以车型、经销店的合理库存天数为目标，形成由用户需求均衡拉动的自然流向，从而达到公平配车的目标
　　
　　根据与客户订单相关的年度计划，来决定分配给经销商的汽车数量。这种做法在日本非常奏效，在那里，丰田汽车拥有许多忠实的长期经销商，而且市场每年的情况也相当稳定。但是在汽车市场高速发展的中国，丰田这招却失灵了。
　　确定合理有效的订单对于汽车公司的益处已经不用多言。理论上说，一定有一个准确的订单数存在，但事实上永远也不可能达到。
　　经销商如何能够做到合理订单，定多少，保持多少合理库存？汽车生产和市场需求之间有一个迟滞效应，大约两个多月。工厂现在生产的车是一二个月以后需要的车。到时，市场高了就不够；低了就会出现压库。
　　经销商确定订单的基础常常有两种，一个是用户直接下的订单，一个是经销店根据来店客人的规律下的建议订单。它要求经销商必须要有很高的经营能力。但是很不幸，有些人并没有如此之高的经营能力。还有的人则是聪明过头，为了某些畅销的车型，他们虚报客户订单以谋求更多的汽车配额，从而跨区销售或者销售给黑市的车贩。
　　因此，当车市不佳之际，这些经销商就会纷纷变卦。一汽丰田2004年订单中，订单取消、名义变更的比例达到20%以上的经销商竟然有数十家之多。而那些老实经营的经销商很可能因此货源不充足而吃亏。现在，不能再根据经销商发来的订单来对他们进行配车了。
　　为政之道在于安民，安民之道在于了解民生疾苦。一个汽车公司的责任是在满足用户不断变化需求的同时，使经销商保持获利性增长，健康成长，成为汽车销售改革思考的原点。
　　旧的配车体系给人以混乱的感觉，没有明确的逻辑性。如何得到有逻辑性的配车数字呢？一般的道理就是谁卖得多谁得到的车就应该多。但是在卖车之前你就必须给经销商配车，这个数字该如何确定呢？
　　一汽丰田的做法是，按经济增长水平和市场份额多寡来确定不同销售区域的每月配车系数。核心思想是按车型、按经销店的合理库存天数为目标，形成由用户需求均衡拉动的自然流向，从而达到公平配车的目标。
　　为此，需要同时根据不同地区的市场特点，确定不同的在库日数基准，使资源流向更加合理。因此，我们要进行反应地区差异的调整，不使在库日数完全平均，压缩那些销售不好地区的在库数，增加销售兴旺地区的分配数量，就能够扩大销售。
　　归根结底，需要测算出每一家经销店的销售能力。在中国这样一个成长型汽车市场上，准确预测市场需求是风险很大的工作。在美国，丰田对经销商采用了“先销售后进货”的策略，即经销商只有在销售出一辆存货之后才有权多获得一辆新车。在估计经销商的真实销售率时，丰田还考虑到了区域销售趋势、库存等可变因素。
　　与此类似，我们把经销商的年计调整成能力目标，通过一段时间的积累，才能测算出每一家经销店的销售能力目标。
　　能力目标等于市场潜能加经销店潜能。市场潜在能力按相应的市场规模及占有率依次分开，这样就在全国形成若干个区域。经销商潜能，按各经销商的销售能力、资金能力依次分开；比如销售实绩，外销比例、试乘试驾车的购买情况来确定。
　　这是一种多维度测量，不仅要考察各地区市场之间的差异性，同时把各经销商的各项能力指标如成交率、来店组数和资金能力一并纳入考察范围，使经销商的销售能力有了一个数据化依据。
　　能力目标是经销店与汽车公司之间的约定，即使市场环境发生了变化，也必须完成。我们要求经销商能够认识到，在遵守销售规则并对人才、设备各方面进行投资同时，能力目标是他们必须达成的最低目标。
　　如此这般，全国经销商可相互了解其它经销店的情况，也可以利用配分系数，容易算出自己包括任何一家的配车数。引入这种新体系之后，公司就没有人为操控的空间，经销商对于进货数量就会一目了然；卖得多，拿到的新车自然也就多。
　　 (未完待续)