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随着党中央不断推进国企深化改革，建立现代企业制度是目前国企改革的任务和方向。而水利工程建管国企肩负水利民生，在进入运行管理转型阶段，对员工贡献及价值的考核具有特殊性。本文采用访谈法、德尔菲法，以南水北调中线水源公司为例，构建了国企员工绩效考核指标体系，从产出指标、过程指标、投入指标三方面对员工进行全过程考核。经过三轮专家反馈统计，得到二级指标9个，三级指标66个。该指标体系可操作性强，有利于实现价值贡献和价值分配相匹配，同时，可为同处在转型时期的水利工程建管国企绩效考核改革提供一定的指导。
截至2018年，全国水利、环境和公共设施管理单位总数67044个，从业人员191.3万人，资产总计55022亿元1。自2014-2017年，南水北调中线工程累计入渠水量106.85亿立方米，惠及北京、天津、郑州等沿线19座大中城市、5310多万居民2。随着南水北调中线工程建设期告一段落，水利工程建管国企进入运行管理转型阶段。对于在建设期长期奉献的员工，在转型时期其贡献和价值考核具有特殊性，因此探索运行管理阶段工程管理人员的绩效考核新路径便显得尤为重要和必要。
基于上述分析，本文从水利工程建管国企视角切入，以南水北调中线水源公司为研究对象，探索公益类国企绩效改革的出路，以期持续激发运行管理转型期员工的积极性、改善员工绩效，实现组织整体绩效的提升。
一、设计与思路
（一）中线水源公司概况
水利部于2004年8月组建了南水北调中线水源有限责任公司，公司作为南水北调中线水源工程建设的项目法人，负责丹江口大坝加高、丹江口库区征地移民、工程运行管理专项等工程建设及供水管理等工作。公司属正司（局）级单位，下设办公室、计划部、财务部、党群工作部（人力资源部）、工程管理部、供水管理部、库区管理部7个部门。公司现有员工70人，其中管理岗位员工（干部）50人，包括领导班子8人（正司局级3人，副司局级5人），中层领导15人（正处级8人，副处级7人），科员27人（主任科员17人，副主任科员4人，科员6人）。根据工作需要，公司聘用辅助岗位员工20人。
（二）中线水源公司代表性
中线水源工程具有项目建设周期长、投资大、社会效益大于经济效益等特征，与水利工程建管企业具有共性。2014年12月南水北调中线工程正式通水，标志着南水北调中线工程建设期结束，公司转而进入工程建设期运行管理新阶段，公司职能更加侧重于有效管理和流畅运营，导致员工的重点职能要求偏向发生改变。为履行好工程建设期运行管理各项职责，当前和今后一段时期，中线水源公司还将面临组织结构调整、岗位优化设计和人员有效配置等转型问题。中线水源公司面临的转型时期绩效考核优化难题，在商业二类水利工程管理单位中具有典型性和代表性。
（三）设计思路
本文采用案例分析法、访谈法、德尔菲法，构建了基于IPO的员工绩效考核指标体系。首先，选取研究对象。本文选取南水北调中线水源公司这个极具转型时期代表性的公司作为研究对象，深入了解该公司的具体概况。其次，进行实地访谈调研，通过与各层次的员工进行访谈，从中提炼归纳出员工绩效考核部分指标，并根据南水北调中线水源公司的现有资料，整理完善指标库;接着，采用德尔菲法对指标库指标进行三轮专家修正和完善。随后，本文探讨了基于IPO的全过程绩效考核模型在组织运行发展全过程的运用，兼具科学性与艺术性。最后，对本文的创新性、存在不足进行阐述。
（四）理论基础
本文秉承系统性原则、科学性原则和可行性原则，构建了绩效考核和评价诊断的一个体系，如图2.1所示。基于IPO的绩效考核模型可以看作是一种机制，通过对投入指标、过程指标、产出指标的全过程诊断与反馈，以识别影响员工绩效的因素。
1.投入指标
投入是指员工进行工作可用的资源。在绩效考核指标设计上，投入指标是用于评价员工工作的各方面投入的情况，主要考虑的是员工心理因素。投入指标共分为三个层面：组织投入、部门投入、员工投入。在组织层面和部门层面的投入因素都会影响到员工投入层面。
2.过程指标
评估员工过程中的绩效，而不是仅仅在得到令人不满意的成果后才了解员工的问题。过程指标是员工如何在物质资源的支持下产出令人满意的绩效，指向员工对绩效目标的完成情况，以定期获得员工有效过程或无效过程的证据，来保证员工目标与组织战略目标保持一致性。
3.产出指标
产出是指员工工作的成果。国企员工绩效考核的产出指标用于衡量员工预期目标的完成情况，通常考核员工的生产性成果是否达到了数量、质量和时间的标准，即对可接受结果的考核。针对带团队人员，产出指标要求对当前下属团队或员工管理、团队建设进行考核，即员工管理指标。
二、资料与方法
德尔菲法又名专家意見法或专家函询调查法，采用匿名发表意见的方式，即专家小组成员之间不得互相讨论，只进行反复填写问卷，集结问卷填写人的共识以及搜寻各方意见。德尔菲法实施步骤共分为以下五步：
（一）指标初步甄选
为了提炼出能够客观衡量员工绩效的评价指标，在2017年6月-7月，作者在中线水源公司进行实地访谈调研，根据设计好的访谈提纲与员工进行交流，从员工的表述归纳出部分具体指标，如表1所示。由于篇幅限制，仅列出部分语句及归纳指标。
基于访谈资料归纳得出的绩效考核指标，并结合公司现有资料，初步形成了国企员工绩效考核指标库，共包括73个指标，如表2所示。其中产出指标是对所有部门所有类型员工的一个归纳，具体使用时要依据部门注意区分。
（二）组成专家小组
根据专业背景和工作成就邀请17位高校人力资源管理专家、在校博士生、公司高管及负责绩效管理的一线员工组成了德尔菲法专家组，专家组成员的构成情况如表3所示。 （三）专家匿名评估
以函发的形式向各位专家发送咨询问卷，专家函询问卷包括3部分内容：1.问卷说明，主要介绍研究背景、填写要求及注意事项;2.对国企员工绩效考核指标体系中各指标重要性进行打分，问卷采用里李克特量表法;3.专家对本研究的意见及建议栏。4.专家权威程度。各位专家根据自身的专业背景和工作经验对评价指标进行修正，直到统计结果收敛、专家不再改变意见。
（四）指标修正过程
1.第一轮专家反馈结果统计
综合访谈结果制作出第一轮水利工程建管国企员工绩效考核指标体系的调查问卷。第一轮共17个专家填写调查问卷，经汇总整理，得出第一轮德尔菲法调查问卷频数统计结果如表4所示。由于篇幅限制，不详细列出所有指标修正过程，这轮指标修正过程中，专家第一轮填写有效问卷 17 份，提炼出产出指标的二级指标“可接受的结果”、“员工管理目标”;过程指标的二级指标“努力程度”、“岗位胜任力”、“践行组织价值观”，并将“群体动力”上升为二级指标;投入指标的二级指标“能力/技能”、“价值观/态度”，将“人际行为”指标提升为二级指标。同时，合并了部分指标：将“预算控制”和“工程预算偏差率”合并为“工程预算控制”、“事故发生率”与“安全控制率”合并为“安全生产”、;修改了部分指标：将“与岗位相关的专业技能”改为专业化水平、将“鼓舞士气”改为“团队激励”;删除 “包容他人”。
2.第二轮专家反馈结果统计
综合第一轮专家意见，制作出第二轮的半开放式的员工绩效考核指标体系的调查问卷，如表5所示。
专家第二轮填写有效问卷17份，对以下指标进行了修改：将“政治立场”和“政治方向”合并为“政治立场和方向”、将“受训时长”和“培训参与”合并为“参加培训时长”、将“了解组织未来五年规划”改为“组织战略规划认知度”;删除 “恪尽职守”、“资产增值保值”。
3.第三轮专家反馈结果统计
第三轮共收回有效问卷17份，增加“员工开发体系”指标;将“数据对接”改为“信息获取”和“渠道建设”、将“水库诱发地震监测”与“大坝强震监测”合并为“地震监测”。
经过专家的三轮反馈、修改，最终形成南水北调中线水源公司员工绩效考核指标库，对最终确定的指标进行分层处理，构建出员工绩效考核指标体系的二级指标和三级指标，完整的指标体系详见图2。该指标体系得到专家的普遍认可，赞成的专家超过2/3。
三、指标体系的应用
（一）产出指标与绩效计划制定
被评估者和评估者双方通过对可接受的结果和员工管理目标进行充分沟通，将产出指标列为年度或季度计划中。通过指标体系的设计，从产出指标中把握员工目标是否与组织目标、部门目标相关联，从而确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现。
（二）过程指标与绩效沟通
通过对过程指标的考核，掌握员工在努力程度、岗位胜任力、践行组织价值观、群体动力方面的不足，设计科学合理的绩效沟通制度，上级定期对员工过程指标提供必要的沟通和辅导，对员工目标达成情况不断地进行监督指导，以达成员工行为与组织愿景使命保持一致。
（三）投入指标与组织设计
当员工過程指标达成不理想，上级在与员工进行绩效沟通时，能够从投入指标了解到员工在工作积极性、工作能力等方面的不足或缺陷。或对岗位进行重新设计，实现人岗匹配;或对员工进行培训，提高其职业技能;或优化组织薪酬管理，从组织角度实现国企体制机制的优化。
四、结语
本文构建的绩效考核指标体系能够客观、公正的评价员工绩效水平，从全过程角度推断出员工在工作投入和过程方面的不足，为员工绩效改善提供依据。该方法可操作性强，可为同处在转型时期的大型水利建管工程国企的绩效考核改革提供一定的指导。
（作者单位：1.南水北调中线水源公司;2.河海大学商学院）
截至2018年，全国水利、环境和公共设施管理单位总数67044个，从业人员191.3万人，资产总计55022亿元1。自2014-2017年，南水北调中线工程累计入渠水量106.85亿立方米，惠及北京、天津、郑州等沿线19座大中城市、5310多万居民2。随着南水北调中线工程建设期告一段落，水利工程建管国企进入运行管理转型阶段。对于在建设期长期奉献的员工，在转型时期其贡献和价值考核具有特殊性，因此探索运行管理阶段工程管理人员的绩效考核新路径便显得尤为重要和必要。
基于上述分析，本文从水利工程建管国企视角切入，以南水北调中线水源公司为研究对象，探索公益类国企绩效改革的出路，以期持续激发运行管理转型期员工的积极性、改善员工绩效，实现组织整体绩效的提升。
一、设计与思路
（一）中线水源公司概况
水利部于2004年8月组建了南水北调中线水源有限责任公司，公司作为南水北调中线水源工程建设的项目法人，负责丹江口大坝加高、丹江口库区征地移民、工程运行管理专项等工程建设及供水管理等工作。公司属正司（局）级单位，下设办公室、计划部、财务部、党群工作部（人力资源部）、工程管理部、供水管理部、库区管理部7个部门。公司现有员工70人，其中管理岗位员工（干部）50人，包括领导班子8人（正司局级3人，副司局级5人），中层领导15人（正处级8人，副处级7人），科员27人（主任科员17人，副主任科员4人，科员6人）。根据工作需要，公司聘用辅助岗位员工20人。
（二）中线水源公司代表性
中线水源工程具有项目建设周期长、投资大、社会效益大于经济效益等特征，与水利工程建管企业具有共性。2014年12月南水北调中线工程正式通水，标志着南水北调中线工程建设期结束，公司转而进入工程建设期运行管理新阶段，公司职能更加侧重于有效管理和流畅运营，导致员工的重点职能要求偏向发生改变。为履行好工程建设期运行管理各项职责，当前和今后一段时期，中线水源公司还将面临组织结构调整、岗位优化设计和人员有效配置等转型问题。中线水源公司面临的转型时期绩效考核优化难题，在商业二类水利工程管理单位中具有典型性和代表性。
（三）设计思路
本文采用案例分析法、访谈法、德尔菲法，构建了基于IPO的员工绩效考核指标体系。首先，选取研究对象。本文选取南水北调中线水源公司这个极具转型时期代表性的公司作为研究对象，深入了解该公司的具体概况。其次，进行实地访谈调研，通过与各层次的员工进行访谈，从中提炼归纳出员工绩效考核部分指标，并根据南水北调中线水源公司的现有资料，整理完善指标库;接着，采用德尔菲法对指标库指标进行三轮专家修正和完善。随后，本文探讨了基于IPO的全过程绩效考核模型在组织运行发展全过程的运用，兼具科学性与艺术性。最后，对本文的创新性、存在不足进行阐述。
（四）理论基础
本文秉承系统性原则、科学性原则和可行性原则，构建了绩效考核和评价诊断的一个体系，如图2.1所示。基于IPO的绩效考核模型可以看作是一种机制，通过对投入指标、过程指标、产出指标的全过程诊断与反馈，以识别影响员工绩效的因素。
1.投入指标
投入是指员工进行工作可用的资源。在绩效考核指标设计上，投入指标是用于评价员工工作的各方面投入的情况，主要考虑的是员工心理因素。投入指标共分为三个层面：组织投入、部门投入、员工投入。在组织层面和部门层面的投入因素都会影响到员工投入层面。
2.过程指标
评估员工过程中的绩效，而不是仅仅在得到令人不满意的成果后才了解员工的问题。过程指标是员工如何在物质资源的支持下产出令人满意的绩效，指向员工对绩效目标的完成情况，以定期获得员工有效过程或无效过程的证据，来保证员工目标与组织战略目标保持一致性。
3.产出指标
产出是指员工工作的成果。国企员工绩效考核的产出指标用于衡量员工预期目标的完成情况，通常考核员工的生产性成果是否达到了数量、质量和时间的标准，即对可接受结果的考核。针对带团队人员，产出指标要求对当前下属团队或员工管理、团队建设进行考核，即员工管理指标。
二、资料与方法
德尔菲法又名专家意見法或专家函询调查法，采用匿名发表意见的方式，即专家小组成员之间不得互相讨论，只进行反复填写问卷，集结问卷填写人的共识以及搜寻各方意见。德尔菲法实施步骤共分为以下五步：
（一）指标初步甄选
为了提炼出能够客观衡量员工绩效的评价指标，在2017年6月-7月，作者在中线水源公司进行实地访谈调研，根据设计好的访谈提纲与员工进行交流，从员工的表述归纳出部分具体指标，如表1所示。由于篇幅限制，仅列出部分语句及归纳指标。
基于访谈资料归纳得出的绩效考核指标，并结合公司现有资料，初步形成了国企员工绩效考核指标库，共包括73个指标，如表2所示。其中产出指标是对所有部门所有类型员工的一个归纳，具体使用时要依据部门注意区分。
（二）组成专家小组
根据专业背景和工作成就邀请17位高校人力资源管理专家、在校博士生、公司高管及负责绩效管理的一线员工组成了德尔菲法专家组，专家组成员的构成情况如表3所示。 （三）专家匿名评估
以函发的形式向各位专家发送咨询问卷，专家函询问卷包括3部分内容：1.问卷说明，主要介绍研究背景、填写要求及注意事项;2.对国企员工绩效考核指标体系中各指标重要性进行打分，问卷采用里李克特量表法;3.专家对本研究的意见及建议栏。4.专家权威程度。各位专家根据自身的专业背景和工作经验对评价指标进行修正，直到统计结果收敛、专家不再改变意见。
（四）指标修正过程
1.第一轮专家反馈结果统计
综合访谈结果制作出第一轮水利工程建管国企员工绩效考核指标体系的调查问卷。第一轮共17个专家填写调查问卷，经汇总整理，得出第一轮德尔菲法调查问卷频数统计结果如表4所示。由于篇幅限制，不详细列出所有指标修正过程，这轮指标修正过程中，专家第一轮填写有效问卷 17 份，提炼出产出指标的二级指标“可接受的结果”、“员工管理目标”;过程指标的二级指标“努力程度”、“岗位胜任力”、“践行组织价值观”，并将“群体动力”上升为二级指标;投入指标的二级指标“能力/技能”、“价值观/态度”，将“人际行为”指标提升为二级指标。同时，合并了部分指标：将“预算控制”和“工程预算偏差率”合并为“工程预算控制”、“事故发生率”与“安全控制率”合并为“安全生产”、;修改了部分指标：将“与岗位相关的专业技能”改为专业化水平、将“鼓舞士气”改为“团队激励”;删除 “包容他人”。
2.第二轮专家反馈结果统计
综合第一轮专家意见，制作出第二轮的半开放式的员工绩效考核指标体系的调查问卷，如表5所示。
专家第二轮填写有效问卷17份，对以下指标进行了修改：将“政治立场”和“政治方向”合并为“政治立场和方向”、将“受训时长”和“培训参与”合并为“参加培训时长”、将“了解组织未来五年规划”改为“组织战略规划认知度”;删除 “恪尽职守”、“资产增值保值”。
3.第三轮专家反馈结果统计
第三轮共收回有效问卷17份，增加“员工开发体系”指标;将“数据对接”改为“信息获取”和“渠道建设”、将“水库诱发地震监测”与“大坝强震监测”合并为“地震监测”。
经过专家的三轮反馈、修改，最终形成南水北调中线水源公司员工绩效考核指标库，对最终确定的指标进行分层处理，构建出员工绩效考核指标体系的二级指标和三级指标，完整的指标体系详见图2。该指标体系得到专家的普遍认可，赞成的专家超过2/3。
三、指标体系的应用
（一）产出指标与绩效计划制定
被评估者和评估者双方通过对可接受的结果和员工管理目标进行充分沟通，将产出指标列为年度或季度计划中。通过指标体系的设计，从产出指标中把握员工目标是否与组织目标、部门目标相关联，从而确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现。
（二）过程指标与绩效沟通
通过对过程指标的考核，掌握员工在努力程度、岗位胜任力、践行组织价值观、群体动力方面的不足，设计科学合理的绩效沟通制度，上级定期对员工过程指标提供必要的沟通和辅导，对员工目标达成情况不断地进行监督指导，以达成员工行为与组织愿景使命保持一致。
（三）投入指标与组织设计
当员工過程指标达成不理想，上级在与员工进行绩效沟通时，能够从投入指标了解到员工在工作积极性、工作能力等方面的不足或缺陷。或对岗位进行重新设计，实现人岗匹配;或对员工进行培训，提高其职业技能;或优化组织薪酬管理，从组织角度实现国企体制机制的优化。
四、结语
本文构建的绩效考核指标体系能够客观、公正的评价员工绩效水平，从全过程角度推断出员工在工作投入和过程方面的不足，为员工绩效改善提供依据。该方法可操作性强，可为同处在转型时期的大型水利建管工程国企的绩效考核改革提供一定的指导。
（作者单位：1.南水北调中线水源公司;2.河海大学商学院）