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摘要：LNG项目建设在我国刚刚起步，技术含量高、建设难度大，工程质量是工程建设的核心，质量管理模式和质量体系构建将直接关系到质量保证和质量控制的有效性，本文对此进行了比较分析，从业主的角度采用ISO9001/9004标准，结合PMI PMBOOK 2004，建立完善的质量管理体系，为LNG建设项目质量管理提供参考。
关键词：项目质量管理；质量体系；LNG
1.LNG接收站项目的质量体系的建立应与质量管理模式相结合
本文所提及的质量管理模式主要针对项目建设期，国内建成和在建的LNG项目多采用外方EPC总包模式。浙江LNG项目在中国海油LNG系统内首次采用“E+P+C”的管理模式，这一模式更有利于发挥业主管理灵活性、主动性，有利于锻炼、提高业主的工程管理能力，有利于打造中国海油自主建设国际一流的大型LNG接收站队伍。
各承包商按合同中的承诺同样要建立质保和质控的组织机构，按其公司的质量管理体系要求对各自承包的工程实施质保和质控。
业主的工程部对承包商的各种活动进行质量控制，业主的质保部门开展内部审核活动（对业主的项目管理），对各承包商进行第二方审核，并接受第三方认证机构的外部质量审核，从而构成了业主、承包商质量保证体系的建立、运行及内外审机制。
量管理体系编制方法：以ISO9001/9004质量管理体系为纵轴，以PMI PMBOOK 2004项目管理知识体系为横轴，对公司已有的项目管理手册、基础管理制度进行梳理，寻找盲点建立完善的质量管理体系。
2.LNG质量管理模式初探
目前国内LNG项目从业主方的角度，在建设期建立ISO9001质量管理体系的还不多。
项目公司确立采用ISO9001质量管理体系，明确质量方针、质量目标，明确建设期的顾客就是股东方，并在建设期取得ISO9001质量管理体系资质认证。
同时我们认为质量管理应覆盖业主层、监理层和施工承包商层这三个层次。故延伸引用ISO9004：2000《质量管理体系---业绩改善指南》的管理理念，强调包括相关方---股东、组织内人员、供方、所有者、上级公司、社会的需求和期望。关注持续改进组织的总体业绩与效率，强调质量管理体系不仅应为组织带来直接利益，而且也应对费用（成本）和风险的管理起着重要作用。
3.以项目为核心进行质量管理和控制，减少管理层面，提高效率
在LNG码头工程、储罐工程、接收站工程成立项目组，统一口径负责对外联系。各专业配置富有经验的各专业工程师，主要是在项目公司职能部门的核心构建下进行质量管理和控制，通过矩阵式扁平化管理，减少管理层面，提高效率。
根据这样的管理模式和组织机构来构建项目公司的制度、办法和细则
4.建立項目公司层面上的ISO9001体系，补充ISO9004追求卓越绩效的管理要求
项目公司公司建立质量管理体系的目的不是为了认证。我们应充分认识到建设工程项目的质量、进度、费用、风险的管理对项目公司和其他相关方都很重要。
ISO9001体系本身不强调成本或费用，涉及费用等方面的控制未能通过PDCA模式进行有效的持续改进，当工程建设特别是一些工期较长的建设项目的进展一旦出现运行不畅而需要改进的时候，往往是通过领导或部门的提议或某次会议来进行调整，缺乏系统性和全面性。
ISO9004：2009《质量管理体系---业绩改善指南》与ISO9001：2008相比，对质量的要求更高，它为质量管理体系更宽范围的目标提供了指南，除了质保体系的有效性外，该标准特别关注持续改进组织的总体业绩与效率，强调质量管理体系不仅应为组织带来直接利益，而且也应对费用（成本）和风险的管理起着重要作用。
通过质量目标的制定和对分目标的量化、控制检查，通过采用过程和管理的系统方法，通过定期开展内部质量体系审核，通过建立预防和纠错机制，通过年度管理评审总结，评价质量管理体系运行的有效性，也即整个管理体系是通过PDCA的模式全面提高组织的质量管理水平，最终达到组织整体绩效的持续改进。公司希望通过追求业绩、持续改进而超越ISO19001要求。故在建设期建立项目公司的ISO9001质量管理体系和认证，兼顾更全面的ISO9004，实施业绩改善和追求卓越。
5.PMI PMBOOK 2004 体现了项目管理的全过程
结合PMI PMBOOK 2004 项目管理指南，将项目管理知识、综合管理、范围管理、时间管理、费用管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理等作为质量要素融进质量管理体系通过质量计划、过程控制、体系内审、纠正预防、绩效测量、管理评审、持续改进，形成完善的质量管理体系。这些都与项目公司的管理理念完全吻合。
建立和实施质量体系过程中，充分考虑项目公司管理建设工程项目的特点：
对象：明确质量管理体系针对本工程项目，通过公司内部管理PDCA持续改进模式来实施。
范围：工程项目质量管理体系涉及工程项目中所有质量主体，而不只是某一个企业。
评价方式：工程项目质量管理体系的有效性是通过进行自我评价和改进来实现，因此要重视加强内审队伍的建设，保证内审、管理评审的质量。
时效：工程项目（建设期）质量管理体系与工程项目管理组织相匹配，是一次性的（运营期的质量管理体系需另外编制）。
6.结束语
采用建立ISO9001：2008质量管理体系、ISO9004：2009《质量管理体系---业绩改进指南》结合PMI PMBOOK 2004 《项目管理指南》来建立项目公司的质量管理体系，体现两个保证：一是保证工程质量。二是保证工作质量，提高工作效率。作为质量要素融进质量管理体系通过质量计划、过程控制、体系内审、纠正预防、绩效测量、管理评审、持续改进，形成完善的质量管理体系，最终实现项目的质量目标。
参考文献：
[1]ISO9001：2008《质量管理体系要求》
[2]ISO9004：2009《质量管理体系---业绩改进指南》
[3]PMI PMBOOK 2004 《项目管理指南》
关键词：项目质量管理；质量体系；LNG
1.LNG接收站项目的质量体系的建立应与质量管理模式相结合
本文所提及的质量管理模式主要针对项目建设期，国内建成和在建的LNG项目多采用外方EPC总包模式。浙江LNG项目在中国海油LNG系统内首次采用“E+P+C”的管理模式，这一模式更有利于发挥业主管理灵活性、主动性，有利于锻炼、提高业主的工程管理能力，有利于打造中国海油自主建设国际一流的大型LNG接收站队伍。
各承包商按合同中的承诺同样要建立质保和质控的组织机构，按其公司的质量管理体系要求对各自承包的工程实施质保和质控。
业主的工程部对承包商的各种活动进行质量控制，业主的质保部门开展内部审核活动（对业主的项目管理），对各承包商进行第二方审核，并接受第三方认证机构的外部质量审核，从而构成了业主、承包商质量保证体系的建立、运行及内外审机制。
量管理体系编制方法：以ISO9001/9004质量管理体系为纵轴，以PMI PMBOOK 2004项目管理知识体系为横轴，对公司已有的项目管理手册、基础管理制度进行梳理，寻找盲点建立完善的质量管理体系。
2.LNG质量管理模式初探
目前国内LNG项目从业主方的角度，在建设期建立ISO9001质量管理体系的还不多。
项目公司确立采用ISO9001质量管理体系，明确质量方针、质量目标，明确建设期的顾客就是股东方，并在建设期取得ISO9001质量管理体系资质认证。
同时我们认为质量管理应覆盖业主层、监理层和施工承包商层这三个层次。故延伸引用ISO9004：2000《质量管理体系---业绩改善指南》的管理理念，强调包括相关方---股东、组织内人员、供方、所有者、上级公司、社会的需求和期望。关注持续改进组织的总体业绩与效率，强调质量管理体系不仅应为组织带来直接利益，而且也应对费用（成本）和风险的管理起着重要作用。
3.以项目为核心进行质量管理和控制，减少管理层面，提高效率
在LNG码头工程、储罐工程、接收站工程成立项目组，统一口径负责对外联系。各专业配置富有经验的各专业工程师，主要是在项目公司职能部门的核心构建下进行质量管理和控制，通过矩阵式扁平化管理，减少管理层面，提高效率。
根据这样的管理模式和组织机构来构建项目公司的制度、办法和细则
4.建立項目公司层面上的ISO9001体系，补充ISO9004追求卓越绩效的管理要求
项目公司公司建立质量管理体系的目的不是为了认证。我们应充分认识到建设工程项目的质量、进度、费用、风险的管理对项目公司和其他相关方都很重要。
ISO9001体系本身不强调成本或费用，涉及费用等方面的控制未能通过PDCA模式进行有效的持续改进，当工程建设特别是一些工期较长的建设项目的进展一旦出现运行不畅而需要改进的时候，往往是通过领导或部门的提议或某次会议来进行调整，缺乏系统性和全面性。
ISO9004：2009《质量管理体系---业绩改善指南》与ISO9001：2008相比，对质量的要求更高，它为质量管理体系更宽范围的目标提供了指南，除了质保体系的有效性外，该标准特别关注持续改进组织的总体业绩与效率，强调质量管理体系不仅应为组织带来直接利益，而且也应对费用（成本）和风险的管理起着重要作用。
通过质量目标的制定和对分目标的量化、控制检查，通过采用过程和管理的系统方法，通过定期开展内部质量体系审核，通过建立预防和纠错机制，通过年度管理评审总结，评价质量管理体系运行的有效性，也即整个管理体系是通过PDCA的模式全面提高组织的质量管理水平，最终达到组织整体绩效的持续改进。公司希望通过追求业绩、持续改进而超越ISO19001要求。故在建设期建立项目公司的ISO9001质量管理体系和认证，兼顾更全面的ISO9004，实施业绩改善和追求卓越。
5.PMI PMBOOK 2004 体现了项目管理的全过程
结合PMI PMBOOK 2004 项目管理指南，将项目管理知识、综合管理、范围管理、时间管理、费用管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理等作为质量要素融进质量管理体系通过质量计划、过程控制、体系内审、纠正预防、绩效测量、管理评审、持续改进，形成完善的质量管理体系。这些都与项目公司的管理理念完全吻合。
建立和实施质量体系过程中，充分考虑项目公司管理建设工程项目的特点：
对象：明确质量管理体系针对本工程项目，通过公司内部管理PDCA持续改进模式来实施。
范围：工程项目质量管理体系涉及工程项目中所有质量主体，而不只是某一个企业。
评价方式：工程项目质量管理体系的有效性是通过进行自我评价和改进来实现，因此要重视加强内审队伍的建设，保证内审、管理评审的质量。
时效：工程项目（建设期）质量管理体系与工程项目管理组织相匹配，是一次性的（运营期的质量管理体系需另外编制）。
6.结束语
采用建立ISO9001：2008质量管理体系、ISO9004：2009《质量管理体系---业绩改进指南》结合PMI PMBOOK 2004 《项目管理指南》来建立项目公司的质量管理体系，体现两个保证：一是保证工程质量。二是保证工作质量，提高工作效率。作为质量要素融进质量管理体系通过质量计划、过程控制、体系内审、纠正预防、绩效测量、管理评审、持续改进，形成完善的质量管理体系，最终实现项目的质量目标。
参考文献：
[1]ISO9001：2008《质量管理体系要求》
[2]ISO9004：2009《质量管理体系---业绩改进指南》
[3]PMI PMBOOK 2004 《项目管理指南》