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一个稳，一个快，周黑鸭和绝味鸭脖在相同行业，采取不同路径，去往同一个目的地——IPO。
武汉的鸭脖有百多年的历史。在被丢进卤锅之前，鸭脖一直是尴尬的存在——食之无味，弃之可惜；尝起来略有鲜味，嚼着全是骨头。后来，有人将这食材丢进卤水煮烂，鸭脖一炮而红，逐渐成了风靡街头巷尾的美味。
2016年，周黑鸭、绝味鸭脖先后提交上市申请，冲刺资本市场。两份招股书清晰写着：2015年周黑鸭的总营收24.3亿元，净利润5.5亿元；绝味鸭脖总收入29.2亿元，净利润3亿元。与其对应的，还有二者开疆拓土的规划。
周黑鸭源于武汉，坚持自营，在湖南湖北、北上广深优势明显；绝味从长沙突围，和加盟商一起在全国扩张，东西南北四面布局。同样是做鸭子的生意，它们却具有不同的基因：周黑鸭稳中求进，绝味鸭脖唯快不破。
坚持自营VS疯狂加盟
市场需求催生出一批大大小小的鸭脖企业。1994年，重庆青年周富裕（又名周鹏），来到了武汉，在一个卤菜坊做学徒。第二年，他有了自己的卤味店“富裕怪味鸭店”。这是周黑鸭专卖店的前身。2004年3月，“周记黑鸭经营部”开业。
市面上卖鸭脖的商家越来越多，大店小店一窝蜂地混战。同时，同类的各种山寨门店也遍地开花。周富裕在2005年注册了“周记黑鸭”品牌商标，将自己保护起来。发展初期，周黑鸭尝试过加盟模式，想快速突围，规模制胜。2006年，周黑鸭在南昌开了11家加盟店，赚了20多万元。但是当时对加盟店的管理并不理想，品控力度弱，产品质量难以掌控。周富裕后来把加盟店高价收回。
从此，周黑鸭坚持做自营，拥有对各个门店的绝对控制权。不做加盟，不做代理，也不传授技术。据说，有宁波的朋友曾表示愿意以100万元高价加盟周黑鸭，依然遭到周的拒绝。
2006年，武汉周黑鸭控股公司成立。这是一个典型的家族企业，创始人周氏夫妇共持有66.84%的股份。此前两轮融资中进来的天图投资、IDG、东方天富持有16.82%的公司股份，其余股份由周家亲属以及部分公司老员工分持。由于家族控股，周黑鸭面对投资者，有更多话语权。
直营的特点是，开店前期投入较大，回收资金周期较长，门店数量增速慢。到2015年底，周黑鸭已经拥有715家自营门店，覆盖全国38个城市。而它的同行绝味鸭脖已经有7 172家店，基本实现了对全国市场的覆盖。
也是在2005年，面对武汉卤味业的混战，武汉人戴文军选择了离开漩涡，另寻市场。他离开了武汉，在湖南长沙开了第一家绝味鸭脖专营店。
虽然起步较晚，但绝味鸭脖凭借加盟模式，迅速扩大势力范围。初期，加盟商每年仅向绝味缴纳4 000到8 000元不等的加盟管理费，三年后只交管理费。之后，绝味鸭脖门店数量与销量急剧上升。到2013年末，绝味的加盟店有5 600家，主营业务90%以上来源于加盟商。
近三年时间，绝味鸭脖以每年1 000家加盟店的速度在疯长。从门店数量来看，它的影响范围可能是最大的。
为了与渠道规模相匹配，绝味引进了投资，对生产基地、中央厨房进行扩建。2011年3月，戴文军、陈更、罗鲲等几名股东将所持发行人股份转给聚成投资，后者持股比例占到43.68%。之后，复兴创投、周原九鼎等资本进入，推动绝味飞速扩张。
加盟商不配合总部经营是绝味的难题。绝味发展初期，市场上并没有太多竞品，销量可观加上租金较低，加盟商收入颇丰。伴随着电商发展，店铺租金上涨，对实体门店冲击巨大。
很多加盟商还抱着“躺着就能赚钱”的想法加盟绝味，而后心理落差很大，积极性受挫，服务与管理的质量随之大打折扣。他们不明白，绝味的黄金时代早已经过去。
另外，总部对加盟商管控不严。在绝味鸭脖内部，每个运营部的员工大概分管一个片区10～20个加盟商。面对加盟店促销活动不配合，敷衍“6S卫生评比”等现象，他们本应该严格处罚，但又担心浇灭加盟商的士气，只有睁一只眼闭一只眼。这种情况越演越烈，甚至在湖南本部，也爆出了加盟商利益纠纷的问题。
营收效率：产品溢价VS薄利多销
一只鸭子的价值如何最大化？
鸭脖之外，两家企业都在开拓周边产品。鸭脖、鸭架、鸭舌、鸭掌等，被两家企业制成熟食销售，没有一点浪费。比如，绝味鸭脖还有素菜系列、黑鸭系列、酱鸭系列等近200个品种。可惜，除了引以为傲的鸭脖系列，差强人意的素菜系列，其他两个系列的产品销量都很少。绝味鸭脖的酱鸭，有周黑鸭同等系列的压制，市场表现不温不火。
同时，在湖南还有仙都、颜家等强劲对手，包装系列产品在线下门店的销量也是不容乐观。有人曾吐槽绝味鸭脖的包装产品，“一股寡淡的味道，完全是鸡肋，也不是绝味门店新鲜鸭脖的味道。”口味的问题，萝卜白菜各有所爱。消费者的回答永远是主观的，重点是绝味鸭脖的产品利润空间偏低。
2015年，周黑鸭整鸭和鸭副产品占总产量70%以上，收入占总体的90.7%。绝味鸭脖，散装鸭脖及鸭副产品则占主营业务收入的95%。这其中，周黑鸭产品单价比较高，每千克约80元。相比之下，绝味鸭脖以每千克36元的批发价格卖给加盟商，单位产品的利润率远逊色周黑鸭。
除了产品本身的口味，产品包装也折射出两个卤制品企业的不同逻辑。周黑鸭从2002开始启用“气调锁鲜包装”，到2014年中期，周黑鸭全面停止销售散装产品。究其目的，一方面是想对产品进行更好的卫生管理；另一方面，标准化包装可以延长产品的保质期。这意味着周黑鸭的产品可以有更大范围的配送，更长的售卖时间。周黑鸭分别在武汉和上海建立了两个加工厂，它们的产能基本能够满足当前的市场需求。
绝味则没有这方面的发力。不是因为技术限制，而是对于加盟商而言，锁鲜包装大大增加了产品成本，他们更喜欢库存周转快的散装产品。所以，加盟商的利益格局下，绝味目前很难推动包装以及产品形态的改变。 可以说，周黑鸭产品的高溢价、价差来自于产品口味、高标准服务、MAP锁鲜包装的高质量。而且，溢价的长期存在又反过来强化了周黑鸭的品牌认知。
而且，尽管周黑鸭门店数仅约绝味鸭脖的十分之一，坪效却占上风。2015年，周黑鸭直营门店单店平均收入高达380万元，另一家上市熟卤企业煌上煌的数据为150万元左右，而绝味鸭脖只有41万元。
绝味鸭脖2015年销售额前五名全是加盟商。对加盟商而言，绝味鸭脖的加盟资金门槛较低，前期仅需投入10万元左右；以6～7折从品牌商进货，并能享受一定的退货政策……越来越多的人成为加盟商，为绝味鸭脖迅速铺开渠道、占据市场。
绝味的盈利模式主要是两个点：一是加盟商的加盟费用；二是把产品以批发价卖给加盟商，加盟商再卖给顾客。价格被压低，绝味只能靠走量，规模制胜。2015年，绝味鸭脖的产量约为8万吨，而周黑鸭则约为3万吨。
在产品与门店的盈利效率上，绝味落后了，而在成本方面绝味也不占优势。这就是绝味鸭脖开了更多的店，但净利润和单店盈利能力却远比不上周黑鸭的原因。
品牌营销：卖文化VS做社群
周黑鸭议价能力高于绝味的一个重要原因是，消费者对周黑鸭的品牌认知在加深。在品牌塑造以及市场营销上，周黑鸭做出了不少超前大胆的尝试。
绝味和周黑鸭的消费者定位非常接近，两者都将主力消费人群定位为18～35岁的人群。因此，两个品牌的营销手段也相对年轻化。
周黑鸭一直致力于做鸭中的“星巴克”。在周黑鸭现任CEO杜汉武规划的蓝图里，他希望在轻松、娱乐的精神里，将周黑鸭塑造成像星巴克那样拥有丰富产品线和辨识度的企业。因此，周黑鸭现在走的就是一条卖产品、卖文化的路，从周黑鸭的Slogan和品牌形象中就能看出端倪。
周黑鸭的Slogan是“会娱乐更快乐”，品牌形象是一个馋嘴的卡通男孩，而非简单的鸭子。它将自己定位于市场更广阔的休闲食品。于是，周黑鸭的店里尽可能地提供丰富的食品，让消费者吃到味道可口的酸辣粉，也可以享受美味的主食，甚至能买到自制的饮料或其他甜点。
除此之外，周黑鸭的营销投入也是大手笔。2012年5月，它冠名了王力宏世界巡演武汉站演唱会；2014年，周黑鸭在《变形金刚4》中植入品牌广告，即便只有短短的几秒的画面，却一度引爆话题；2014年，周黑鸭冠名高铁G512次，“周黑鸭号”也成为首列武汉企业冠名的高铁……周黑鸭与年轻消费群体的娱乐营销生态就在潜移默化中建成，随之产生的话题影响力带来的隐形价值更是不可估量。
反观绝味鸭脖，品牌形象有些老化。近两年，绝味鸭脖开始重塑产品形象，想要打造一个快时尚的品牌以迎合消费者。
数据显示，绝味鸭脖的复购人群中90后年轻用户已达82.3%，怎样吸引年轻人的关注？绝味鸭脖选择数字营销，做社群。它从自媒体入手，在微博和微信砸钱做促销、发红包，累积首批用户，同时让日常微信推文内容更具娱乐化，网络化，与用户互动。
除此之外，在开发新产品时，绝味重构了产品的包装设计，原宿风、中二特质和“b站属性”等更加贴合当下的网络流行亚文化。内容创意、媒体盘活、互动机制……尽管各种花样有了，但是绝味的营销整体上比较平淡，其实它可以有更大的有突破性的营销动作。
电商业务：都玩O2O运动
就线上线下布局而言，两个企业都在强化电商入口，挖掘用户消费数据，构建强大的网络销售能力，以迎合市场和消费者的需要。
在周黑鸭的总营收中，网上渠道占比4.8%，2015年增长了71.3%。其实，线上渠道利润不一定会比线下更高，因为线上熟食销售需要匹配冷链运输，单位产品的物流成本增加。周黑鸭淘宝渠道总销售额的18%都是物流成本，包括人力成本和冷链运输成本。
周黑鸭在上海、武汉、深圳三地建了立1 000～2 000平方米的分仓，周转速度控制在1天之内。在干线物流上，产品会以B2B冷链车的形式从武汉总部发往上海和深圳等地。再与顺丰B2C物流合作，实现定时定点极速发货等。
2015年，周黑鸭入驻饿了么等外卖平台，初步尝试线上下单、线下配送。它打通线上线下库存体系，根据地理位置、储货能力等将部分合适的门店纳入O2O业务，顾客在周黑鸭的官网或者App下单后，就由附近门店负责最后一公里配送。同时，周黑鸭也改变了线上线下的KPI考核机制，将线上下单线下自提或配送的销售额结算给相应门店。
但由于三四线城市消费者的接受度较低，外卖业务止步于一二线城市成熟商圈内的门店。
为了优化产品和品牌，周黑鸭在线上不实行任何代销而是分销。它与分销商是合作关系，共同经营26间门店。周黑鸭招募分销商要求严格，必须要有三钻及以上信誉。并且，每月会对其进行一次分销商考核，剔除销售不济者。
绝味鸭脖也瞄准了O2O，线下6 000多家门店接入饿了么平台，快速布局O2O。2016年，绝味与微信平台达成合作，开通第二个O2O入口，用以培养绝味的外卖体系，上线2个月之后，用户量有300万。6个月后，外卖销售额达到了2 000万元，同比增长100%。仔细分析绝味的店面构成数据不难发现，这是最适合绝味鸭脖的电商化方式，速度快覆盖面大。但是线下门店的服务质量与运转效率，同样会是绝味鸭脖O2O业务的决胜点和天花板。
模式：没有正确的，只有适合的
仔细研究绝味鸭脖的招股书，不难发现：其产品自营渠道毛利率是加盟渠道毛利率的两倍多。既然加盟存在管理不善、利润不可观等问题，为何绝味鸭脖如此钟情加盟？
这是因为绝味鸭脖利用加盟优势，快速铺陈市场，快速升级产品，迅速回流资金。加盟模式可以让价值最大化，尽可能地释放品牌价值与商业潜力。把品牌授权给加盟商，然后可以按订单给他们送货，坐收利润。有业内人士说，当年江西市场老大煌上煌也是以直营模式为主，却因为发展过慢逐渐被后来者绝味鸭脖的“快”击穿江西市场，以至于辐射全国的门店数量、营收等均落后于绝味。
但加盟商独立于绝味鸭脖，在日常经营中若未严格按照要求经营，对绝味鸭脖的经营效益和品牌都会造成不利的影响。之前，就曾爆出有加盟店用便器冲洗菜碟等卫生恶性事件，对绝味的品牌造成了伤害。
其实，直营或加盟并无优劣之分。周黑鸭创始人起初吃了加盟的亏，坚持自营，牢牢控制所有环节；绝味鸭脖利用加盟快速打入市场，形成规模效应。
熟卤制品巨大盈利空间吸引企业竞相加入。这个市场的玩家不止一家，周黑鸭的竞争对手诸如煌上煌、久久丫早已拿到资本市场的通行券；2012年，煌上煌在深圳上市，绝味背后站着复星创投和九鼎系；2016年初，新希望以1.7亿元换取久久丫20%的股权，成为其单一第一大股东。几大“卖鸭”巨头谁都不是省油的灯。
武汉的鸭脖有百多年的历史。在被丢进卤锅之前，鸭脖一直是尴尬的存在——食之无味，弃之可惜；尝起来略有鲜味，嚼着全是骨头。后来，有人将这食材丢进卤水煮烂，鸭脖一炮而红，逐渐成了风靡街头巷尾的美味。
2016年，周黑鸭、绝味鸭脖先后提交上市申请，冲刺资本市场。两份招股书清晰写着：2015年周黑鸭的总营收24.3亿元，净利润5.5亿元；绝味鸭脖总收入29.2亿元，净利润3亿元。与其对应的，还有二者开疆拓土的规划。
周黑鸭源于武汉，坚持自营，在湖南湖北、北上广深优势明显；绝味从长沙突围，和加盟商一起在全国扩张，东西南北四面布局。同样是做鸭子的生意，它们却具有不同的基因：周黑鸭稳中求进，绝味鸭脖唯快不破。
坚持自营VS疯狂加盟
市场需求催生出一批大大小小的鸭脖企业。1994年，重庆青年周富裕（又名周鹏），来到了武汉，在一个卤菜坊做学徒。第二年，他有了自己的卤味店“富裕怪味鸭店”。这是周黑鸭专卖店的前身。2004年3月，“周记黑鸭经营部”开业。
市面上卖鸭脖的商家越来越多，大店小店一窝蜂地混战。同时，同类的各种山寨门店也遍地开花。周富裕在2005年注册了“周记黑鸭”品牌商标，将自己保护起来。发展初期，周黑鸭尝试过加盟模式，想快速突围，规模制胜。2006年，周黑鸭在南昌开了11家加盟店，赚了20多万元。但是当时对加盟店的管理并不理想，品控力度弱，产品质量难以掌控。周富裕后来把加盟店高价收回。
从此，周黑鸭坚持做自营，拥有对各个门店的绝对控制权。不做加盟，不做代理，也不传授技术。据说，有宁波的朋友曾表示愿意以100万元高价加盟周黑鸭，依然遭到周的拒绝。
2006年，武汉周黑鸭控股公司成立。这是一个典型的家族企业，创始人周氏夫妇共持有66.84%的股份。此前两轮融资中进来的天图投资、IDG、东方天富持有16.82%的公司股份，其余股份由周家亲属以及部分公司老员工分持。由于家族控股，周黑鸭面对投资者，有更多话语权。
直营的特点是，开店前期投入较大，回收资金周期较长，门店数量增速慢。到2015年底，周黑鸭已经拥有715家自营门店，覆盖全国38个城市。而它的同行绝味鸭脖已经有7 172家店，基本实现了对全国市场的覆盖。
也是在2005年，面对武汉卤味业的混战，武汉人戴文军选择了离开漩涡，另寻市场。他离开了武汉，在湖南长沙开了第一家绝味鸭脖专营店。
虽然起步较晚，但绝味鸭脖凭借加盟模式，迅速扩大势力范围。初期，加盟商每年仅向绝味缴纳4 000到8 000元不等的加盟管理费，三年后只交管理费。之后，绝味鸭脖门店数量与销量急剧上升。到2013年末，绝味的加盟店有5 600家，主营业务90%以上来源于加盟商。
近三年时间，绝味鸭脖以每年1 000家加盟店的速度在疯长。从门店数量来看，它的影响范围可能是最大的。
为了与渠道规模相匹配，绝味引进了投资，对生产基地、中央厨房进行扩建。2011年3月，戴文军、陈更、罗鲲等几名股东将所持发行人股份转给聚成投资，后者持股比例占到43.68%。之后，复兴创投、周原九鼎等资本进入，推动绝味飞速扩张。
加盟商不配合总部经营是绝味的难题。绝味发展初期，市场上并没有太多竞品，销量可观加上租金较低，加盟商收入颇丰。伴随着电商发展，店铺租金上涨，对实体门店冲击巨大。
很多加盟商还抱着“躺着就能赚钱”的想法加盟绝味，而后心理落差很大，积极性受挫，服务与管理的质量随之大打折扣。他们不明白，绝味的黄金时代早已经过去。
另外，总部对加盟商管控不严。在绝味鸭脖内部，每个运营部的员工大概分管一个片区10～20个加盟商。面对加盟店促销活动不配合，敷衍“6S卫生评比”等现象，他们本应该严格处罚，但又担心浇灭加盟商的士气，只有睁一只眼闭一只眼。这种情况越演越烈，甚至在湖南本部，也爆出了加盟商利益纠纷的问题。
营收效率：产品溢价VS薄利多销
一只鸭子的价值如何最大化？
鸭脖之外，两家企业都在开拓周边产品。鸭脖、鸭架、鸭舌、鸭掌等，被两家企业制成熟食销售，没有一点浪费。比如，绝味鸭脖还有素菜系列、黑鸭系列、酱鸭系列等近200个品种。可惜，除了引以为傲的鸭脖系列，差强人意的素菜系列，其他两个系列的产品销量都很少。绝味鸭脖的酱鸭，有周黑鸭同等系列的压制，市场表现不温不火。
同时，在湖南还有仙都、颜家等强劲对手，包装系列产品在线下门店的销量也是不容乐观。有人曾吐槽绝味鸭脖的包装产品，“一股寡淡的味道，完全是鸡肋，也不是绝味门店新鲜鸭脖的味道。”口味的问题，萝卜白菜各有所爱。消费者的回答永远是主观的，重点是绝味鸭脖的产品利润空间偏低。
2015年，周黑鸭整鸭和鸭副产品占总产量70%以上，收入占总体的90.7%。绝味鸭脖，散装鸭脖及鸭副产品则占主营业务收入的95%。这其中，周黑鸭产品单价比较高，每千克约80元。相比之下，绝味鸭脖以每千克36元的批发价格卖给加盟商，单位产品的利润率远逊色周黑鸭。
除了产品本身的口味，产品包装也折射出两个卤制品企业的不同逻辑。周黑鸭从2002开始启用“气调锁鲜包装”，到2014年中期，周黑鸭全面停止销售散装产品。究其目的，一方面是想对产品进行更好的卫生管理；另一方面，标准化包装可以延长产品的保质期。这意味着周黑鸭的产品可以有更大范围的配送，更长的售卖时间。周黑鸭分别在武汉和上海建立了两个加工厂，它们的产能基本能够满足当前的市场需求。
绝味则没有这方面的发力。不是因为技术限制，而是对于加盟商而言，锁鲜包装大大增加了产品成本，他们更喜欢库存周转快的散装产品。所以，加盟商的利益格局下，绝味目前很难推动包装以及产品形态的改变。 可以说，周黑鸭产品的高溢价、价差来自于产品口味、高标准服务、MAP锁鲜包装的高质量。而且，溢价的长期存在又反过来强化了周黑鸭的品牌认知。
而且，尽管周黑鸭门店数仅约绝味鸭脖的十分之一，坪效却占上风。2015年，周黑鸭直营门店单店平均收入高达380万元，另一家上市熟卤企业煌上煌的数据为150万元左右，而绝味鸭脖只有41万元。
绝味鸭脖2015年销售额前五名全是加盟商。对加盟商而言，绝味鸭脖的加盟资金门槛较低，前期仅需投入10万元左右；以6～7折从品牌商进货，并能享受一定的退货政策……越来越多的人成为加盟商，为绝味鸭脖迅速铺开渠道、占据市场。
绝味的盈利模式主要是两个点：一是加盟商的加盟费用；二是把产品以批发价卖给加盟商，加盟商再卖给顾客。价格被压低，绝味只能靠走量，规模制胜。2015年，绝味鸭脖的产量约为8万吨，而周黑鸭则约为3万吨。
在产品与门店的盈利效率上，绝味落后了，而在成本方面绝味也不占优势。这就是绝味鸭脖开了更多的店，但净利润和单店盈利能力却远比不上周黑鸭的原因。
品牌营销：卖文化VS做社群
周黑鸭议价能力高于绝味的一个重要原因是，消费者对周黑鸭的品牌认知在加深。在品牌塑造以及市场营销上，周黑鸭做出了不少超前大胆的尝试。
绝味和周黑鸭的消费者定位非常接近，两者都将主力消费人群定位为18～35岁的人群。因此，两个品牌的营销手段也相对年轻化。
周黑鸭一直致力于做鸭中的“星巴克”。在周黑鸭现任CEO杜汉武规划的蓝图里，他希望在轻松、娱乐的精神里，将周黑鸭塑造成像星巴克那样拥有丰富产品线和辨识度的企业。因此，周黑鸭现在走的就是一条卖产品、卖文化的路，从周黑鸭的Slogan和品牌形象中就能看出端倪。
周黑鸭的Slogan是“会娱乐更快乐”，品牌形象是一个馋嘴的卡通男孩，而非简单的鸭子。它将自己定位于市场更广阔的休闲食品。于是，周黑鸭的店里尽可能地提供丰富的食品，让消费者吃到味道可口的酸辣粉，也可以享受美味的主食，甚至能买到自制的饮料或其他甜点。
除此之外，周黑鸭的营销投入也是大手笔。2012年5月，它冠名了王力宏世界巡演武汉站演唱会；2014年，周黑鸭在《变形金刚4》中植入品牌广告，即便只有短短的几秒的画面，却一度引爆话题；2014年，周黑鸭冠名高铁G512次，“周黑鸭号”也成为首列武汉企业冠名的高铁……周黑鸭与年轻消费群体的娱乐营销生态就在潜移默化中建成，随之产生的话题影响力带来的隐形价值更是不可估量。
反观绝味鸭脖，品牌形象有些老化。近两年，绝味鸭脖开始重塑产品形象，想要打造一个快时尚的品牌以迎合消费者。
数据显示，绝味鸭脖的复购人群中90后年轻用户已达82.3%，怎样吸引年轻人的关注？绝味鸭脖选择数字营销，做社群。它从自媒体入手，在微博和微信砸钱做促销、发红包，累积首批用户，同时让日常微信推文内容更具娱乐化，网络化，与用户互动。
除此之外，在开发新产品时，绝味重构了产品的包装设计，原宿风、中二特质和“b站属性”等更加贴合当下的网络流行亚文化。内容创意、媒体盘活、互动机制……尽管各种花样有了，但是绝味的营销整体上比较平淡，其实它可以有更大的有突破性的营销动作。
电商业务：都玩O2O运动
就线上线下布局而言，两个企业都在强化电商入口，挖掘用户消费数据，构建强大的网络销售能力，以迎合市场和消费者的需要。
在周黑鸭的总营收中，网上渠道占比4.8%，2015年增长了71.3%。其实，线上渠道利润不一定会比线下更高，因为线上熟食销售需要匹配冷链运输，单位产品的物流成本增加。周黑鸭淘宝渠道总销售额的18%都是物流成本，包括人力成本和冷链运输成本。
周黑鸭在上海、武汉、深圳三地建了立1 000～2 000平方米的分仓，周转速度控制在1天之内。在干线物流上，产品会以B2B冷链车的形式从武汉总部发往上海和深圳等地。再与顺丰B2C物流合作，实现定时定点极速发货等。
2015年，周黑鸭入驻饿了么等外卖平台，初步尝试线上下单、线下配送。它打通线上线下库存体系，根据地理位置、储货能力等将部分合适的门店纳入O2O业务，顾客在周黑鸭的官网或者App下单后，就由附近门店负责最后一公里配送。同时，周黑鸭也改变了线上线下的KPI考核机制，将线上下单线下自提或配送的销售额结算给相应门店。
但由于三四线城市消费者的接受度较低，外卖业务止步于一二线城市成熟商圈内的门店。
为了优化产品和品牌，周黑鸭在线上不实行任何代销而是分销。它与分销商是合作关系，共同经营26间门店。周黑鸭招募分销商要求严格，必须要有三钻及以上信誉。并且，每月会对其进行一次分销商考核，剔除销售不济者。
绝味鸭脖也瞄准了O2O，线下6 000多家门店接入饿了么平台，快速布局O2O。2016年，绝味与微信平台达成合作，开通第二个O2O入口，用以培养绝味的外卖体系，上线2个月之后，用户量有300万。6个月后，外卖销售额达到了2 000万元，同比增长100%。仔细分析绝味的店面构成数据不难发现，这是最适合绝味鸭脖的电商化方式，速度快覆盖面大。但是线下门店的服务质量与运转效率，同样会是绝味鸭脖O2O业务的决胜点和天花板。
模式：没有正确的，只有适合的
仔细研究绝味鸭脖的招股书，不难发现：其产品自营渠道毛利率是加盟渠道毛利率的两倍多。既然加盟存在管理不善、利润不可观等问题，为何绝味鸭脖如此钟情加盟？
这是因为绝味鸭脖利用加盟优势，快速铺陈市场，快速升级产品，迅速回流资金。加盟模式可以让价值最大化，尽可能地释放品牌价值与商业潜力。把品牌授权给加盟商，然后可以按订单给他们送货，坐收利润。有业内人士说，当年江西市场老大煌上煌也是以直营模式为主，却因为发展过慢逐渐被后来者绝味鸭脖的“快”击穿江西市场，以至于辐射全国的门店数量、营收等均落后于绝味。
但加盟商独立于绝味鸭脖，在日常经营中若未严格按照要求经营，对绝味鸭脖的经营效益和品牌都会造成不利的影响。之前，就曾爆出有加盟店用便器冲洗菜碟等卫生恶性事件，对绝味的品牌造成了伤害。
其实，直营或加盟并无优劣之分。周黑鸭创始人起初吃了加盟的亏，坚持自营，牢牢控制所有环节；绝味鸭脖利用加盟快速打入市场，形成规模效应。
熟卤制品巨大盈利空间吸引企业竞相加入。这个市场的玩家不止一家，周黑鸭的竞争对手诸如煌上煌、久久丫早已拿到资本市场的通行券；2012年，煌上煌在深圳上市，绝味背后站着复星创投和九鼎系；2016年初，新希望以1.7亿元换取久久丫20%的股权，成为其单一第一大股东。几大“卖鸭”巨头谁都不是省油的灯。