目本身的计划、执行及控制并确保提交合格的项目交付物。在MPM中，项目经理需对多个具有不同目标的项目进行协调、平衡和管理，最终的落脚点与企业战略保持一致，而一般PM中的项目经理是在单一功能的项目内进行管理，确保项目的进度、质量、费用等项日管理要素与计划保持一致。MPM与PM的主要区别见表1[2]。
表1 MPM与PM的区别
MPM PM
研究对象 同时开展的多个工程投资项目的相互关系 单一工程项目内部的计划、实施和控制
研究目的 站在企业层面的多个项目综合效率最高、效益最大 面向项目经理，最求单个项目的效率最高、效益最大
研究重点 多个项目资源平衡协调，进度、质量、费用的总体优化 单个项目进度、质量、费用的总体优化
研究周期 周而复始，随企业的发展不间断优化 随项目的结束而终止
研究思想 系统工程的思想和现代项目管理理论 现代项目管理理论
1.3 AD公司现有多项目组织管理形式
不同的组织模式，对多项目资源的配置效率和共享程度有较大的差异，对多项目协调性的影响程度也有较大的不同，各种组织模式都有其优缺点，都需要正式或非正式的组织安排的补充，促进更好地进行组织协调工作。目前，AD公司多项目管理组织模式主要以自行管理模式为主。
这种管理方式是内部委托方式，工程管理机构是内部机构，没有投资决策权，该机构的负责人由行政领导担任，管理人员从有关部门中抽调，下设若干职能工作组，项目建成后组织撤消，该模式主要用于公司改造项目或者技术要求低、工程量较小的项目。
多个工程项目并行建设时，自行管理模式的具体形式如图1所示。
图1自行管理模式
1.4现有管理模式存在的问题
自行管理模式对于业主来说，其项目管理方面的风险较小，权力也十分集中，对于各个项目的实施运行情况也可直接了解，可提高各种决策的执行力度。但是，这种模式完全是自建自管，各部门职责交叉、缺少制约，多项目同时推进，这在项目实施过程中会不可避免地存在一些弊端。
1.4.1项目协调问题
公司的资源是有限的，为了充分发挥各种资源的效用，就必须根据各项目的权重和进度及时调度资金和人员，通过协调各项目的进度计划和资源调配，最终实现整个公司效益最大化。如何确定项目优先级及资源分配当前还无明确的方法。
1.4.2部门协作问题
在公司当前的管理模式中，资源分配、信息传递和绩效考评都是以部门为单位的，部门之间容易产生目标的不一致和工作的不协调，从而影响整个企业的效益最大化。而各项目的流程隐含在每个部门的功能体系中，任务间的脱节冲突和部门互相扯皮、推诿的现象在一定程度上影响了一些很重要的信息和很有价值的思想在部门沟通过程中的传递。
1.4.3职能部门与项目部门间的协调问题
在单项目管理中，也存在项目部门与职能部门之间的协调问题，但多个项目的出现使项目部门与职能部门之间的矛盾变得更为复杂化。在多项目经营的情况下，各个职能部门要同时面对多个项目，这就涉及到首先为哪个项目服务的问题，并可能导致职能部门与項目部门之问责任推托和矛盾深化。
综上所述，公司当前的多项目管理组织模式无法保证多项目高效益、高水平的实施运行，甚至会严重影响各项目整体的投资、质量和进度三大目标的实现，因此，对多项目管理组织模式进行优化是十分必要的。通过调研，PMO 的职能和作用在一定程度上能够满足公司工程投资项目管理能力建设的需求，在工程投资项目管理过程中引入 PMO的管理理念对提高公司工程投资项目管理水平有着重要作用。
2．PMO对多项目管理组织形式进行完善
建立PMO(Project Management Office)是为了进行有效的项目信息管理和沟通、提高了工作和决策的效率,从而加快项目实施的速度的组织措施。
2.1PMO的定义
美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）对于PMO的定义:为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素,这个管理系统视为项目管理行为的有效实施和为最大程度的达到组织目标而存在的。
2.2引入PMO后公司项目管理组织形式
克劳福德认为 PMO 有三个层面: 项目控制办公室，业务单元项目办公室，战略项目办公室。它们分别与项目执行机构的三个不同组织层级的项目管理相对应，即单个项目管理、部门级项目管理和企业级项目管理[3]。
结合公司现有岗位设置，在引入PMO后公司多项目管理组织形式见图2。
图2 引入PMO后公司多项目管理组织形式
2.3 PMO职能
项目管理办公室也称项目办公室，项目支持办公室等。它是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。
PMO 职能的表述如下[4]:
( 1) 开发和更新本公司的项目管理过程、标准和方法。PMO 应总结本公司的经验、结合先进管理方法理念制定适合本公司的项目管理方法、流程、标准等，并与其他部门一起促进建设企业项目管理文化，作为企业文化的重要组成部分。
( 2) 提供项目管理咨询和指导。PMO 为项目经理和项目管理过程提供专业的咨询服务和支持帮助，如风险管理、合理的计划与控制建议、跟踪与报告等，以帮助项目取得成功。
( 3) 提供和安排项目管理专业培训。PMO负责对项目经理和员工进行项目管理领域技能、方法、标准、流程、软件等专业培训。
( 4) 知识管理。PMO 负责项目组织过程资产的沉淀，每当项目完成后，要及时与项目经理一起做好项目的实施过程记录、总结、归档，以及对数据、信息的有效共享。
3 PMO 的引入对公司多项目管理发展的作用
3.1PMO 能使各项目更专业和有效地得以实施。
由于 PMO根据建设工程项目管理的特点，建立统一的标准、流程、规范、模板，使得标准实地化，融入到公司的日常管理流程中，并根据实践经验不断完善和持续改进模板与流程，在提高企业的项目管理成熟度的同时，降低了项目经理或团队的能力对项目管理结果的影响，极大程度上保证了企业所提供服务的整体质量。
3.2 由于 PMO 独立于各职能部门，可以进行跨部门的资源协调与配置，因此在人员、设备、资金等方面，PMO 可从企业整体角度出发，按照项目的优先级及资源的可用性进行综合调配，以实现企业的整体目标。另外，PMO 还可以通过对全部项目的实施监控，分析各项目的资源配置是不足还是过剩，及时进行调配。
3.3 PMO 可作为项目管理信息中心，建立项目管理信息平台对各部门/项目的信息进行统一分发、完成情况的反馈，保证职能经理和项目经理之间的有效沟通协调。
4 小结
PMO 是企业内部项目管理最优实践的中心，是企业提高项目分析、规划、管理、检查等方面能力的关键部门，是企业实现多项目管理与项目组管理的必需。各公司可以根据工程项目管理不同的需要建立不同形式的项目管理办公室，并且在不同的时期要对项目管理办公室进行不同的优化和改进，使工程投资项目六大控制落到实处。
参考文献
1尹贻林,周培. PMO—企业多项目管理组织新形式. 哈尔滨商业大学学报(社会科学版),2008,99(2).
2褚宏涛.XX公司多项目管理组织机构设置的应用研究.云南： 昆明理工大学硕士学位论文 2008.
3克劳福德 J 肯特．戴炼，译。项目管理办公室解决方案.北京: 电子工业出版社，2004．
4程哲,邓晓梅.项目管理办公室 (PMO) 在建筑设计企业的应用研究.项目管理技术2011， 9(9）.