论文部分内容阅读
丰田元町工厂&本田滨松制作所参观实录
编者按：与我国隔海相望的邻国日本，其装备制造业在二战后起飞过程中，汽车工业对它的制造业助推是功不可没的。从中国消费者普遍熟知的丰田汽车、本田汽车以及工程机械产品中诸多的日系品牌，日系产品对于自身产品质量和性能的执着是它们的最大特点。研究解读日本的制造文化，需要挖掘它们的历史脉络。本期我们将分别走近世界著名汽车制造商丰田集团与本田集团，深入两大汽车巨头位于日本本土的汽车生产一线，参观世界一流企业的生产生活，感悟日本制造业企业的文化特质。
文/高艺
作为全球精益管理的发源地，丰田对我们来说是非常熟悉的，它的管理信条、各种改善方案和管理工具一直被世界各地的精益专家奉为经典。因为承载了全球精益管理标杆的意义，所以本次丰田元町工厂的参观显然被寄予了极高的期望。
元町工厂是丰田汽车最主要的整车厂之一，从1959年开始进行生产，目前占地160万㎡，员工约为4100人，年产7万台，主产CORWN、PUBILC、CORONA、FCHV等四个品牌的汽车，2000年累计产量达到1000万台。在元町工厂的入口处，工作人员首先为我们播放了VCR，大致介绍了工厂的概况，其中让人印象深刻的是丰田对环保技术的重视，比如将喷涂的漆改成水性漆，以及屋顶太阳能发电等。
整车厂一般有4个主要工序：冲压、焊接、涂装、组装，我们在元町工厂主要是参观焊接和组装车间。在看过VCR之后，我们首先开始了焊接生产线的参观。
元町工厂生产四种车型，却只有一条焊接生产线，生产线上各种不同的车型无规律地排列着进行焊接，丰田把这种加工方式称为混流生产，而这就是丰田“柔性生产”的直接诠释。柔性生产使车间不必为不同车型定制不同的生产线，这样既节约了购置多条生产线的成本，又避免了不同车型订单不均衡所造成的生产线空置，使生产线能够得到最大程度的利用。当然这种柔性生产方式对工厂的自动化程度要求是非常高的，它要求生产的全流程无缝连接，生产线上按照订单的顺序进行混流生产，每一个车身所需要的所有物料在加工时点必须分拣完毕并完成自动上料。在焊接车间，我们几乎没有在现场看到工人，约500台机器人有条不紊地工作，生产的进度，产量等信息都在悬挂的显示屏上，显示屏上还有代表每道工序的灯，当某个编号的灯变成黄色，就意味着相应的工序有问题，当超过一个节拍时间内没解决时，黄灯就变成了红灯。据介绍，元町工厂焊接车间的自动化率已经高达96%。
看完焊接车间后，我们来到组装车间。由于必须由人工完成大部分的组装工作，因此组装车间是呈现丰田现场管理水平的最佳场所。丰田以两大生产方式——自动化和JIT（Just In Time）——来实现柔性生产的目的，自动化体现在设备，而JIT则更多地体现在流程、防错等现场管理上面。
要实现工厂整个生产流程的无缝连接需要对每个流程精心设计，不止是工厂内部的流程需要达到最优，供应商也需要纳入整个生产流程。在车间里有专门的供应商来料收集区，每个区域都有地址码，还有小料的拣料区域。供应商按照生产进度将所需来料定时直接送到来料区，随后有工人根据装配的需求进行配料，每一台车的用料单独放置一台料车，料车再根据生产顺序送到相应的工位上。这就实现了物料零库存，大部分原料避免了抽检、入库、出库的动作和随之产生的人力、时间，极大节省了库存成本。
实现JIT必须最大限度降低人为失误，丰田现场的防错机制给我们留下了深刻的印象。装配线分为总装和分装，动力总成、车门等部件都会在分装线上完成，再送到总装线相应的工位装配。在发动机等分装线的上线处有打印机，操作工会根据打印的顺序准备物料上线，为避免人为失误，物料区会有小灯提示每次需要的物料，缺料时亮灯，直到物料补充完整后小灯才会熄灭。现场除了有跟焊接线一样的显示看板外，还有显示整条生产线状况的显示屏，这就是著名的“安东”系统。在显示屏上我们可以清楚地看到生产线分为几段，当某段生产发生异常时，工人会拉动工位上方的绳子，于是显示屏上对应工位的指示灯就会显示黄色，这时该小组的组长马上会去处理，如果超过一个生产节拍还未解决问题，则安东会显示红色，于是整条生产线则马上停止，直到问题解决。我们参观时，生产现场的拉绳时不时在不同的工位被员工拉动，相应的安东就会不停地闪烁，十分钟就可看到四五次，可见出现问题的几率也十分高，但每次时间都不长，大部分是黄灯，我们的参观过程中几乎没看到红灯亮起，据说这样做的目的之一也是为了在现场保持一种紧张的气氛。这种可视化管理很能代表丰田的管理哲学：实用、简单、易操作。
丰田认为每天和机器、产品打交道的一线工人是最理解客户需求的，因此丰田鼓励员工积极参与进行生产改善，改善方案实现后，员工不仅可以获得物质和精神上的奖励，也可以通过方案改善自己的工作环境，比如“无门式工法”就是源于员工的改善方案，将车门在组装车内零部件前卸下，待组装完毕后再装回，不仅减少了操作时对车门的损耗，同时也使得操作工的组装更加便捷和轻松。这种人性化在元町工厂也有多处体现，总装线是流水线的方式，操作员跟着流水线移动，每次取料十分麻烦，但现在每个操作工位都有同步台车，同步台车会跟随着生产线移动，当操作完成时，同步台车自动回到工作开始的点，改善了操作人员的工作方式。在丰田，人与机器组成了完美的有机体。
俗话说，百闻不如一见，不管我们之前已经听过多少关于丰田的案例，都远不如亲眼所见来得震撼。元町工厂的员工在工休音乐响起后会先把自己的工位整理干净后再休息，而在工休结束前已经开始备件，这种敬业让我们从另一个侧面感受到了丰田精益管理所植根的深厚文化土壤。整个工厂犹如一台庞大的机器，每个部分都有条不紊地工作，最终实现整体的协调统一。
编者按：与我国隔海相望的邻国日本，其装备制造业在二战后起飞过程中，汽车工业对它的制造业助推是功不可没的。从中国消费者普遍熟知的丰田汽车、本田汽车以及工程机械产品中诸多的日系品牌，日系产品对于自身产品质量和性能的执着是它们的最大特点。研究解读日本的制造文化，需要挖掘它们的历史脉络。本期我们将分别走近世界著名汽车制造商丰田集团与本田集团，深入两大汽车巨头位于日本本土的汽车生产一线，参观世界一流企业的生产生活，感悟日本制造业企业的文化特质。
文/高艺
作为全球精益管理的发源地，丰田对我们来说是非常熟悉的，它的管理信条、各种改善方案和管理工具一直被世界各地的精益专家奉为经典。因为承载了全球精益管理标杆的意义，所以本次丰田元町工厂的参观显然被寄予了极高的期望。
元町工厂是丰田汽车最主要的整车厂之一，从1959年开始进行生产，目前占地160万㎡，员工约为4100人，年产7万台，主产CORWN、PUBILC、CORONA、FCHV等四个品牌的汽车，2000年累计产量达到1000万台。在元町工厂的入口处，工作人员首先为我们播放了VCR，大致介绍了工厂的概况，其中让人印象深刻的是丰田对环保技术的重视，比如将喷涂的漆改成水性漆，以及屋顶太阳能发电等。
整车厂一般有4个主要工序：冲压、焊接、涂装、组装，我们在元町工厂主要是参观焊接和组装车间。在看过VCR之后，我们首先开始了焊接生产线的参观。
元町工厂生产四种车型，却只有一条焊接生产线，生产线上各种不同的车型无规律地排列着进行焊接，丰田把这种加工方式称为混流生产，而这就是丰田“柔性生产”的直接诠释。柔性生产使车间不必为不同车型定制不同的生产线，这样既节约了购置多条生产线的成本，又避免了不同车型订单不均衡所造成的生产线空置，使生产线能够得到最大程度的利用。当然这种柔性生产方式对工厂的自动化程度要求是非常高的，它要求生产的全流程无缝连接，生产线上按照订单的顺序进行混流生产，每一个车身所需要的所有物料在加工时点必须分拣完毕并完成自动上料。在焊接车间，我们几乎没有在现场看到工人，约500台机器人有条不紊地工作，生产的进度，产量等信息都在悬挂的显示屏上，显示屏上还有代表每道工序的灯，当某个编号的灯变成黄色，就意味着相应的工序有问题，当超过一个节拍时间内没解决时，黄灯就变成了红灯。据介绍，元町工厂焊接车间的自动化率已经高达96%。
看完焊接车间后，我们来到组装车间。由于必须由人工完成大部分的组装工作，因此组装车间是呈现丰田现场管理水平的最佳场所。丰田以两大生产方式——自动化和JIT（Just In Time）——来实现柔性生产的目的，自动化体现在设备，而JIT则更多地体现在流程、防错等现场管理上面。
要实现工厂整个生产流程的无缝连接需要对每个流程精心设计，不止是工厂内部的流程需要达到最优，供应商也需要纳入整个生产流程。在车间里有专门的供应商来料收集区，每个区域都有地址码，还有小料的拣料区域。供应商按照生产进度将所需来料定时直接送到来料区，随后有工人根据装配的需求进行配料，每一台车的用料单独放置一台料车，料车再根据生产顺序送到相应的工位上。这就实现了物料零库存，大部分原料避免了抽检、入库、出库的动作和随之产生的人力、时间，极大节省了库存成本。
实现JIT必须最大限度降低人为失误，丰田现场的防错机制给我们留下了深刻的印象。装配线分为总装和分装，动力总成、车门等部件都会在分装线上完成，再送到总装线相应的工位装配。在发动机等分装线的上线处有打印机，操作工会根据打印的顺序准备物料上线，为避免人为失误，物料区会有小灯提示每次需要的物料，缺料时亮灯，直到物料补充完整后小灯才会熄灭。现场除了有跟焊接线一样的显示看板外，还有显示整条生产线状况的显示屏，这就是著名的“安东”系统。在显示屏上我们可以清楚地看到生产线分为几段，当某段生产发生异常时，工人会拉动工位上方的绳子，于是显示屏上对应工位的指示灯就会显示黄色，这时该小组的组长马上会去处理，如果超过一个生产节拍还未解决问题，则安东会显示红色，于是整条生产线则马上停止，直到问题解决。我们参观时，生产现场的拉绳时不时在不同的工位被员工拉动，相应的安东就会不停地闪烁，十分钟就可看到四五次，可见出现问题的几率也十分高，但每次时间都不长，大部分是黄灯，我们的参观过程中几乎没看到红灯亮起，据说这样做的目的之一也是为了在现场保持一种紧张的气氛。这种可视化管理很能代表丰田的管理哲学：实用、简单、易操作。
丰田认为每天和机器、产品打交道的一线工人是最理解客户需求的，因此丰田鼓励员工积极参与进行生产改善，改善方案实现后，员工不仅可以获得物质和精神上的奖励，也可以通过方案改善自己的工作环境，比如“无门式工法”就是源于员工的改善方案，将车门在组装车内零部件前卸下，待组装完毕后再装回，不仅减少了操作时对车门的损耗，同时也使得操作工的组装更加便捷和轻松。这种人性化在元町工厂也有多处体现，总装线是流水线的方式，操作员跟着流水线移动，每次取料十分麻烦，但现在每个操作工位都有同步台车，同步台车会跟随着生产线移动，当操作完成时，同步台车自动回到工作开始的点，改善了操作人员的工作方式。在丰田，人与机器组成了完美的有机体。
俗话说，百闻不如一见，不管我们之前已经听过多少关于丰田的案例，都远不如亲眼所见来得震撼。元町工厂的员工在工休音乐响起后会先把自己的工位整理干净后再休息，而在工休结束前已经开始备件，这种敬业让我们从另一个侧面感受到了丰田精益管理所植根的深厚文化土壤。整个工厂犹如一台庞大的机器，每个部分都有条不紊地工作，最终实现整体的协调统一。