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【摘 要】施工企业竞争与日俱增,施工项目点多面广,生产周期长,成本控制难,不确定性因素多。要进一步发展壮大,争取更大的利润,必须转变原有的粗放式管理,在实行全面预算管理上下功夫。本文结合施工行业特点,对全面预算管理的内涵、组织、方法、步骤、执行、评估等进行了初步探讨。
【关键词】 全面预算;管理;步骤;执行
On the construction of the Comprehensive Budget Management
Wei Xiao-jun,Tan Yao-guo
(Shangdong taishang pujian construction engineering limited company Tai-an Shangdong 271000)
【Abstract】The increasing competition in construction enterprises, construction projects over a broad, long production cycle, cost control is difficult, many uncertainties. To further develop and grow, and strive for greater profits, must change the existing extensive management, in the implementation of a comprehensive budget management efforts. In this paper, characteristics of the construction industry, on the overall budget management of content, organization, methods, procedures, implementation, evaluation, etc. were discussed.
【Key words】Comprehensive;Budget;Management;Steps
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法起源于美国,从最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具,全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维•奥利所说的,全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
1. 全面预算管理的内涵
预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润。全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期)的全部生产、经营活动的财务计划,它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额,是企业奋斗的目标,根据目标利润制定经济指标,如合同额、施工产值、成本、资金筹集额等)为目的,以承揽工程预测为起点,进而对施工、成本及现金收支等进行预测,并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表,反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
全面预算用货币来计量、规划与控制企业未来的全部经济活动,具有以下几个基本的特点:
(1)预期性。一般在会计年度开始之初预测整个会计年度的数据。
(2)全面性。全面预算包括企业经营性业务预算、专门决策预算、财务总预算,它既能反映企业某一方面经济活动的预算,也能反映企业资本性支出以及财务资金筹措和使用的预算。
(3)目标性。全面预算的目标明确而不遗漏,除了目标利润外,企业的资产负债结构比率、股东权益最大化也能体现出来。
(4)指令性。企业预算一经确定,应由公司预算委员会批准,作为考核的依据,没有特别的理由不能轻易调整。
2. 全面预算管理的组织机构设置
公司董事会下设预算管理委员会,由公司总经理任主任,财务总监任常务副主任,分管领导和有关部门负责人为成员。其主要职能:按照公司战略目标、中长期规划,研究决定公司年度工作目标及计划;审议批准有关预算管理目标;审议责任单位年度预算方案及年度预算执行情况;审议批准年度重大预算调整方案;协调、解决有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执;审议年度预算执行结果分析报告并报公司董事会批准;审议批准预算考评奖惩方案。组织实施预算编制的办事机构设在财务部,由其负责组织和指导基层各单位的预算编制工作;负责审核、汇总、报批和批复企业年度预算工作;负责企业预算执行调整的受理、汇总、报批及批复工作;负责企业预算执行结果的考核与分析工作;负责向预算管理委员会汇报有关预算管理工作。
3. 全面预算管理的编制方法
编制预算时可采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法,不同的预算编制方法适应不同的情况。如:管理费用预算控制宜采用零基预算的做法。零基预算就是在制定某项职能预算时从零起点开始其预算过程,即每次都是重新由零开始编制预算。生产预算宜采用弹性预算。人工费、材料费、机械费、其他直接费及间接费用可采用弹性预算。收入、利润预算可采用概率预算方法编制。施工企业一般采取定期预算的编制方法,主要是能使预算年度与会计年度相吻合,便于考核和评价预算结果。
4. 全面预算管理的步骤
预算编制程序采用从下到上、从上到下分级次、分部门编制,层层汇总,经反复审议修订并由公司预算小组汇总后报公司预算管理委员会综合平衡确定后,由公司董事会批准。第一,预算初稿的步驟。机关各部门分析自己的费用开支,含部门人员直接发生的费用,以及部门所经管的费用。要将预算尽量编详细,且每一预算子项要求用计算式说明,按费用类别进行逐项分析。各二级分公司对自己未来一年的产值、利润、采购、现金流、费用、固定资产投资等进行预算。经营部对全公司承接任务进行预算,且要分类别进行分析。项目部要根据工程管理部下达的产值指标,根据施工合同、劳务及专业分包合同、材料采购合同等预算在建工程收款及应付人工费、材料费、机械费等,报工程管理部汇总后,形成项目工程生产预算及资金预算。工程管理部则要根据经验数据对来年的产值、利润、现金流进行分析。预计完成公司下达的指标,尚有多少任务缺口。公司资产管理部则要对全司固定资产投资、其他投资进行预算。财务部要对公司融资预算、现金预算进行编制,对各部门及二级单位预算进行汇总,并与上年度实际数据进行对比分析。预算小组需对初稿预算进行分析;并对现金预算进行分析:来年资金能否支持企业正常生产经营。将结果报预算管理委员会。第二,预算管理委员会审定。一般由总经理带队亲临各主要分、子公司、部门,调研预算初稿的形成基础。了解各主要分、子公司还有什么潜力可挖,实现预算结果存在什么样的困难。预算管理委员会根据预算初稿,结合公司战略规划以有公司现有资金、人才、物资等各种资源提出各部门具体生产指标。第三,预算第二稿编制。各部门、分公司、项目部根据预算管理委员会下达的各项指标重新编制预算。第四,再审定。财务部对预算第二稿进行汇总分析,并汇报预算管理委员会。预算管理委员会再次对预算进行评估平衡。若仍达不到公司整体目标,则需再编第三稿。第五,最后定稿。预算管理委员会将定稿预算报董事会批准,然后以书面形式下达各分、子公司、部门、项目部执行。
5. 全面预算执行情况分析及预算评估调整
5.1 按季度进行预算分析,尤其是费用预算、现金预算。财务部每月按部门分析费用差异、按项目工程分析现金收支差异,及时提醒各部门和各项目按预算进行控制。季度分析资料由各部门、分、子公司、项目部提供,并说明差异原因,交由财务部汇总分析后将分析资料及时上报预算管理委员会。
5.2 建立预警机制,对费用超支、现金超支等实行预警制。对超预算的要提高一个档次审批,以引起重视。
5.3 半年度对公司费用及现金预算可进行评估调整。由于政策环境、市场环境、经营条件等发生重大变化,导致生产、经营发生较大变化使预算产生较大偏差的可以调整;并且将评估调整后的预算以书面形式下发给各部门、分、子公司、项目部。
6. 全面预算管理的奖惩
要将预算编制的准确性,预算的执行,纳入公司绩效考核体系,与绩效挂钩。特别要与各部门、分、子公司、项目部年度工作目标挂钩。不能光以费用节约为好,不能以较差的工作质量为代价而换来较低的费用,而应以相对较少的费用完成较高的工作目标。且奖惩一定要与薪酬管理,承包兑现,个人、集体评先评优,晋升挂钩。
全面预算管理是一个系统管理,包括全额、全员、全过程,是对企业的所有资源、所有活动进行整合,因此通过预算的运作和管理,能够充分发挥系统的效益。全面预算可以统帅强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构,起着融会这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用,促使企业从粗放型向集约型的转变,并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程,也促使企业从原始的、经验的、人为的管理,向科学化、精细化、标准化管理过渡。
参考文献
[1] 周建国建设工程项目管理中国海洋大学出版社2006155-157
[2] 吴正芳企业推行全面预算管理的探讨会计之友2007(1) 66-67
[1] 财政部会计资格评价中心财务管理中国财政经济出版社2006 277
[文章编号]1619-2737(2010)05-21-103
【关键词】 全面预算;管理;步骤;执行
On the construction of the Comprehensive Budget Management
Wei Xiao-jun,Tan Yao-guo
(Shangdong taishang pujian construction engineering limited company Tai-an Shangdong 271000)
【Abstract】The increasing competition in construction enterprises, construction projects over a broad, long production cycle, cost control is difficult, many uncertainties. To further develop and grow, and strive for greater profits, must change the existing extensive management, in the implementation of a comprehensive budget management efforts. In this paper, characteristics of the construction industry, on the overall budget management of content, organization, methods, procedures, implementation, evaluation, etc. were discussed.
【Key words】Comprehensive;Budget;Management;Steps
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法起源于美国,从最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具,全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维•奥利所说的,全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
1. 全面预算管理的内涵
预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润。全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期)的全部生产、经营活动的财务计划,它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额,是企业奋斗的目标,根据目标利润制定经济指标,如合同额、施工产值、成本、资金筹集额等)为目的,以承揽工程预测为起点,进而对施工、成本及现金收支等进行预测,并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表,反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
全面预算用货币来计量、规划与控制企业未来的全部经济活动,具有以下几个基本的特点:
(1)预期性。一般在会计年度开始之初预测整个会计年度的数据。
(2)全面性。全面预算包括企业经营性业务预算、专门决策预算、财务总预算,它既能反映企业某一方面经济活动的预算,也能反映企业资本性支出以及财务资金筹措和使用的预算。
(3)目标性。全面预算的目标明确而不遗漏,除了目标利润外,企业的资产负债结构比率、股东权益最大化也能体现出来。
(4)指令性。企业预算一经确定,应由公司预算委员会批准,作为考核的依据,没有特别的理由不能轻易调整。
2. 全面预算管理的组织机构设置
公司董事会下设预算管理委员会,由公司总经理任主任,财务总监任常务副主任,分管领导和有关部门负责人为成员。其主要职能:按照公司战略目标、中长期规划,研究决定公司年度工作目标及计划;审议批准有关预算管理目标;审议责任单位年度预算方案及年度预算执行情况;审议批准年度重大预算调整方案;协调、解决有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执;审议年度预算执行结果分析报告并报公司董事会批准;审议批准预算考评奖惩方案。组织实施预算编制的办事机构设在财务部,由其负责组织和指导基层各单位的预算编制工作;负责审核、汇总、报批和批复企业年度预算工作;负责企业预算执行调整的受理、汇总、报批及批复工作;负责企业预算执行结果的考核与分析工作;负责向预算管理委员会汇报有关预算管理工作。
3. 全面预算管理的编制方法
编制预算时可采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法,不同的预算编制方法适应不同的情况。如:管理费用预算控制宜采用零基预算的做法。零基预算就是在制定某项职能预算时从零起点开始其预算过程,即每次都是重新由零开始编制预算。生产预算宜采用弹性预算。人工费、材料费、机械费、其他直接费及间接费用可采用弹性预算。收入、利润预算可采用概率预算方法编制。施工企业一般采取定期预算的编制方法,主要是能使预算年度与会计年度相吻合,便于考核和评价预算结果。
4. 全面预算管理的步骤
预算编制程序采用从下到上、从上到下分级次、分部门编制,层层汇总,经反复审议修订并由公司预算小组汇总后报公司预算管理委员会综合平衡确定后,由公司董事会批准。第一,预算初稿的步驟。机关各部门分析自己的费用开支,含部门人员直接发生的费用,以及部门所经管的费用。要将预算尽量编详细,且每一预算子项要求用计算式说明,按费用类别进行逐项分析。各二级分公司对自己未来一年的产值、利润、采购、现金流、费用、固定资产投资等进行预算。经营部对全公司承接任务进行预算,且要分类别进行分析。项目部要根据工程管理部下达的产值指标,根据施工合同、劳务及专业分包合同、材料采购合同等预算在建工程收款及应付人工费、材料费、机械费等,报工程管理部汇总后,形成项目工程生产预算及资金预算。工程管理部则要根据经验数据对来年的产值、利润、现金流进行分析。预计完成公司下达的指标,尚有多少任务缺口。公司资产管理部则要对全司固定资产投资、其他投资进行预算。财务部要对公司融资预算、现金预算进行编制,对各部门及二级单位预算进行汇总,并与上年度实际数据进行对比分析。预算小组需对初稿预算进行分析;并对现金预算进行分析:来年资金能否支持企业正常生产经营。将结果报预算管理委员会。第二,预算管理委员会审定。一般由总经理带队亲临各主要分、子公司、部门,调研预算初稿的形成基础。了解各主要分、子公司还有什么潜力可挖,实现预算结果存在什么样的困难。预算管理委员会根据预算初稿,结合公司战略规划以有公司现有资金、人才、物资等各种资源提出各部门具体生产指标。第三,预算第二稿编制。各部门、分公司、项目部根据预算管理委员会下达的各项指标重新编制预算。第四,再审定。财务部对预算第二稿进行汇总分析,并汇报预算管理委员会。预算管理委员会再次对预算进行评估平衡。若仍达不到公司整体目标,则需再编第三稿。第五,最后定稿。预算管理委员会将定稿预算报董事会批准,然后以书面形式下达各分、子公司、部门、项目部执行。
5. 全面预算执行情况分析及预算评估调整
5.1 按季度进行预算分析,尤其是费用预算、现金预算。财务部每月按部门分析费用差异、按项目工程分析现金收支差异,及时提醒各部门和各项目按预算进行控制。季度分析资料由各部门、分、子公司、项目部提供,并说明差异原因,交由财务部汇总分析后将分析资料及时上报预算管理委员会。
5.2 建立预警机制,对费用超支、现金超支等实行预警制。对超预算的要提高一个档次审批,以引起重视。
5.3 半年度对公司费用及现金预算可进行评估调整。由于政策环境、市场环境、经营条件等发生重大变化,导致生产、经营发生较大变化使预算产生较大偏差的可以调整;并且将评估调整后的预算以书面形式下发给各部门、分、子公司、项目部。
6. 全面预算管理的奖惩
要将预算编制的准确性,预算的执行,纳入公司绩效考核体系,与绩效挂钩。特别要与各部门、分、子公司、项目部年度工作目标挂钩。不能光以费用节约为好,不能以较差的工作质量为代价而换来较低的费用,而应以相对较少的费用完成较高的工作目标。且奖惩一定要与薪酬管理,承包兑现,个人、集体评先评优,晋升挂钩。
全面预算管理是一个系统管理,包括全额、全员、全过程,是对企业的所有资源、所有活动进行整合,因此通过预算的运作和管理,能够充分发挥系统的效益。全面预算可以统帅强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构,起着融会这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用,促使企业从粗放型向集约型的转变,并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程,也促使企业从原始的、经验的、人为的管理,向科学化、精细化、标准化管理过渡。
参考文献
[1] 周建国建设工程项目管理中国海洋大学出版社2006155-157
[2] 吴正芳企业推行全面预算管理的探讨会计之友2007(1) 66-67
[1] 财政部会计资格评价中心财务管理中国财政经济出版社2006 277
[文章编号]1619-2737(2010)05-21-103