摘 要：全球性经济竞争的激烈化给现代企业的管理与发展带来了前所未有的难题。如何增强竞争力，进而实现企业的利润最大化，是摆在现代企业面前的严峻问题。这就要求企业加强成本管理，在成本管理的核心环节做好战略决策，有效进行成本控制，通过降低成本来使企业逐步扩大市场份额，强化企业经济效益的基础。所以，企业管理者要结合自身实际情况，充分运用现代先进成本控制方法来实现自身的竞争力。针对当前我国某些企业成本控制中的诸多问题作者进行了思考，分析其产生原因并提出相应对策，以期对企业成本控制体系的完善提供帮助。
　　关键词：成本控制 决策 机制
　　21世纪以来，随着经济一体化的推进与科学技术广泛运用，企业竞争日趋加快，企业竞争对象也随之多元化，在应对内部企业竞争的同时，还要应对国际企业的竞争；竞争对手也日益多样化，除了原有的竞争者，许多潜在的竞争对手有可能随时出现。企业要想在这样的环境中生存和发展，成本控制就显得至关重要。经济环境的剧变就企要求企業对成本控制做出适当调整，从战略的高度立足于市场，来实施成本控制，这就是“市场导向”的成本控制。“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。”（小泽秀树）然而，某些企业管理者不重视成本管理，成本控制的意识淡薄，片面追求产值、产量和收入指标。甚至有的管理者还认为企业的收入、成本、利润是通过财务算出来的，领导要求财务要算出自己心目中的利润值，这样的根本谈不上企业无成本控制意识、节能降耗意识和增收节支意识。出现成本控制和考核的缺失，导致企业“生产不计成本”、“工资侵蚀利润”和“总厂亏损分厂盈利”等现象的发生，造成成本失控，会计信息失真的结果。 部分企业缺少健全的成本控制制度，也就不可能实施有效的成本控制，成本控制的基础性工作较差，企业没有切实可行的原始记录制度，固定资产报废随意性大，无基本报废清单，材料出入库无相关发票等原始单据，甚至用白条作为支付现金支付凭证等；在管理方面原材料和工资等消耗定额标准混乱，没有制定切实可行的制度，没有准确评价耗费的合理标准，生产耗费和产品成本都难以控制；在实物计量方面，无计量验收制度，无计量手段和计量设施，不能保证各项工作的准确性；部分企业会计从业人员素质较差，不能实施有效的 成本控制与监督，实际业务水平较差，对有的成本核算错误甚至不会核算，使会计信息和成本控制信息出现失真现象。所以，企业要做到成本控制的科学规范，就是要正确地认识“成本”的意义，才能有效地做到控制成本。
　　一、决策必须合理
　　成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。一般分为事前控制、事中控制和事后控制三部分。开展成本控制活动的目的就是防止资源的浪费，使成本降到尽可能低的水平，并保持已降低的成本水平。所以说，成本控制不能仅仅停留在节约的层面上，更要注重如何合理花费的问题。企业的每一种资源要恰到好处地用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代所面临的共同难题。要改变传统的成本管理以企业是否节约为依据的理念，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生已不能适应新的市场竞争。所以，企业只能从战略的高度来实施成本控制，才能实现长期效益，成本控制就不是要简单地削减成本，而是要在提高生产力上下功夫，通过缩短生产周期、增加产量并确保产品质量来实现。单纯地追求削减成本，带来的直接危害就是会导致产品质量下降、劳力资源流失、甚至失去已经拥有的市场。
　　二、机制必须科学
　　成本控制目标必须是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而是产品寿命周期成本的全部内容，实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低；而从全社会角度来看，只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。所以，制定目标成本时在考虑企业的赢利目标的同时还必须考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要层层分解目标成本。
　　1.做好成本分析。 第一，企业要进行项目分析，各部门要以营销目标为导向，进行年度工作的项目分析与立项，列出成本控制目标所需要的各类项目与任务，同时对项目和任务进行分解，再对成本关键点进行分析，对比成本与收益。第二，要进行有效的行业价值链分析，不放过任何一个点，包括企业的上、下游以及渠道企业的连接点，积极改善价值的纵向联系，从而实现企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本的目标，以提高企业在竞争中的整体优势。第三，要分析竞争对手的价值链，因为竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，企业通过对竞争对手价值链的有效分析，可以测算竞争对手的成本。然后进行比照，参考制定自己企业的成本控制目标，可以找出与竞争对手在任务活动上的差异，争取成本优势，规避竞争的被动局面。
　　2.执行必须分层。 企业的每个项目及任务都必须是为实现目标服务的。项目一经立项分析，必须削减目标不明确的项目与任务。之后明确各部门的具体任务，实行“全员成本管理”。企业认真测算各项费用的合理区间，进行横向分解，具体落实到每一个部门，同时还要纵向分解，直接与小组和个人的奖惩挂钩，真正实现责、权、利的统一，最后在整个企业内形成纵横交错的目标成本控制管理体系。这样才能更加高效的进行成本核算，才能进行精细化管理，通过数字标准量化的办法做到节俭和控制，相关部门需要对包括可控费用和不可控费用的超支的部分做出解释，通过有效的激励措施来做好成本控制。另外，企业要认真区分成本管理的“提前”和“延伸”。应该明白成本降低总有一个限度，到了某一个限度后，如果不是创新技术、工艺、增加或改进设备等，成本很难再降低，管理上稍一松懈还有可能反弹。成本降低到一定阶段后，企业只能从创新着手来降低成本进行综合控制。 　　三、做好几项工作
　　从某种意义上讲，成本控制决定着一个企业的竞争能力。寻求市场份额的重要途径就在于确保产品质量的前提下，降低企业的生产成本，这也是提高企业经济效益的基础。这就要求企业管理者要转变传统的成本观念，认真分析目前企业竞争的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法通过加强企业的有效管理来增强竞争力，而企业成本控制的诸多薄弱环节，是企业决策者必须考虑的首要问题，只有加强企业成本控制，才能应对市场竞争的风险。
　　1.强化全面成本意识。做好全面介入原则，实行成本控制的全部、全员、全过程的控制。对产品生产的全部费用要加以控制，不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。同时要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动。还要对产品的设计、制造、销售过程等进行控制。把成本意识、成本观念贯穿到成本管理的各个领域，让成本意识深入人心。促使广大职工进一步树立投入产出观念、成本效益观念，自觉把自己置身于增产节约、增收节支活动中去。
　　2.严格核算管理。企业要在成本核算管理上全力推行全员成本核算与层层控制制度，抓好成本管理的基础和成本控制的根本点。在抓好单件产品核算的基础上，认真落实原材料、水、电、气等的消耗到工时定额等的核算，作到准确、规范、完整。此外，加强会计从业人员的教育和培训，避免会计信息非故意失真，要加强对会计人员的法制观念和职业道德教育。使会计人员具备强烈的责任感，遵纪守法，廉洁奉公，不论遇到何种情况，不丧失原则，不图谋私利，自觉抵制会计造假行为的发生；同时加强会计人员的业务培训，提高其专业技能水平，不断更新会计知识，熟悉会计处理程序及核算办法，精通會计法规制度，准确判断会计事项，进行恰当的会计处理；最后，结合现代经济发展形势的需要，加强计算机及其相关学科知识的培训，使财会工作向管理型、现代型、全面型转变，以适应建立现代企业制度，与国际企业接轨。
　　3.重视考核分析。企业成本控制是否达到预期的目的，要通过成本考核和分析来检验。企业要以目标成本为依据，根据会计核算所提供的会计信息与成本核算资料对各成本中心目标成本进行分析及评价。把成本指标与销售收入实现情况相结合，把成本与销售收入结合起来考核，提高成本考核的全面性和完整性。建立奖惩制度，把各责任工作效果与物质利益紧密结合起来纳入考核范围，按照“责、权、利”相结合的原则进行考核。进行定期分析，发现成本差异并分析差异原因。以此为决策的依据，提高企业效益。明确认识合理的成本考核与分析是成本管理顺利实施并取得最佳效果的重要保证。总之，在社会主义市场经济和现代企业制度逐步建立完善的过程中，深化成本控制改革是一个突出而又迫切的问题。市场经济一方面为企业的发展提供了广阔天地，另一方面使企业面临着激烈的竞争。企业要生存、发展，就必须采取各种措施改进成本控制，才能在竞争中立于不败之地。企业必须改进成本控制措施，加强成本控制，只有科学地组织实施成本控制，才能促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
　　参考文献：
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　　[4]徐政旦，《成本会计》上海三联出版社，1996.
　　[5]刘彦廷，探讨企业项目工程造价的成本控制对策，《中国科技纵横》，2013.10.
　　作者简介： 王立花，（1975.01—），女，汉，甘肃省皋兰人，大学本科，讲师，主要研究经济财会类及大中专学生教育。