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尽管大数据这个词已经被说到烂大街了，但，记者还是认为它正在改变许多东西。比如，有些灰头土脸的HR因为变身“人力资源数据分析师”，而被老板赞为“靠谱的角儿”。当CFO用财报和老板对话时，HR用什么和老板对话？是绩效结果？还是培训计划？懊恼！好像要和老板对话的资料太多又太细，专业价值又不足以让老板认同。HR什么时候也可以像CFO一样在公司里凭一张A4纸，挺直腰板？这是一个方法论，中人网董事长兼CEO何国玉女士跟记者分享了关于人才报表（以下简称“才报”）的价值。
她说：“当Facebook、微博、微信等交流平台闯进我们的生活时，企业进入双驱动管理。老板的元动力加上员工的自我需求，把企业带入了自我管理时代。HR的挑战也逐渐地升级。老板喊话：我要的不光是一个HR，我要的是一个成事的HR！如何衡量HR工作成果？首先看HR是否会量化工作。是否能够通过建立才报形成工作指标，并建立分析模型，促动管理行为改善，以合理的框架优化组织和人才管理体系。用报表说话，用数据证明。”
HR，调正“上下同欲”目标
关键点：企业驱动 个人自主驱动
记者：作为一个企业的CEO，您不仅是一位成功的创业家，也是一位令人尊重的学者，听说您对人的欲望有很好的研究，欲望这个词很大，这里我们只谈企业里人的欲望。您认为在一个企业里，人都有哪些欲望呢？
何国玉：您过誉了，我是一位学习者，谈不上“学者”。对于欲望，我有很多体会和思考，但也谈不上“研究”。马斯洛认为：实现并超越自我、尊重和认可、爱和归属、安全及生理需求是人类需求的五个层次，这些需求也可以说是人类“欲望”的五个层次。企业也如此，从追求盈利（生理需求），到追求核心竞争力（安全需求），到建设企业文化（爱和归属的需求），到重视完善价值分配体系（尊重），到强调共同的梦想和使命（自我价值实现），再到强调为人类幸福和世界美好无我拼搏（超越自我）。企业中人的欲望，我们往往关注两类人群：一类是创业者，一类是员工。
在“生命——社会——自然”三维结构中，麦克里兰博士长期研究的结果显示，创业者也就是我们通常说的企业家，往往是具有更高的社会成就动机，换言之，是社会成就欲望更强烈的一群人。企业的使命、愿景、价值观是创业团队核心欲望的马甲，是创业团队的“定海神针”。通过麦克里兰的研究证明，创业家的社会成就需求是最高的，远远高过他们的权力需求和亲和需求。就像乐视创始人贾跃亭最近想做汽车一样。作为一家比较年轻的企业，大家都想让它的脚步稍微踏实些，所有的高管都投票反对，但他却说，我想干这事，哪怕万劫不复也得干。这个就是老板非常强烈的核心欲望。作为HR，在面对你的老板时，你要去认知他。否则，在你的组织内谈任何人力资源管理都是难以实现的。
反过来说，作为优秀的老板，不仅要满足外在客户的欲望，更要满足内在客户的欲望，也就是员工。根据咨询机构的调查显示，未来的人力资源管理的趋势之一就是，由“人才为我所有”转变为“人才为我所用”。90后大军已经任性地闯入职场，他们中的大多数“不差钱”、“不差事儿”、“不差人”。如果再用传统的人力资源管理模式来对待这个群体，我想很难做到“人才为我所用”。所以，无论是老板还是HR，从根本上要了解这个群体的欲望是什么。很多90后员工的需求可能直接跳过生理需求而爬升到尊重需求乃至自我实现的需求上，所以在腾讯，他们提到一个游戏的口号：“我要，现在就要”，这是非常直接的，这种自主的强烈欲望，远远超过他们的前辈。被管理正在逐渐变成自主管理，这样一个需求在迅速加强。当更多人拥有“自我价值实现欲望”时，自由的市场经济、民主政治、Facebook、微博、微信等商业模式成为主导，企业管理也进入到“自主管理时代”，而人才发展，也更多地进入到“双驱动时代”：企业驱动 个人自主驱动，即新生代员工之需要就达到第五层次“自我实现”。
记者：在人力成本不断上升的大环境下，人力资本是否稳定成为考核HR最重要的指标，但在很多情况下，这又不是HR能左右的事情，一个企业要想招好人，留住人，就要达到一种上下同欲的状态，您认为
HR的工作该如何达到企业内的上下同欲目标？
何国玉：上下同欲根本的基础就是组织和个人的使命，能够在某种程度上和而不同地匹配在一起，通过共赢的关系达成两个方面的终极目标。一个是组织的目标，即提升绩效;另外一个是员工的需求得到满足，这是一个共赢的过程。至于如何达到上下同欲，有两个层面的解读：
一方面，上下真正能“同”的往往只是“核欲”。在移动互联时代，科技让人们更自由，人们的欲望也是多元而复杂的，老板与员工的共识变得更少了，但也更重要了，如果这群人对于使命、愿景、组织治理机制，尤其是价值观、战略目标有一致性的话，其实就建立起了“长期欲望的共识”，这才是上下同欲的核心内涵。
另一个方面，上下能“同”的是“共赢”这个点，我满足你的欲望、你满足我的欲望，才能走在一起。从这个角度而言，组织一定要弄清楚每位员工真正的核心欲望是什么，尤其是核心员工的欲望。而员工也一定要弄清楚，企业给我提供的环境和条件，希望我实现的核心目标是什么。弄清楚对方的欲望，就是互相满足对方欲望的开始，也是同欲的开始。
HR要有数据思维
关键点：“现象”转“现场”，“文本”变“人本”
记者：在大数据时代，我们的生活被各种数据包围着。曾在微信朋友圈里看到一篇文章——《一个故事告诉你大数据如何改变生活》，一位顾客给一家比萨店打电话叫外卖，客服人员通过顾客的会员卡号就能查到其家庭住址、宅电、公司电话、个人及家人身体健康情况等等，为顾客推荐合理的食物。让人们见识到大数据的威力。有一种普遍的职场思维，在企业里拿着一大堆数据说话的人应该是财务人员，因此，财务人员的地位一直是很高的。那我可不可以这样认为，在企业里，HR的地位之所以一直不受重视，原因之一是因为他们没有做到用数据说话。 何国玉：是的， HR在做总结时更多的是定性的描述，和老板、直线经理及员工沟通时量化的内容比较少，不能以数据的同比环比内外部比来说明问题、预警趋势以促动对方行动，这样就很难达成共识。如果HR也能像财务人员一样用数据说话，清晰地预警不同部门、不同层级、不同阶段的组织和人才战斗力状态，现象就会变成现场，文本就会变成人本。
我想人人都会说，员工的流失对公司的影响很大，但是如果老板问HR，这次员工的流失对公司到底产生怎样的影响，很大是多大？如果HR用一个具体的数据来回答：这一年流失的员工带来的损失是一亿两千万。我想老板一定会通过这个数据更好地制定出下一步人力资源战略。再举个例子，越来越多的公司开始注重企业文化的建设，可是推广起来却很难，老板下任务，员工不配合，HR只能默默地受夹板气。HR一遍又一遍地说：“企业文化对公司发展很重要！”可员工会问：有多重要？如果HR说：企业文化好的公司的营业额增长率是不重视企业文化公司的4倍，净收入也多出756倍，那么，还有谁会不配合呢？
一直在客户心中有极佳口碑的顺丰快递并不是浪得虚名。客户一个电话进去，其订单数据就进入庞大的数据库，并将经过至少十道程序到达收件人手中，可能只有12小时，货物就被送到客户的手中了。1号店利用大数据分析找出商品重合度最高的订单。把购买聚合度较高的商品放在一起，如可乐和薯条，目前平均一单有16.7件货，员工拣一单货只需不到80秒的时间。正如腾讯科技的戴俊俊所说，有些数据不算大数据，但重要的是HR要有挖掘数据的能力。
才报带来财报
关键点：才报与财报，事前与事后
记者：您曾说过，未来企业会有两张报表，“才报”和“财报”，甚至“才报”的重要性会超过“财报”。具体来讲，什么是才报呢？它和财报有哪些联系和区别呢？
何国玉：才报即企业人才报表，是反映企业员工战斗力状态的报表。我来用一个“人才报表”的图展示一下什么是才报。
从某种意义上说，才报与财报最大的区别是“事先”和“事后”。
财报往往是在事情发生之后，财务人员做出一张张报表，让老板和员工知道公司近期的收入、利润多少和经营结果等指标。
而才报则可以提前基于组织和人才的战斗力状况预警可能出现的经营风险，如果企业人才能力下降，造成团队战斗力不足，接下来的财务指标一定会受到影响。
在很多情况下，HR的各种报告都无法得到老板的认可。老板会质疑：“你说的是这样吗？”“我不太关心你说的这个问题。”辛苦整理出来的调研报告没有任何作用，问题出在你没有搞清楚老板与职能部门对HR部门的预期。例如，业务部门需要50名业务人员。按常规，HR要做需求分析、岗位职责分析、员工工作量分析等等，要盘点现在员工的数量多少，能力强弱，人员到底是多了还是少了？现在达到了什么水平？业务部门是否有职位空缺，哪些人需要做晋升还是调薪。这是一个非常复杂的问题，每个问题都可能是非常大的项目。所有的环节都涉及到了资金，可业务部门却天天催着要人。老板这时候又会说，这个钱花得价值有多大？如果HR能用数据说话：一共要花多少钱，办了什么事，解决了什么问题……这样，职能目标就变成了一个数据量化的标准。通过数据制定方案，HR和业务部门的沟通也会变得比较顺畅。如果HR能把这样的一个报表做出来，那么业务部门就会在“成本与产出”一个可依循的框架下，合理地配置资源。他们就会有一个自身的规划，我到底是要招新人，还是要培养现有的人。这个重要的调整在于，他不再把调薪、招聘、培养员工全部认为是HR的事，他会觉得这就是他分内的事。同时，用数据说话，也能让老板看到招聘所花成本产生的实际价值，使其对下一步的资金投入更有信心。HR不用多说话，但对管理者的影响、对组织和人才发展的影响，却是非常即时和前置于财务结果的。所以说，好的“才报”会带来好的“财报”。
才报“四力”，从走心开始
关键点：组织元动力VS员工胜任力
记者：才报作为中人网的主打项目，近年来受到很多企业的青睐，据我了解，平安、腾讯、中集、中兴通讯、阿里巴巴都在着手建立自己的才报体系。在才报体系中，有一个重要的“四力模型”，即元动力、驱动力、胜任力和生产力。请何总为我们介绍一下四力模型的由来。
何国玉：回想中人网12年的发展历程，我们一直在推动中国企业人力资源开发的进程。怡安翰威特、韬睿惠悦等跨国管理咨询公司，一直致力于将西方的一些管理思想、方法、工具、系统，根据中国企业的实践加以优化改进，把
这些标准移植在中国的企业上。2008年，胜任素质方法鼻祖麦克里兰唯一的华人合作者陈为博士加入中人网。当时，他近15年的研究大部分在胜任素质方法的方向上，尤擅“动机”评估。他主张对创业者、销售人员潜质的评估要精准。2009年我们决心朝着这一方向前进，在对《美国独立宣言》和《美国宪法》的学习中，在对《国富论》“背后的手”的思考里，在对《易》、《道》、《儒》、《释》、《禅》的领悟中，我们开始结合人的欲望、组织的欲望，思考如何让人才和组织共赢发展。我们也开始架构能引导海量人群“同欲、合力、共修、共赢”的四力模型。
这个成果绝不仅仅属于中人网，它更属于很多热爱HR行业的精英们。2013年以来，在原光宝移动全球副总裁曹渊勇老师、原怡安翰威特中国区人才管理首席顾问唐斌地先生、TCL集团副总裁许芳女士、联想集团人力资源副总裁高岚女士、原诺基亚中国区HR负责人刘大维先生等100名成员的参与和支持下，我们从东方觉欲之道和西方共赢法术器的结合入手，融合线下和线上平台，逐步构建了推动互联网时代人才和组织共赢发展的才报体系。
记者：这个模型包含了对企业的特性、老板和员工的欲望的分析，包括对于员工新时代的诉求，把这些方面整合起来思考新时代的人力资源管理究竟是什么样的状态。请何总为我们详细分析一下，“四力”之间的内在联系是怎样的？ 何国玉：如图所示，我们可以看到四力模型最上
面的是元动力，是创业者或创业团队中长期的欲望，公司的使命、愿景、价值观、战略目标就是企业的元动力。它最终有没有得到实现用绩效结果来衡量，也就是四力模型里的生产力，它包括企业的销售额、利润、人均产能种种绩效结果，是组织层面的和个人层面的绩效指标。
当然，企业并不是有了元动力就能够达至生产力，这是很多老板所碰到的种种困扰的关键根源，他们以为走直线会很快。要知道，成功是没有捷径的，因为老板还要顾及到员工有没有这样的胜任力。如果没有，那么从元动力到达绩效结果就缺少能力支撑。另一方面，如果有了能力但没有动力仍然不会有绩效结果，为此，驱动力就是从满足员工薪酬福利、成长发展、组织氛围需求入手。只有在元动力、驱动力的协调之下，企业才会有胜任力去协同完成工作，最后达到生产力。正像任正非所说，没有绩效结果的能力是不被认可的能力。所以员工队伍的胜任力一定要通过元动力的凝聚和生产力的体现，最后才能得到驱动力的满足。因此，我们可以看到“四力”相互依赖，彼此平衡，构成了企业平衡的生态，这是我们构建“四力模型”的整体思路。
很多企业发生管理方面的混乱就在于“四力”没有平衡，比如有些公司过于强调组织的元动力和生产力，而忽视了员工队伍的胜任力和驱动力，最后企业散了架。就像孙宏斌的顺驰地产，当年号称要超越万科地产，却由于资金链断裂而被其他公司收购。表面看起来是资金链断裂，根源上其实是人才链断裂了，人才胜任力没能跟上业务的发展。元动力发自始创者以及始创团队，它时刻在提醒企业创始人为什么要创建这个企业，其使命、愿景以及价值观究竟是什么，企业未来要选择什么样的战略。
大数据武装HR，需要方法论
关键点：既做对的事，又把事情做对
记者：1962年，美国潘兴导弹在第一次发射失败时，负责人克劳士比通过反思提出“零缺陷管理”，即通过时量、数量、质量全面量化控制，将每一个细节与数据精确到位，使数字的力量转化为成功。通过您的介绍，我发现才报的“四力模型”是很有说服力的，如果HR能拿出这样一张人才报表，企业上下还会认为HR是花瓶吗？那我也现学现卖一下，请何总用数据为我们分析一下才报对企业有何价值呢？
何国玉：你这是想考考我呀。中人网研发出来的四力框架之上有40个指标，对于每个指标，都有定义、公式。比如人均效益，公式是运营利润除以全职员工人数。为什么用全职员工人数，而不是目前的实际员工人数呢？因为不一定所有员工全年在岗，有的人会放假，有的人会加班，所以要把分母考虑清楚。比如现在全职员工人数350人，8小时工作制，每位全职员工平均每天加班时间是1小时，这等同于全职员工的人数（加班）增加了43.75人，同时兼职的人、就是一天只工作半天的人数是100人，这相当于50个全职员工，那么全职员工总数为350 43.75 50=443.75人，
这个就是分母，分子是利润，这样一除我们就可以算出人均效益。HR只有做到如此详细，并且与业务领导达成一致，这个数据才有用。
通过这个例子可以看出，才报的价值是渗透到企业的各个层级。对于企业来说，实时反映企业战斗力状态，衡量人才对企业的贡献。对高管来说，才报实时反映核心人才状况、及时预警、辅助科学决策。对于HR来说，才报可以挖掘出业务人员与HR的联系，引导各种角色共同参与HR工作，建立数字化沟通平台，实现从人才管理向人才经营转变。对HR部门来说，才报建立了HR和老板、直线经理、员工的数字化沟通平台，让数据说话;所有的才报指标，都是站在业务的角度;所有指标全部是业务部门人员与HR共同承担的指标。
记者：据了解，谷歌、惠普、英特尔、宝洁和通用汽车这些“巨头”都有专门的人力资源数据分析团队。即使是麦基食品这样规模不那么大的公司也跃跃欲试，足见才报有诸多价值。可不可以向我们透露一下，如何在企业内部建立和运用才报体系呢？
何国玉：首先我介绍一下整体的程序。
诊断：才报开始前，由项目顾问通过问卷或访谈，对学员所在组织进行针对性问题的收集和分析，确保研修及辅导更具针对性。
研讨：才报集训期间，采用翻转课堂的培训方式，由最具实战的专家针对企业人力资源管理所面临的核心难题，从实战出发，提供系统化且多样性的道法术器，对才报指标算法、预警水位、分析模型、管理者促动方法、短板指标优化解决方案进行研讨，以保证学员更深入地掌握才报体系，更好地应用于企业。
辅导：才报期间，导师辅导学员收集数据、建立指标预警、分析、促动和优化体系，提升才报关键指标。
促动：才报期间，由助教持续促动学员落地建设才报1.0，用结果说话。
修炼：才报期间，每天的早晨、上午、中午、下午、傍晚、晚上，学员都要在微信群里有6次觉欲——悟道——修德的安排，每次只需要花2-3分钟，但很多学员都感受到，坚持下去就会获得巨大的收益。
平台：对于渴望进一步将才报成为企业管理的即时性决策工具的企业，可以考虑与我们合作开发才报软件平台，就像我们与腾讯合作的模式一样。
至于如何应用于企业，当然是具体问题具体分析。比如一家刚刚成立四年的移动互联网公司，主营业务是游戏研发以及基于移动游戏底层开发。他们对于才报的应用，主要是一些日常的量化指标，这个指标主要倾向于财务指标上。目前主要有三个：
第一个指标是月度的收入完成度，根据大家实际的收入除以一个目标的收入，乘以一个百分之百，以百分比计算。
第二个指标是利润率，产品的流水除以各个渠道的分账，减去公司的人工成本、办公成本、市场成本，还有其他管理成本的分摊，得出一个净利，再除以流水收入额得到一个利润率。
第三个指标是用户导量的完成度，移动游戏领域和端游不同的是，没有自己的用户，他们都要从像360手机助手、91助手这些移动互联网入口拿用户，用户导入程度直接关系到他们的收入。 如何量化这些指标，HR设置一个预警线，对于收
入完成度和渠道导量的完成度的预警线是90%。老板的驱动力就是奖金，低于90%，当月没奖金。这个指标曾经历过90%再到70%再回到90%的变迁，90%到70%这个指标太严格了，因为指标有的时候谁也不能说得非常精细，难免有情绪化的成分，如果大家的业绩达成率是89%，那么一分钱奖金都没有是不合理的。所以HR又把这个政策改成分段的，只要达到70%就可以有奖金，低于70%没有奖金，70%-90%之间有一个折扣系数，90%-110%多少，超额完成又怎么样。这个制度实行以后，该公司的达成度就徘徊在70%左右，后来逐渐提升。
另外还有其他的指标，比如日均活跃数、次日留存等等，但是这些指标分得很细，管控项目组每周都要有周会，把这些数据的走势呈现给部门负责人，大家一起看。如果一些数据低于平均值的话，大家要分析原因，找出后续的方案以确保后续绩效的达成。
记者：听您讲了这么多，让我感觉才报就像《周易》说的一样，一阴一阳之谓道，一个1和一个0构建了一个完美的数理系统，来预测企业人才管理的方向。但是有一点我还不确定，才报数据可以与行业对标吗？如何规避才报建设的潜在风险？
何国玉：中人网才报为了更好地量化预警、分析、促动管理者行为和优化人力资源体系，每年联合国内各行业龙头企业共同发起“共享才报数据调研”。根据多家领先企业的才报建设经验，才报建设过程中很多学员都会担心，才报分析得对不对？最大的风险在于错误的模型架构所导致的问题，成因错误分析、错误的管理者行为促动、无法推动组织的持续优化。有时候，即使模型架构正确，但如果不清楚数据之间的关系、数据背后的问题，以及如何解决问题的措施，对企业的管理也不会产生多大价值。
基于企业和人性的根本规律研究，已经形成的才报指标体系可以呈现所有组织和人才相关的问题，同时，我们对各种行业特征研究的积累，足可以把好方向标，从而让才报更系统。基于管理者行为特征研究，已经形成了针对不同预警情况的管理者行为促动方法，也能让才报有能力推动企业发展。基于对组织活力和人才能动性研究的深入积累、具有针对不同预警情况架构分析模型和优化方法的能力，可以通过才报系统支持组织建设形成“更智慧的生态”。
记者手记
管理见影，数据留痕
学妹高雪给我讲了一个段子：一天，她问德国男友：你说我到底胖了还是瘦了，不许含糊其词。男友在她脚下摆了一个崭新的体重称——“上帝赞成用数据说话。”
经济学中有一个常用的概念“效用”，度量管理效用，量化是个好办法。我是个伪球迷，但我知道2014年世界杯夺冠的是德国队。他们队的HR早在2006年就启动了“大数据管理球员”项目，利用芯片传感器将球员的各项数据实时传回SAP HANA平台，并进行快速分析整合，使教练通过一个平板电脑，就能够轻松配置最优团队、掌握球员体能和换人时机。每遇到点球前，教练都会将一张写有对方球员点球习惯与射门角度的纸条递到守门员手里。而这正是基于知己知彼的“才报数据”所得出的结论。
不可思议，赛场成了管理学应用的实战课堂，这也为企业用大数据武装HR提供了参照系。春节期间，我采访一位赵老板，他对我说：现在的HR多是浮躁下的人力资源管理，《道德经》中说：“静为躁君”，“躁则失君。”HR的“躁”管理会造成许多“沉默成本”收不回来。偏定性分析，乏定量控制，是管理基础的失衡。我需要的是，有计量的像财务上报的“损益表”。
“要做一个成事的HR”，对话何国玉时这句话给我的印象最深。HR不该是老板使东唤西的角色，才报或可是一种四两拨千金的预防系统，或可是人力资源数据分析团队的数字力量，或可是HR与老板伙伴关系的“体用逻辑”。所谓清风有痕，明月有影，曾国藩讲，天道忌巧。面对大数据时代，HR需要涵濡浸渍“量化”的基本功。还记得道格拉斯那句大胆宣言——“一切皆可量化”。
曹渊勇：中人网人力资源管理专家、“才报说话”项目研发负责人、“才报说话”项目研发负责人及“才报-生产力”导师、中人网人力资源管理专家。曹先生对于数字化人力资源很早就有探索，在2013年8月卸任人力资源工作时，已经有了和企业领导人达成共识的周而复始人力资源数字化、系统化的成功实践。
唐斌地：中人网人才管理首席顾问。“才报-元动力”主讲老师。唐先生是美国管理协会会员，对互联网时代下的自组织转型、人才发展和管理、打造高绩效组织等领域有深厚积累和经验，并于2013年翻译出版《超越授权——自我管理时代的到来》，广受好评。
她说：“当Facebook、微博、微信等交流平台闯进我们的生活时，企业进入双驱动管理。老板的元动力加上员工的自我需求，把企业带入了自我管理时代。HR的挑战也逐渐地升级。老板喊话：我要的不光是一个HR，我要的是一个成事的HR！如何衡量HR工作成果？首先看HR是否会量化工作。是否能够通过建立才报形成工作指标，并建立分析模型，促动管理行为改善，以合理的框架优化组织和人才管理体系。用报表说话，用数据证明。”
HR，调正“上下同欲”目标
关键点：企业驱动 个人自主驱动
记者：作为一个企业的CEO，您不仅是一位成功的创业家，也是一位令人尊重的学者，听说您对人的欲望有很好的研究，欲望这个词很大，这里我们只谈企业里人的欲望。您认为在一个企业里，人都有哪些欲望呢？
何国玉：您过誉了，我是一位学习者，谈不上“学者”。对于欲望，我有很多体会和思考，但也谈不上“研究”。马斯洛认为：实现并超越自我、尊重和认可、爱和归属、安全及生理需求是人类需求的五个层次，这些需求也可以说是人类“欲望”的五个层次。企业也如此，从追求盈利（生理需求），到追求核心竞争力（安全需求），到建设企业文化（爱和归属的需求），到重视完善价值分配体系（尊重），到强调共同的梦想和使命（自我价值实现），再到强调为人类幸福和世界美好无我拼搏（超越自我）。企业中人的欲望，我们往往关注两类人群：一类是创业者，一类是员工。
在“生命——社会——自然”三维结构中，麦克里兰博士长期研究的结果显示，创业者也就是我们通常说的企业家，往往是具有更高的社会成就动机，换言之，是社会成就欲望更强烈的一群人。企业的使命、愿景、价值观是创业团队核心欲望的马甲，是创业团队的“定海神针”。通过麦克里兰的研究证明，创业家的社会成就需求是最高的，远远高过他们的权力需求和亲和需求。就像乐视创始人贾跃亭最近想做汽车一样。作为一家比较年轻的企业，大家都想让它的脚步稍微踏实些，所有的高管都投票反对，但他却说，我想干这事，哪怕万劫不复也得干。这个就是老板非常强烈的核心欲望。作为HR，在面对你的老板时，你要去认知他。否则，在你的组织内谈任何人力资源管理都是难以实现的。
反过来说，作为优秀的老板，不仅要满足外在客户的欲望，更要满足内在客户的欲望，也就是员工。根据咨询机构的调查显示，未来的人力资源管理的趋势之一就是，由“人才为我所有”转变为“人才为我所用”。90后大军已经任性地闯入职场，他们中的大多数“不差钱”、“不差事儿”、“不差人”。如果再用传统的人力资源管理模式来对待这个群体，我想很难做到“人才为我所用”。所以，无论是老板还是HR，从根本上要了解这个群体的欲望是什么。很多90后员工的需求可能直接跳过生理需求而爬升到尊重需求乃至自我实现的需求上，所以在腾讯，他们提到一个游戏的口号：“我要，现在就要”，这是非常直接的，这种自主的强烈欲望，远远超过他们的前辈。被管理正在逐渐变成自主管理，这样一个需求在迅速加强。当更多人拥有“自我价值实现欲望”时，自由的市场经济、民主政治、Facebook、微博、微信等商业模式成为主导，企业管理也进入到“自主管理时代”，而人才发展，也更多地进入到“双驱动时代”：企业驱动 个人自主驱动，即新生代员工之需要就达到第五层次“自我实现”。
记者：在人力成本不断上升的大环境下，人力资本是否稳定成为考核HR最重要的指标，但在很多情况下，这又不是HR能左右的事情，一个企业要想招好人，留住人，就要达到一种上下同欲的状态，您认为
HR的工作该如何达到企业内的上下同欲目标？
何国玉：上下同欲根本的基础就是组织和个人的使命，能够在某种程度上和而不同地匹配在一起，通过共赢的关系达成两个方面的终极目标。一个是组织的目标，即提升绩效;另外一个是员工的需求得到满足，这是一个共赢的过程。至于如何达到上下同欲，有两个层面的解读：
一方面，上下真正能“同”的往往只是“核欲”。在移动互联时代，科技让人们更自由，人们的欲望也是多元而复杂的，老板与员工的共识变得更少了，但也更重要了，如果这群人对于使命、愿景、组织治理机制，尤其是价值观、战略目标有一致性的话，其实就建立起了“长期欲望的共识”，这才是上下同欲的核心内涵。
另一个方面，上下能“同”的是“共赢”这个点，我满足你的欲望、你满足我的欲望，才能走在一起。从这个角度而言，组织一定要弄清楚每位员工真正的核心欲望是什么，尤其是核心员工的欲望。而员工也一定要弄清楚，企业给我提供的环境和条件，希望我实现的核心目标是什么。弄清楚对方的欲望，就是互相满足对方欲望的开始，也是同欲的开始。
HR要有数据思维
关键点：“现象”转“现场”，“文本”变“人本”
记者：在大数据时代，我们的生活被各种数据包围着。曾在微信朋友圈里看到一篇文章——《一个故事告诉你大数据如何改变生活》，一位顾客给一家比萨店打电话叫外卖，客服人员通过顾客的会员卡号就能查到其家庭住址、宅电、公司电话、个人及家人身体健康情况等等，为顾客推荐合理的食物。让人们见识到大数据的威力。有一种普遍的职场思维，在企业里拿着一大堆数据说话的人应该是财务人员，因此，财务人员的地位一直是很高的。那我可不可以这样认为，在企业里，HR的地位之所以一直不受重视，原因之一是因为他们没有做到用数据说话。 何国玉：是的， HR在做总结时更多的是定性的描述，和老板、直线经理及员工沟通时量化的内容比较少，不能以数据的同比环比内外部比来说明问题、预警趋势以促动对方行动，这样就很难达成共识。如果HR也能像财务人员一样用数据说话，清晰地预警不同部门、不同层级、不同阶段的组织和人才战斗力状态，现象就会变成现场，文本就会变成人本。
我想人人都会说，员工的流失对公司的影响很大，但是如果老板问HR，这次员工的流失对公司到底产生怎样的影响，很大是多大？如果HR用一个具体的数据来回答：这一年流失的员工带来的损失是一亿两千万。我想老板一定会通过这个数据更好地制定出下一步人力资源战略。再举个例子，越来越多的公司开始注重企业文化的建设，可是推广起来却很难，老板下任务，员工不配合，HR只能默默地受夹板气。HR一遍又一遍地说：“企业文化对公司发展很重要！”可员工会问：有多重要？如果HR说：企业文化好的公司的营业额增长率是不重视企业文化公司的4倍，净收入也多出756倍，那么，还有谁会不配合呢？
一直在客户心中有极佳口碑的顺丰快递并不是浪得虚名。客户一个电话进去，其订单数据就进入庞大的数据库，并将经过至少十道程序到达收件人手中，可能只有12小时，货物就被送到客户的手中了。1号店利用大数据分析找出商品重合度最高的订单。把购买聚合度较高的商品放在一起，如可乐和薯条，目前平均一单有16.7件货，员工拣一单货只需不到80秒的时间。正如腾讯科技的戴俊俊所说，有些数据不算大数据，但重要的是HR要有挖掘数据的能力。
才报带来财报
关键点：才报与财报，事前与事后
记者：您曾说过，未来企业会有两张报表，“才报”和“财报”，甚至“才报”的重要性会超过“财报”。具体来讲，什么是才报呢？它和财报有哪些联系和区别呢？
何国玉：才报即企业人才报表，是反映企业员工战斗力状态的报表。我来用一个“人才报表”的图展示一下什么是才报。
从某种意义上说，才报与财报最大的区别是“事先”和“事后”。
财报往往是在事情发生之后，财务人员做出一张张报表，让老板和员工知道公司近期的收入、利润多少和经营结果等指标。
而才报则可以提前基于组织和人才的战斗力状况预警可能出现的经营风险，如果企业人才能力下降，造成团队战斗力不足，接下来的财务指标一定会受到影响。
在很多情况下，HR的各种报告都无法得到老板的认可。老板会质疑：“你说的是这样吗？”“我不太关心你说的这个问题。”辛苦整理出来的调研报告没有任何作用，问题出在你没有搞清楚老板与职能部门对HR部门的预期。例如，业务部门需要50名业务人员。按常规，HR要做需求分析、岗位职责分析、员工工作量分析等等，要盘点现在员工的数量多少，能力强弱，人员到底是多了还是少了？现在达到了什么水平？业务部门是否有职位空缺，哪些人需要做晋升还是调薪。这是一个非常复杂的问题，每个问题都可能是非常大的项目。所有的环节都涉及到了资金，可业务部门却天天催着要人。老板这时候又会说，这个钱花得价值有多大？如果HR能用数据说话：一共要花多少钱，办了什么事，解决了什么问题……这样，职能目标就变成了一个数据量化的标准。通过数据制定方案，HR和业务部门的沟通也会变得比较顺畅。如果HR能把这样的一个报表做出来，那么业务部门就会在“成本与产出”一个可依循的框架下，合理地配置资源。他们就会有一个自身的规划，我到底是要招新人，还是要培养现有的人。这个重要的调整在于，他不再把调薪、招聘、培养员工全部认为是HR的事，他会觉得这就是他分内的事。同时，用数据说话，也能让老板看到招聘所花成本产生的实际价值，使其对下一步的资金投入更有信心。HR不用多说话，但对管理者的影响、对组织和人才发展的影响，却是非常即时和前置于财务结果的。所以说，好的“才报”会带来好的“财报”。
才报“四力”，从走心开始
关键点：组织元动力VS员工胜任力
记者：才报作为中人网的主打项目，近年来受到很多企业的青睐，据我了解，平安、腾讯、中集、中兴通讯、阿里巴巴都在着手建立自己的才报体系。在才报体系中，有一个重要的“四力模型”，即元动力、驱动力、胜任力和生产力。请何总为我们介绍一下四力模型的由来。
何国玉：回想中人网12年的发展历程，我们一直在推动中国企业人力资源开发的进程。怡安翰威特、韬睿惠悦等跨国管理咨询公司，一直致力于将西方的一些管理思想、方法、工具、系统，根据中国企业的实践加以优化改进，把
这些标准移植在中国的企业上。2008年，胜任素质方法鼻祖麦克里兰唯一的华人合作者陈为博士加入中人网。当时，他近15年的研究大部分在胜任素质方法的方向上，尤擅“动机”评估。他主张对创业者、销售人员潜质的评估要精准。2009年我们决心朝着这一方向前进，在对《美国独立宣言》和《美国宪法》的学习中，在对《国富论》“背后的手”的思考里，在对《易》、《道》、《儒》、《释》、《禅》的领悟中，我们开始结合人的欲望、组织的欲望，思考如何让人才和组织共赢发展。我们也开始架构能引导海量人群“同欲、合力、共修、共赢”的四力模型。
这个成果绝不仅仅属于中人网，它更属于很多热爱HR行业的精英们。2013年以来，在原光宝移动全球副总裁曹渊勇老师、原怡安翰威特中国区人才管理首席顾问唐斌地先生、TCL集团副总裁许芳女士、联想集团人力资源副总裁高岚女士、原诺基亚中国区HR负责人刘大维先生等100名成员的参与和支持下，我们从东方觉欲之道和西方共赢法术器的结合入手，融合线下和线上平台，逐步构建了推动互联网时代人才和组织共赢发展的才报体系。
记者：这个模型包含了对企业的特性、老板和员工的欲望的分析，包括对于员工新时代的诉求，把这些方面整合起来思考新时代的人力资源管理究竟是什么样的状态。请何总为我们详细分析一下，“四力”之间的内在联系是怎样的？ 何国玉：如图所示，我们可以看到四力模型最上
面的是元动力，是创业者或创业团队中长期的欲望，公司的使命、愿景、价值观、战略目标就是企业的元动力。它最终有没有得到实现用绩效结果来衡量，也就是四力模型里的生产力，它包括企业的销售额、利润、人均产能种种绩效结果，是组织层面的和个人层面的绩效指标。
当然，企业并不是有了元动力就能够达至生产力，这是很多老板所碰到的种种困扰的关键根源，他们以为走直线会很快。要知道，成功是没有捷径的，因为老板还要顾及到员工有没有这样的胜任力。如果没有，那么从元动力到达绩效结果就缺少能力支撑。另一方面，如果有了能力但没有动力仍然不会有绩效结果，为此，驱动力就是从满足员工薪酬福利、成长发展、组织氛围需求入手。只有在元动力、驱动力的协调之下，企业才会有胜任力去协同完成工作，最后达到生产力。正像任正非所说，没有绩效结果的能力是不被认可的能力。所以员工队伍的胜任力一定要通过元动力的凝聚和生产力的体现，最后才能得到驱动力的满足。因此，我们可以看到“四力”相互依赖，彼此平衡，构成了企业平衡的生态，这是我们构建“四力模型”的整体思路。
很多企业发生管理方面的混乱就在于“四力”没有平衡，比如有些公司过于强调组织的元动力和生产力，而忽视了员工队伍的胜任力和驱动力，最后企业散了架。就像孙宏斌的顺驰地产，当年号称要超越万科地产，却由于资金链断裂而被其他公司收购。表面看起来是资金链断裂，根源上其实是人才链断裂了，人才胜任力没能跟上业务的发展。元动力发自始创者以及始创团队，它时刻在提醒企业创始人为什么要创建这个企业，其使命、愿景以及价值观究竟是什么，企业未来要选择什么样的战略。
大数据武装HR，需要方法论
关键点：既做对的事，又把事情做对
记者：1962年，美国潘兴导弹在第一次发射失败时，负责人克劳士比通过反思提出“零缺陷管理”，即通过时量、数量、质量全面量化控制，将每一个细节与数据精确到位，使数字的力量转化为成功。通过您的介绍，我发现才报的“四力模型”是很有说服力的，如果HR能拿出这样一张人才报表，企业上下还会认为HR是花瓶吗？那我也现学现卖一下，请何总用数据为我们分析一下才报对企业有何价值呢？
何国玉：你这是想考考我呀。中人网研发出来的四力框架之上有40个指标，对于每个指标，都有定义、公式。比如人均效益，公式是运营利润除以全职员工人数。为什么用全职员工人数，而不是目前的实际员工人数呢？因为不一定所有员工全年在岗，有的人会放假，有的人会加班，所以要把分母考虑清楚。比如现在全职员工人数350人，8小时工作制，每位全职员工平均每天加班时间是1小时，这等同于全职员工的人数（加班）增加了43.75人，同时兼职的人、就是一天只工作半天的人数是100人，这相当于50个全职员工，那么全职员工总数为350 43.75 50=443.75人，
这个就是分母，分子是利润，这样一除我们就可以算出人均效益。HR只有做到如此详细，并且与业务领导达成一致，这个数据才有用。
通过这个例子可以看出，才报的价值是渗透到企业的各个层级。对于企业来说，实时反映企业战斗力状态，衡量人才对企业的贡献。对高管来说，才报实时反映核心人才状况、及时预警、辅助科学决策。对于HR来说，才报可以挖掘出业务人员与HR的联系，引导各种角色共同参与HR工作，建立数字化沟通平台，实现从人才管理向人才经营转变。对HR部门来说，才报建立了HR和老板、直线经理、员工的数字化沟通平台，让数据说话;所有的才报指标，都是站在业务的角度;所有指标全部是业务部门人员与HR共同承担的指标。
记者：据了解，谷歌、惠普、英特尔、宝洁和通用汽车这些“巨头”都有专门的人力资源数据分析团队。即使是麦基食品这样规模不那么大的公司也跃跃欲试，足见才报有诸多价值。可不可以向我们透露一下，如何在企业内部建立和运用才报体系呢？
何国玉：首先我介绍一下整体的程序。
诊断：才报开始前，由项目顾问通过问卷或访谈，对学员所在组织进行针对性问题的收集和分析，确保研修及辅导更具针对性。
研讨：才报集训期间，采用翻转课堂的培训方式，由最具实战的专家针对企业人力资源管理所面临的核心难题，从实战出发，提供系统化且多样性的道法术器，对才报指标算法、预警水位、分析模型、管理者促动方法、短板指标优化解决方案进行研讨，以保证学员更深入地掌握才报体系，更好地应用于企业。
辅导：才报期间，导师辅导学员收集数据、建立指标预警、分析、促动和优化体系，提升才报关键指标。
促动：才报期间，由助教持续促动学员落地建设才报1.0，用结果说话。
修炼：才报期间，每天的早晨、上午、中午、下午、傍晚、晚上，学员都要在微信群里有6次觉欲——悟道——修德的安排，每次只需要花2-3分钟，但很多学员都感受到，坚持下去就会获得巨大的收益。
平台：对于渴望进一步将才报成为企业管理的即时性决策工具的企业，可以考虑与我们合作开发才报软件平台，就像我们与腾讯合作的模式一样。
至于如何应用于企业，当然是具体问题具体分析。比如一家刚刚成立四年的移动互联网公司，主营业务是游戏研发以及基于移动游戏底层开发。他们对于才报的应用，主要是一些日常的量化指标，这个指标主要倾向于财务指标上。目前主要有三个：
第一个指标是月度的收入完成度，根据大家实际的收入除以一个目标的收入，乘以一个百分之百，以百分比计算。
第二个指标是利润率，产品的流水除以各个渠道的分账，减去公司的人工成本、办公成本、市场成本，还有其他管理成本的分摊，得出一个净利，再除以流水收入额得到一个利润率。
第三个指标是用户导量的完成度，移动游戏领域和端游不同的是，没有自己的用户，他们都要从像360手机助手、91助手这些移动互联网入口拿用户，用户导入程度直接关系到他们的收入。 如何量化这些指标，HR设置一个预警线，对于收
入完成度和渠道导量的完成度的预警线是90%。老板的驱动力就是奖金，低于90%，当月没奖金。这个指标曾经历过90%再到70%再回到90%的变迁，90%到70%这个指标太严格了，因为指标有的时候谁也不能说得非常精细，难免有情绪化的成分，如果大家的业绩达成率是89%，那么一分钱奖金都没有是不合理的。所以HR又把这个政策改成分段的，只要达到70%就可以有奖金，低于70%没有奖金，70%-90%之间有一个折扣系数，90%-110%多少，超额完成又怎么样。这个制度实行以后，该公司的达成度就徘徊在70%左右，后来逐渐提升。
另外还有其他的指标，比如日均活跃数、次日留存等等，但是这些指标分得很细，管控项目组每周都要有周会，把这些数据的走势呈现给部门负责人，大家一起看。如果一些数据低于平均值的话，大家要分析原因，找出后续的方案以确保后续绩效的达成。
记者：听您讲了这么多，让我感觉才报就像《周易》说的一样，一阴一阳之谓道，一个1和一个0构建了一个完美的数理系统，来预测企业人才管理的方向。但是有一点我还不确定，才报数据可以与行业对标吗？如何规避才报建设的潜在风险？
何国玉：中人网才报为了更好地量化预警、分析、促动管理者行为和优化人力资源体系，每年联合国内各行业龙头企业共同发起“共享才报数据调研”。根据多家领先企业的才报建设经验，才报建设过程中很多学员都会担心，才报分析得对不对？最大的风险在于错误的模型架构所导致的问题，成因错误分析、错误的管理者行为促动、无法推动组织的持续优化。有时候，即使模型架构正确，但如果不清楚数据之间的关系、数据背后的问题，以及如何解决问题的措施，对企业的管理也不会产生多大价值。
基于企业和人性的根本规律研究，已经形成的才报指标体系可以呈现所有组织和人才相关的问题，同时，我们对各种行业特征研究的积累，足可以把好方向标，从而让才报更系统。基于管理者行为特征研究，已经形成了针对不同预警情况的管理者行为促动方法，也能让才报有能力推动企业发展。基于对组织活力和人才能动性研究的深入积累、具有针对不同预警情况架构分析模型和优化方法的能力，可以通过才报系统支持组织建设形成“更智慧的生态”。
记者手记
管理见影，数据留痕
学妹高雪给我讲了一个段子：一天，她问德国男友：你说我到底胖了还是瘦了，不许含糊其词。男友在她脚下摆了一个崭新的体重称——“上帝赞成用数据说话。”
经济学中有一个常用的概念“效用”，度量管理效用，量化是个好办法。我是个伪球迷，但我知道2014年世界杯夺冠的是德国队。他们队的HR早在2006年就启动了“大数据管理球员”项目，利用芯片传感器将球员的各项数据实时传回SAP HANA平台，并进行快速分析整合，使教练通过一个平板电脑，就能够轻松配置最优团队、掌握球员体能和换人时机。每遇到点球前，教练都会将一张写有对方球员点球习惯与射门角度的纸条递到守门员手里。而这正是基于知己知彼的“才报数据”所得出的结论。
不可思议，赛场成了管理学应用的实战课堂，这也为企业用大数据武装HR提供了参照系。春节期间，我采访一位赵老板，他对我说：现在的HR多是浮躁下的人力资源管理，《道德经》中说：“静为躁君”，“躁则失君。”HR的“躁”管理会造成许多“沉默成本”收不回来。偏定性分析，乏定量控制，是管理基础的失衡。我需要的是，有计量的像财务上报的“损益表”。
“要做一个成事的HR”，对话何国玉时这句话给我的印象最深。HR不该是老板使东唤西的角色，才报或可是一种四两拨千金的预防系统，或可是人力资源数据分析团队的数字力量，或可是HR与老板伙伴关系的“体用逻辑”。所谓清风有痕，明月有影，曾国藩讲，天道忌巧。面对大数据时代，HR需要涵濡浸渍“量化”的基本功。还记得道格拉斯那句大胆宣言——“一切皆可量化”。
曹渊勇：中人网人力资源管理专家、“才报说话”项目研发负责人、“才报说话”项目研发负责人及“才报-生产力”导师、中人网人力资源管理专家。曹先生对于数字化人力资源很早就有探索，在2013年8月卸任人力资源工作时，已经有了和企业领导人达成共识的周而复始人力资源数字化、系统化的成功实践。
唐斌地：中人网人才管理首席顾问。“才报-元动力”主讲老师。唐先生是美国管理协会会员，对互联网时代下的自组织转型、人才发展和管理、打造高绩效组织等领域有深厚积累和经验，并于2013年翻译出版《超越授权——自我管理时代的到来》，广受好评。