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【摘 要】施工企业成本管理涉及的环节众多，需要企业全体部门和员工的积极参与。企业主要应该从企业整体及项目管理的角度入手，不断提升企业整体的经营管理水平，加强工程项目的成本管理，从而提高企业的经济效益。
【关键词】施工企业；成本管理；问题；措施
一、施工企业成本管理工作中存在的问题
1、对工程成本管理的认识存在偏差
施工企业的成本管理是指在工程项目实施的全过程中，为达到成本控制的目的，在事先确定的成本预算内对成本进行管理的工作。工程成本管理涉及工程施工的全过程，主要是通过对生产组织和实施的过程进行控制来实现的，其管理主体主要是施工组织和技术人员。然而，长期以来施工企业往往片面的将成本管理视为财务部门的工作，成本管理工作大都交由财务人员来实施，在实际工作中，技术人员只负责工程技术与质量，材料人员只负责材料的采购与发放，工程成本管理责任落到了财务人员身上。这往往导致技术人员、材料人员不重视成本管理，在工作中没有给与财务人员很好的配合和支持，使得工程成本管理工作无法有效开展。
2、施工项目质量与成本之间不对等、责任不明确
由于项目施工涉及面广，当项目出现问题时很难去追究各个责任主体，甚至各责任主体之间也会相互推脱责任，因此难以对项目的损失进行责任追究，不利于项目的成本控制，还有可能出现一个项目花费了很多人力、物力、财力，结果项目的质量却达不到平均质量要求，这与项目成本控制失灵存在密切的联系。同时在企业内部，各部門的工作衔接往往不紧密，责任不清，监管体制也不健全，企业不能建立起对各部门有效的激励约束机制，间接地导致了项目负责人对成本控制的积极性减弱，项目质量与成本发生额不对等等情况的发生。
3、防范风险的意识淡薄和市场应变能力比较薄弱
当今，建筑市场的招标竞争愈演愈烈。激烈的市场竞争给企业带来沉重的压力，以致施工企业盲目的接任务，为了中标不惜赔本，最后陷入了亏本或盈利极低的境地。还有的企业不计成本盲目发展，进行贷款垫款施工，一旦资金周转不灵，企业很容易陷入比较艰难的境地，不利于企业的发展。缺少了规避资金风险的预案，在面对市场的各种情况时不能作出迅速调整。
4、施工企业成本管理内容比较片面
成本管理的内容涉及的因素众多，需要对所有的成本项目进行控制和完善。目前，我国施工企业成本管理的内容比较片面，主要表现在两方面。首先，施工企业往往将成本管理片面的理解为工程项目的成本管理，而忽视了企业经营管理全过程的成本管理。企业将成本管理的内容局限在工程施工成本，而对工程施工环节以外的成本要素，包括招投标价格、供应管理以及经营管理成本等缺乏重视。其次，施工企业成本管理工作的重点只关注成本水平本身，而对成本效益水平的高低有所忽视。很多企业由于受到传统的成本观念影响，将成本管理误认为降低成本，在评价成本管理水平时将成本多少作为唯一标准，片面强调降耗节支，而不重视投入成本比，忽视企业整体成本水平的高低。在市场经济条件下，成本管理应该强调“以尽可能少的成本支出来创造出更多的经济价值”，如企业开发新技术要增加支出，然而可以在以后带来效率的提高与人力成本的节省，从而提高了企业的综合效益。从投入产出角度来看，这种成本支出是有必要的，能够从长远和总体上节约企业成本。
5、施工企业缺乏科学合理的成本管理方法和手段
目前，我国大多数施工企业沿用的仍然是较为老旧的成本管理方法和手段。随着市场竞争的日益激烈，对成本管理提出了精细化科学化的要求，原有的成本管理方法手段难以适应成本管理的要求。首先，从施工企业成本管理的方法来看，很多企业的成本预算与成本控制互相脱节。不少施工企业的成本往往在项目工程完成之后才能被反映出来，成本信息无法被及时的收集、传递、分析与储存，导致问题只能在事后被发现，也无法采取及时有效的措施来降低成本。其次，从成本管理手段的角度来看，目前施工企业的成本管理主要是以手工操作为主，缺乏现代化的成本管理手段。现代成本管理涉及到的数据量巨大，需要强大的信息管理系统来进行辅助工作，施工企业会计电算化水平比较低，ERP应用能力不强，这些都严重制约了成本管理工作的开展。
二、施工企业成本管理的主要措施
1、构建健全的工程成本核算制
工程成本核算体系制度在实施时应能把握关键点，即注重项目成本过程控制。这一关键控制过程包括对项目总成本目标进行动态的追踪式控制，通过成本监督来反映核算资金的具体流向。因此，围绕总成本控制目标所建立的体系制度要有依有据，能够就总成本目标进行层层分解，同时将分解的目标归集到管理个人中来，使建立的核算制能够横向分解到作业关键工程、分部分项等作业内容的费用跟踪及管理，纵向能够到项目成本控制的各个实施建设阶段，其中包括准备设计、主体建设、以及竣工交付验收等阶段的全阶段生命周期成本控制。然后，就核算制建立并落实责任以及明确分解目标后，还要配套建立事中审计及事后评估体系制度，以保证核算制控制成本不是光流于形式，而是确实落实到整个项目控制全程，保证诸如债权及债务能够及时、彻底清理，使最终审计、评估信息完成而真实。
2、树立全新的成本管理理念，实行全过程项目成本控制
树立新的成本管理理念将是搞好施工企业成本管理工作的前提条件。成本管理贯穿于整个项目管理的全过程，从项目中标签约到施工准备、再到现场施工、最后到竣工验收及保修阶段，每个环节都离不开成本管理工作。项目工程成本全过程主要有五个阶段，即工程投标阶段、施工准备阶段、施工阶段、竣工阶段和保修阶段。施工企业要想搞好成本管理，就要在成本控制的每个阶段进行有效的成本控制。现代企业成本管理正是基于这种新理念，才会改革传统的管理模式，在成本控制的各个环节下功夫，这种变化主要体现在成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核。这是成本管理上的一次有意义的创新。这些新的成本管理理念，必将从生产成本扩展到企业的各个领域，并伴随着市场经济的发展、企业外部环境的变化而不断向深度和广度扩展。 3、完善成本管理的内容
首先要建立一个专业能力强的投标班子，除了基本的人员配备外，还要吸收成本管理人员加入其中，使投标过程中的企业成本能够得到合理、有效控制，谋求企业经济利益最大化。其次，在进行投標前，要对施工企业成本进行充分考量，根据招标工程的特点、市场供求情况、企业员工素质，对招标文件、设计图、施工现场情况进行深入研究后，采用一些成本预测方法，在最大程度上保证投标预测结果的准确性。同时，还要深入调查、了解业主和竞争对手的各方面情况，做到知己知彼，百战不殆，避免无效成本的增加。最后，在制作标书时要慎之又慎，要对投标策略和方法进行综合分析，合理确定投标报价，避免出现失误，使企业蒙受损失。
4、坚持责、权、利相结合的原则，建立健全成本控制体系
凡是成本控制搞的好的企业都有一套严格的奖惩制度。这个奖惩制度一旦制定出来，上至领导，下到员工都要认真执行，做到制度面前人人平等。作为施工企业的管理层，应当制定和完善本企业的成本责任制和监督考核机制。在下达承包任务时，不仅将质量、工期、安全等控制指标写入任务书中，而且将成本控制指标也写入其中。对于完成任务较好的项目部要给予重奖，必要时可给予合同额一定百分比的奖励，反之，对于未完成任务的项目部，应查明原因，给予一定的处罚。这样一来就会激发施工企业广大干部职工参与成本管理的积极性，积极为本项目部的成本控制献计献策，从而为企业今后的成本管理工作打下坚实的基础。
5、加强风险预估意识，制定风险防范措施
在清单模式下承包人要承担价格风险，所以承包人一定要有风险预估意识，制定风险防范措施，更主要的还是要在实际工作的各个阶段加强成本管理，实行全员成本控制。必须加强施工项目的成本管理，才能使施工企业提高经济效益。
结束语
施工企业施工阶段的成本控制是一个非常复杂的问题，想要在实际中搞好这项工作实属不易，然而并非不能实现。施工企业要想在今天日益激烈的市场竞争中站稳脚跟，就要千方百计在施工质量上下功夫，提高工程质量，做好成本管理，在保证质量的前提下，降低工程项目的成本。只有这样，才能提高企业核心竞争力，才能在同业竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]张素娥.如何控制施工企业成本[J].财经界（学术版），2014，23：137.
[2]陈权锆.建筑工程施工成本管理[J].科技展望，2014，18：15.
[3]陈霜，周文涛.浅谈工程项目施工成本管理[J].四川建材，2014，06：241-243.
[4]张召祥.施工企业成本管理若干问题及对策[J].中国乡镇企业会计，2014，12：167-168.
【关键词】施工企业；成本管理；问题；措施
一、施工企业成本管理工作中存在的问题
1、对工程成本管理的认识存在偏差
施工企业的成本管理是指在工程项目实施的全过程中，为达到成本控制的目的，在事先确定的成本预算内对成本进行管理的工作。工程成本管理涉及工程施工的全过程，主要是通过对生产组织和实施的过程进行控制来实现的，其管理主体主要是施工组织和技术人员。然而，长期以来施工企业往往片面的将成本管理视为财务部门的工作，成本管理工作大都交由财务人员来实施，在实际工作中，技术人员只负责工程技术与质量，材料人员只负责材料的采购与发放，工程成本管理责任落到了财务人员身上。这往往导致技术人员、材料人员不重视成本管理，在工作中没有给与财务人员很好的配合和支持，使得工程成本管理工作无法有效开展。
2、施工项目质量与成本之间不对等、责任不明确
由于项目施工涉及面广，当项目出现问题时很难去追究各个责任主体，甚至各责任主体之间也会相互推脱责任，因此难以对项目的损失进行责任追究，不利于项目的成本控制，还有可能出现一个项目花费了很多人力、物力、财力，结果项目的质量却达不到平均质量要求，这与项目成本控制失灵存在密切的联系。同时在企业内部，各部門的工作衔接往往不紧密，责任不清，监管体制也不健全，企业不能建立起对各部门有效的激励约束机制，间接地导致了项目负责人对成本控制的积极性减弱，项目质量与成本发生额不对等等情况的发生。
3、防范风险的意识淡薄和市场应变能力比较薄弱
当今，建筑市场的招标竞争愈演愈烈。激烈的市场竞争给企业带来沉重的压力，以致施工企业盲目的接任务，为了中标不惜赔本，最后陷入了亏本或盈利极低的境地。还有的企业不计成本盲目发展，进行贷款垫款施工，一旦资金周转不灵，企业很容易陷入比较艰难的境地，不利于企业的发展。缺少了规避资金风险的预案，在面对市场的各种情况时不能作出迅速调整。
4、施工企业成本管理内容比较片面
成本管理的内容涉及的因素众多，需要对所有的成本项目进行控制和完善。目前，我国施工企业成本管理的内容比较片面，主要表现在两方面。首先，施工企业往往将成本管理片面的理解为工程项目的成本管理，而忽视了企业经营管理全过程的成本管理。企业将成本管理的内容局限在工程施工成本，而对工程施工环节以外的成本要素，包括招投标价格、供应管理以及经营管理成本等缺乏重视。其次，施工企业成本管理工作的重点只关注成本水平本身，而对成本效益水平的高低有所忽视。很多企业由于受到传统的成本观念影响，将成本管理误认为降低成本，在评价成本管理水平时将成本多少作为唯一标准，片面强调降耗节支，而不重视投入成本比，忽视企业整体成本水平的高低。在市场经济条件下，成本管理应该强调“以尽可能少的成本支出来创造出更多的经济价值”，如企业开发新技术要增加支出，然而可以在以后带来效率的提高与人力成本的节省，从而提高了企业的综合效益。从投入产出角度来看，这种成本支出是有必要的，能够从长远和总体上节约企业成本。
5、施工企业缺乏科学合理的成本管理方法和手段
目前，我国大多数施工企业沿用的仍然是较为老旧的成本管理方法和手段。随着市场竞争的日益激烈，对成本管理提出了精细化科学化的要求，原有的成本管理方法手段难以适应成本管理的要求。首先，从施工企业成本管理的方法来看，很多企业的成本预算与成本控制互相脱节。不少施工企业的成本往往在项目工程完成之后才能被反映出来，成本信息无法被及时的收集、传递、分析与储存，导致问题只能在事后被发现，也无法采取及时有效的措施来降低成本。其次，从成本管理手段的角度来看，目前施工企业的成本管理主要是以手工操作为主，缺乏现代化的成本管理手段。现代成本管理涉及到的数据量巨大，需要强大的信息管理系统来进行辅助工作，施工企业会计电算化水平比较低，ERP应用能力不强，这些都严重制约了成本管理工作的开展。
二、施工企业成本管理的主要措施
1、构建健全的工程成本核算制
工程成本核算体系制度在实施时应能把握关键点，即注重项目成本过程控制。这一关键控制过程包括对项目总成本目标进行动态的追踪式控制，通过成本监督来反映核算资金的具体流向。因此，围绕总成本控制目标所建立的体系制度要有依有据，能够就总成本目标进行层层分解，同时将分解的目标归集到管理个人中来，使建立的核算制能够横向分解到作业关键工程、分部分项等作业内容的费用跟踪及管理，纵向能够到项目成本控制的各个实施建设阶段，其中包括准备设计、主体建设、以及竣工交付验收等阶段的全阶段生命周期成本控制。然后，就核算制建立并落实责任以及明确分解目标后，还要配套建立事中审计及事后评估体系制度，以保证核算制控制成本不是光流于形式，而是确实落实到整个项目控制全程，保证诸如债权及债务能够及时、彻底清理，使最终审计、评估信息完成而真实。
2、树立全新的成本管理理念，实行全过程项目成本控制
树立新的成本管理理念将是搞好施工企业成本管理工作的前提条件。成本管理贯穿于整个项目管理的全过程，从项目中标签约到施工准备、再到现场施工、最后到竣工验收及保修阶段，每个环节都离不开成本管理工作。项目工程成本全过程主要有五个阶段，即工程投标阶段、施工准备阶段、施工阶段、竣工阶段和保修阶段。施工企业要想搞好成本管理，就要在成本控制的每个阶段进行有效的成本控制。现代企业成本管理正是基于这种新理念，才会改革传统的管理模式，在成本控制的各个环节下功夫，这种变化主要体现在成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核。这是成本管理上的一次有意义的创新。这些新的成本管理理念，必将从生产成本扩展到企业的各个领域，并伴随着市场经济的发展、企业外部环境的变化而不断向深度和广度扩展。 3、完善成本管理的内容
首先要建立一个专业能力强的投标班子，除了基本的人员配备外，还要吸收成本管理人员加入其中，使投标过程中的企业成本能够得到合理、有效控制，谋求企业经济利益最大化。其次，在进行投標前，要对施工企业成本进行充分考量，根据招标工程的特点、市场供求情况、企业员工素质，对招标文件、设计图、施工现场情况进行深入研究后，采用一些成本预测方法，在最大程度上保证投标预测结果的准确性。同时，还要深入调查、了解业主和竞争对手的各方面情况，做到知己知彼，百战不殆，避免无效成本的增加。最后，在制作标书时要慎之又慎，要对投标策略和方法进行综合分析，合理确定投标报价，避免出现失误，使企业蒙受损失。
4、坚持责、权、利相结合的原则，建立健全成本控制体系
凡是成本控制搞的好的企业都有一套严格的奖惩制度。这个奖惩制度一旦制定出来，上至领导，下到员工都要认真执行，做到制度面前人人平等。作为施工企业的管理层，应当制定和完善本企业的成本责任制和监督考核机制。在下达承包任务时，不仅将质量、工期、安全等控制指标写入任务书中，而且将成本控制指标也写入其中。对于完成任务较好的项目部要给予重奖，必要时可给予合同额一定百分比的奖励，反之，对于未完成任务的项目部，应查明原因，给予一定的处罚。这样一来就会激发施工企业广大干部职工参与成本管理的积极性，积极为本项目部的成本控制献计献策，从而为企业今后的成本管理工作打下坚实的基础。
5、加强风险预估意识，制定风险防范措施
在清单模式下承包人要承担价格风险，所以承包人一定要有风险预估意识，制定风险防范措施，更主要的还是要在实际工作的各个阶段加强成本管理，实行全员成本控制。必须加强施工项目的成本管理，才能使施工企业提高经济效益。
结束语
施工企业施工阶段的成本控制是一个非常复杂的问题，想要在实际中搞好这项工作实属不易，然而并非不能实现。施工企业要想在今天日益激烈的市场竞争中站稳脚跟，就要千方百计在施工质量上下功夫，提高工程质量，做好成本管理，在保证质量的前提下，降低工程项目的成本。只有这样，才能提高企业核心竞争力，才能在同业竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]张素娥.如何控制施工企业成本[J].财经界（学术版），2014，23：137.
[2]陈权锆.建筑工程施工成本管理[J].科技展望，2014，18：15.
[3]陈霜，周文涛.浅谈工程项目施工成本管理[J].四川建材，2014，06：241-243.
[4]张召祥.施工企业成本管理若干问题及对策[J].中国乡镇企业会计，2014，12：167-168.