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摘要：运用项目团队合作来完成任务已为很多组织所采用，项目团队合作效率的高低也直接影响着项目成功，甚至成为项目绩效的基础。本文首先，从大型复杂项目团队合作的概念和特征入手，分析其与普通项目团队合作的差异化特征；其次，分析大型复杂项目团队合作效率影响因素；最后，根据项目生命周期理论，提出通过建立规范的管理制度、创造良好的沟通氛围、制定科学的奖酬体系是提高大型复杂项目团队合作效率的主要策略。
关键字：大型复杂项目；团队合作；生命周期
引言
21世纪，由于经济全球化、信息快速化地发展，全球的项目日渐增多，项目参与主体也越来越多，项目正变得越来越复杂。管理项目复杂性成为项目管理者面临的巨大挑战，特别是在中国，随着经济和社会的日益复杂和飞速发展，越来越多的项目变得更具挑战性，应对中国时代变迁下的项目正变得日趋困难和多样化。
随着项目的复杂性增加以及项目的规模逐渐扩大，单个的组织或企业的能力已经不能完全满足项目建设的需求，这就使得项目对拥有不同知识资产的参与主体之间的合作需求变得越来越强烈。多主体参与的跨组织乃至国际间的合作将成为未来大型复杂项目运作模式发展的趋势。这种多主体参与的项目组织模式已经运用在我国的建设项目中，随着参与主体的增多，对各参与主体的管理和监督的难度也就随之增加了。摆在项目管理者面前的首要问题就是在影响因素复杂的情况下，怎样对来自不同利益主体的团队合作成员进行有效的管理。目前，多主体参与的项目组织模式在高铁项目中已经得到广泛应用。如京沪高速铁路建设项目，是目前国际上最长的高速铁路，具有技术标准高、施工难度大、工程时间长等特点，需要具有不同专业特长的主体相互合作、各尽所长，其参与主体就有20余家[1]。2013年我国高速铁路建设的总投资计划约为5300亿元，沈阳、郑州、成都等核心城市的地铁投资都将达到千亿甚至亿元以上，未来多主体参与的项目组织模式将具有更广阔的应用前景，因此制定有效的提升策略促进多主体参与的项目团队成员之间的合作将会进一步提高项目的建设效率，保障项目的建设质量，促进大型复杂项目的成功。
一、 大型复杂项目团队合作的定义和特征
大型复杂项目一般是指规模宏大、结构关联紧密、技术要求高、施工难度大、知识涉及面较广、参建单位较多、建设环境复杂，对社会经济发展具有重大持续影响的一类项目[2]。大型复杂项目系统是一个开放、动态的系统，其体系结构具有高度复杂和多维度的特性，系统内部各种要素和单元表现出结构和关系的复杂性，他们相互之间以及与外界之间不断进行着物质、能量和信息的交互[3]。复杂性是多主体参与大型复杂项目最主要也是最明显的特性。此外，一般大型复杂项目还具有建設生命周期长、控制风险大、技术工艺复杂、与外部环境交互性强、以及涵盖关系国计民生的社会性等特征。
团队合作指的是一群有能力，有信念的人在特定的团队中，为了一个共同的目标相互支持合作奋斗的过程。它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予团队合作成员适当的回报。国内外关于团队合作方面的研究可以大致分为两类：企业组织内部的团队合作即单一主体内部的团队合作和不同企业或组织之间的跨组织团队合作。其中以企业或组织内部的团队合作为主。大型复杂项目团队合作既包括内部的合作，也包括组织之间的合作，其合作特征主要表现在：（1）合作关系具有临时性，团队合作成员之间缺乏良好的社会关系基础。（2）合作成员组成和管理流程复杂性较高。来自不同利益主体的团队合作成员受不同合作契约的约束影响，拥有不同教育背景、知识技术背景、收入背景等，导致合作成员组成的复杂性。在管理流程方面，由于大型复杂工程项目的规模较大、周期较长、管理层级较多，因此增加了管理流程的复杂性。（3）团队合作影响因素复杂。根据行为学相关理论，人的行为具有相互影响的作用，特别是针对参与主体较多的大型复杂项目更是如此。拥有不同特征的参与方或个人，在相同的社会环境背景下和管理机制下会有不同的行为策略选择。
项目团队合作作为团队合作的一个分支，主要是通过加强参与主体与参与各方（基于专业化分工的合作）、参与方与参与方（基于资源共享的合作）的关系来改善项目绩效，追求成本降低、质量提升、工期缩短与利润增加等有形的收益。然而在大型复杂项目的建设过程中，参与主体的行为决策、团队合作的成功与否受许多内外因素的影响，使得项目的协调和合作变得更加复杂。
与团队合作方面的研究相比，项目团队合作仍然以传统契约设计方面的研究为主，但是增加了不同利益者对合作的影响研究。近年来也开始涉及非理性因素对团队契约影响方面的研究[4]。
二、大型复杂项目团队合作效率影响因素
团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果。团队绩效主要受团队成员的能力、性格，团队规模、凝聚力、目标，群体内的关系、冲突，决策、任务、技术奖赏结构，沟通、激励及领导等因素的影响[5]。项目团队合作效率影响因素来源于团队绩效影响因素。但根据参与主体的不同，影响项目团队合作效率的因素主要来自于团队合作内部环境与团队合作外部环境两方面。
（1）内部环境因素。各参与主体是项目团队合作的母体，项目团队在各参与主体中诞生，在各参与主体相互合作中成长。在团队合作中，团队合作效率和团队合作成员自身素质关系最为直接，但也离不开各参与主体的大力支持；各参与主体对项目团队合作的支持和影响主要体现在管理、信息、技术、沟通、资源和文化等方面。
（2）外部环境因素。项目的发起以满足社会和利益相关者的需求为目标，其运作过程其实就是项目团队与外部因素的信息互动和利益协调过程[6]。影响大型复杂项目团队合作的外部因素主要包括宏观的政治制度环境、经济环境以及其他外部环境的不确定因素。特别是契约设计、组织设计激励、外部监督等对项目团队合作的影响。
三、基于项目生命周期理论项目团队合作效率提升策略构建 提升大型复杂项目团队合作效率策略在项目发展的不同生命周期阶段其侧重点有所不同。如在项目的启动阶段，由于外部环境的不确定，以及合作团队成员之间的不熟悉造成合作效率低下；在项目的执行阶段，由于沟通不畅、风险利益的分配不合理，也会影响团队合作效率；在项目的收尾阶段，由于人员退出调动的不当，团队成员后期责任心不强等又会造成团队合作效率的低下。
1、启动阶段。在项目启动阶段，团队合作情况将对日后工作的进行产生深远影响。此阶段团队成员之间彼此并不熟悉，没有先前的合作经验可以借鉴，没有办法通过历史信息对团队产出进行估计。并且由不同动机、需求的参与主体组成的项目团队，每个参与主体对项目的目标、自己在新项目中的角色和职责、对其他成员及未来的同事关系等都怀着焦虑和期待。因此，在项目启动阶段，主要对团队成员进行思维协同、目标协同。
该阶段，主要任务是熟识团队成员，建立相互间的关系和信任，了解团队目标和团队界限，明确项目目标及各自成员分工与职责，在平等的环境下共同讨论、确定需要共同遵守的制度，如工作时间、进度、质量要求等，获得团队成员的共识。此阶段，项目管理者应使项目团队明确项目的期望和愿景。制定团队合作明确的目标和方向，提供团队成员所需要的信息，通过公平、团结、良好的文化氛围，各参与主体都要努力完成这种文化融合，初步进行文化协同。
2、建设阶段。由于合作成员存在个性上的差异，各方面的问题会在项目团队合作建设阶段日渐暴露出来。现实可能与当初的期望发生较大的偏离，成员会消极地对待工作，与周围环境也会产生不和谐音符。同时在人际关系方面，此时容易处于一种紧张、不满甚至抵制的状态。因此，这一阶段，主要协同团队的知识运用能力、管理能力、人际关系能力和资源利用能力，解决团队合作冲突。
该阶段，项目管理者应该做的是理解、支持和包容团队合作成员的冲突。通过提供多维沟通渠道，让员工得到信息等资源。通过对项目涉及的各方面知识的培训与学习，培养团队把知识和经验有机地运用于项目实施过程中的能力，促进团队内外部相互交流与合作，正确处理团队合作内外的各方面关系，解决团队合作成员之间的各种矛盾与利益关系。通过相互间通过交流信息和感情，进一步建立起相互間的信任、合作和友谊关系，保障各项规章制度正常运行，形成制度协同。
同时此阶段要针对风险利益进行合理的分担、分配，确保各项工作顺利进展。适当可通过授权等方式，让团队成员在独立自主的环境中获得彼此的认同。同时在加强监督工作过程中，需要对工作节点进行控制，既要承认个人的贡献，也要鼓励团队整体取得的成就。与此同时，还要注意项目工作过程中，随时面临着新情况、新问题及项目利益相关者的矛盾。因此，此阶段还需要协同项目团队的应变能力。
3、收尾阶段。随着项目的结束期的到来，项目的主体工作已经完成，项目团队亦将解散。但是仍然有许多工作需要多方协作才能完成，如果处理不好将会影响项目的整体绩效，甚至使项目之前的工作将前功尽弃。而且由于项目的一次性，此阶段容易出现项目团队成员的责任心较弱，在项目收尾期会出现敷衍了事或者逃避工作、提前走人的现象。因此该阶段，项目管理者应加强管理和监督工作、建立激励机制，指导成员完成未做完的任务、工作，圆满地实现项目目标。
可见，建立规范的管理制度、创造良好的文化沟通氛围、制定科学的奖酬体系是提升大型复杂项目团队合作效率的主要策略。
四、结语
大型复杂项目团队合作随着项目的启动、建设、收尾而有着自身不同的发展特征。作为项目管理者必须根据项目生命周期发展阶段采用不同的提升策略，才能获取高效率的项目团队合作，最终实现项目目标，促成大型复杂项目的成功。
参考文献：
[1] 韩娇杰，周国华，李延来等.基于互惠偏好的多主体参与项目团队合作行为[J].系统管理学报，2012，21（1）：111—119
[2]王茜，程书萍.大型工程的系统复杂性研究[J].科学决策，2009（1）：11-17
[3]何清华，罗岚著.大型复杂工程项目群管理协同与组织集成[M].科学出版社，2013
[4] Singer M， Donoso P， Carlos R-S. A static model of cooperation for group-based incentive plans [ J] . International Journal of Product Economics， 2008， 115：492-501.
[5]郑奕.高绩效团队构建策略之管见[J].河北经贸大学学报（综合版），2010，10（4）：81—83
[6]雷武军，李中锋.基于团队生命周期研发项目团队能力建设研究[J].项目管理技术，2013，11（9）：39—42
关键字：大型复杂项目；团队合作；生命周期
引言
21世纪，由于经济全球化、信息快速化地发展，全球的项目日渐增多，项目参与主体也越来越多，项目正变得越来越复杂。管理项目复杂性成为项目管理者面临的巨大挑战，特别是在中国，随着经济和社会的日益复杂和飞速发展，越来越多的项目变得更具挑战性，应对中国时代变迁下的项目正变得日趋困难和多样化。
随着项目的复杂性增加以及项目的规模逐渐扩大，单个的组织或企业的能力已经不能完全满足项目建设的需求，这就使得项目对拥有不同知识资产的参与主体之间的合作需求变得越来越强烈。多主体参与的跨组织乃至国际间的合作将成为未来大型复杂项目运作模式发展的趋势。这种多主体参与的项目组织模式已经运用在我国的建设项目中，随着参与主体的增多，对各参与主体的管理和监督的难度也就随之增加了。摆在项目管理者面前的首要问题就是在影响因素复杂的情况下，怎样对来自不同利益主体的团队合作成员进行有效的管理。目前，多主体参与的项目组织模式在高铁项目中已经得到广泛应用。如京沪高速铁路建设项目，是目前国际上最长的高速铁路，具有技术标准高、施工难度大、工程时间长等特点，需要具有不同专业特长的主体相互合作、各尽所长，其参与主体就有20余家[1]。2013年我国高速铁路建设的总投资计划约为5300亿元，沈阳、郑州、成都等核心城市的地铁投资都将达到千亿甚至亿元以上，未来多主体参与的项目组织模式将具有更广阔的应用前景，因此制定有效的提升策略促进多主体参与的项目团队成员之间的合作将会进一步提高项目的建设效率，保障项目的建设质量，促进大型复杂项目的成功。
一、 大型复杂项目团队合作的定义和特征
大型复杂项目一般是指规模宏大、结构关联紧密、技术要求高、施工难度大、知识涉及面较广、参建单位较多、建设环境复杂，对社会经济发展具有重大持续影响的一类项目[2]。大型复杂项目系统是一个开放、动态的系统，其体系结构具有高度复杂和多维度的特性，系统内部各种要素和单元表现出结构和关系的复杂性，他们相互之间以及与外界之间不断进行着物质、能量和信息的交互[3]。复杂性是多主体参与大型复杂项目最主要也是最明显的特性。此外，一般大型复杂项目还具有建設生命周期长、控制风险大、技术工艺复杂、与外部环境交互性强、以及涵盖关系国计民生的社会性等特征。
团队合作指的是一群有能力，有信念的人在特定的团队中，为了一个共同的目标相互支持合作奋斗的过程。它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予团队合作成员适当的回报。国内外关于团队合作方面的研究可以大致分为两类：企业组织内部的团队合作即单一主体内部的团队合作和不同企业或组织之间的跨组织团队合作。其中以企业或组织内部的团队合作为主。大型复杂项目团队合作既包括内部的合作，也包括组织之间的合作，其合作特征主要表现在：（1）合作关系具有临时性，团队合作成员之间缺乏良好的社会关系基础。（2）合作成员组成和管理流程复杂性较高。来自不同利益主体的团队合作成员受不同合作契约的约束影响，拥有不同教育背景、知识技术背景、收入背景等，导致合作成员组成的复杂性。在管理流程方面，由于大型复杂工程项目的规模较大、周期较长、管理层级较多，因此增加了管理流程的复杂性。（3）团队合作影响因素复杂。根据行为学相关理论，人的行为具有相互影响的作用，特别是针对参与主体较多的大型复杂项目更是如此。拥有不同特征的参与方或个人，在相同的社会环境背景下和管理机制下会有不同的行为策略选择。
项目团队合作作为团队合作的一个分支，主要是通过加强参与主体与参与各方（基于专业化分工的合作）、参与方与参与方（基于资源共享的合作）的关系来改善项目绩效，追求成本降低、质量提升、工期缩短与利润增加等有形的收益。然而在大型复杂项目的建设过程中，参与主体的行为决策、团队合作的成功与否受许多内外因素的影响，使得项目的协调和合作变得更加复杂。
与团队合作方面的研究相比，项目团队合作仍然以传统契约设计方面的研究为主，但是增加了不同利益者对合作的影响研究。近年来也开始涉及非理性因素对团队契约影响方面的研究[4]。
二、大型复杂项目团队合作效率影响因素
团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果。团队绩效主要受团队成员的能力、性格，团队规模、凝聚力、目标，群体内的关系、冲突，决策、任务、技术奖赏结构，沟通、激励及领导等因素的影响[5]。项目团队合作效率影响因素来源于团队绩效影响因素。但根据参与主体的不同，影响项目团队合作效率的因素主要来自于团队合作内部环境与团队合作外部环境两方面。
（1）内部环境因素。各参与主体是项目团队合作的母体，项目团队在各参与主体中诞生，在各参与主体相互合作中成长。在团队合作中，团队合作效率和团队合作成员自身素质关系最为直接，但也离不开各参与主体的大力支持；各参与主体对项目团队合作的支持和影响主要体现在管理、信息、技术、沟通、资源和文化等方面。
（2）外部环境因素。项目的发起以满足社会和利益相关者的需求为目标，其运作过程其实就是项目团队与外部因素的信息互动和利益协调过程[6]。影响大型复杂项目团队合作的外部因素主要包括宏观的政治制度环境、经济环境以及其他外部环境的不确定因素。特别是契约设计、组织设计激励、外部监督等对项目团队合作的影响。
三、基于项目生命周期理论项目团队合作效率提升策略构建 提升大型复杂项目团队合作效率策略在项目发展的不同生命周期阶段其侧重点有所不同。如在项目的启动阶段，由于外部环境的不确定，以及合作团队成员之间的不熟悉造成合作效率低下；在项目的执行阶段，由于沟通不畅、风险利益的分配不合理，也会影响团队合作效率；在项目的收尾阶段，由于人员退出调动的不当，团队成员后期责任心不强等又会造成团队合作效率的低下。
1、启动阶段。在项目启动阶段，团队合作情况将对日后工作的进行产生深远影响。此阶段团队成员之间彼此并不熟悉，没有先前的合作经验可以借鉴，没有办法通过历史信息对团队产出进行估计。并且由不同动机、需求的参与主体组成的项目团队，每个参与主体对项目的目标、自己在新项目中的角色和职责、对其他成员及未来的同事关系等都怀着焦虑和期待。因此，在项目启动阶段，主要对团队成员进行思维协同、目标协同。
该阶段，主要任务是熟识团队成员，建立相互间的关系和信任，了解团队目标和团队界限，明确项目目标及各自成员分工与职责，在平等的环境下共同讨论、确定需要共同遵守的制度，如工作时间、进度、质量要求等，获得团队成员的共识。此阶段，项目管理者应使项目团队明确项目的期望和愿景。制定团队合作明确的目标和方向，提供团队成员所需要的信息，通过公平、团结、良好的文化氛围，各参与主体都要努力完成这种文化融合，初步进行文化协同。
2、建设阶段。由于合作成员存在个性上的差异，各方面的问题会在项目团队合作建设阶段日渐暴露出来。现实可能与当初的期望发生较大的偏离，成员会消极地对待工作，与周围环境也会产生不和谐音符。同时在人际关系方面，此时容易处于一种紧张、不满甚至抵制的状态。因此，这一阶段，主要协同团队的知识运用能力、管理能力、人际关系能力和资源利用能力，解决团队合作冲突。
该阶段，项目管理者应该做的是理解、支持和包容团队合作成员的冲突。通过提供多维沟通渠道，让员工得到信息等资源。通过对项目涉及的各方面知识的培训与学习，培养团队把知识和经验有机地运用于项目实施过程中的能力，促进团队内外部相互交流与合作，正确处理团队合作内外的各方面关系，解决团队合作成员之间的各种矛盾与利益关系。通过相互间通过交流信息和感情，进一步建立起相互間的信任、合作和友谊关系，保障各项规章制度正常运行，形成制度协同。
同时此阶段要针对风险利益进行合理的分担、分配，确保各项工作顺利进展。适当可通过授权等方式，让团队成员在独立自主的环境中获得彼此的认同。同时在加强监督工作过程中，需要对工作节点进行控制，既要承认个人的贡献，也要鼓励团队整体取得的成就。与此同时，还要注意项目工作过程中，随时面临着新情况、新问题及项目利益相关者的矛盾。因此，此阶段还需要协同项目团队的应变能力。
3、收尾阶段。随着项目的结束期的到来，项目的主体工作已经完成，项目团队亦将解散。但是仍然有许多工作需要多方协作才能完成，如果处理不好将会影响项目的整体绩效，甚至使项目之前的工作将前功尽弃。而且由于项目的一次性，此阶段容易出现项目团队成员的责任心较弱，在项目收尾期会出现敷衍了事或者逃避工作、提前走人的现象。因此该阶段，项目管理者应加强管理和监督工作、建立激励机制，指导成员完成未做完的任务、工作，圆满地实现项目目标。
可见，建立规范的管理制度、创造良好的文化沟通氛围、制定科学的奖酬体系是提升大型复杂项目团队合作效率的主要策略。
四、结语
大型复杂项目团队合作随着项目的启动、建设、收尾而有着自身不同的发展特征。作为项目管理者必须根据项目生命周期发展阶段采用不同的提升策略，才能获取高效率的项目团队合作，最终实现项目目标，促成大型复杂项目的成功。
参考文献：
[1] 韩娇杰，周国华，李延来等.基于互惠偏好的多主体参与项目团队合作行为[J].系统管理学报，2012，21（1）：111—119
[2]王茜，程书萍.大型工程的系统复杂性研究[J].科学决策，2009（1）：11-17
[3]何清华，罗岚著.大型复杂工程项目群管理协同与组织集成[M].科学出版社，2013
[4] Singer M， Donoso P， Carlos R-S. A static model of cooperation for group-based incentive plans [ J] . International Journal of Product Economics， 2008， 115：492-501.
[5]郑奕.高绩效团队构建策略之管见[J].河北经贸大学学报（综合版），2010，10（4）：81—83
[6]雷武军，李中锋.基于团队生命周期研发项目团队能力建设研究[J].项目管理技术，2013，11（9）：39—42