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2012年9月，“抵制康师傅”的动议被网友们一传十十传百，悄无声息地演化为一场风波。在中国民众抗议日本政府“购岛”风波的风潮中，康师傅不仅被扣上了“日系血统”的帽子，而且股价重挫，产品销量锐减。
不久，“统一是日企，大发国难财，大家一定要抵制”的“爱国传单”，在长沙等城市的街头出现。康师傅方面也向新闻媒体爆料称，“抵制康师傅风波”的幕后主使，就是统一。联系到几个月前爆料的康师傅内部“排统计划”，统一方面认定，就是康师傅在撒传单。
作为两家著名的台资食品企业，从进入中国大陆市场的那一刻起，康师傅和统一的竞争在所难免，即便狭路相逢也很正常。可这一次，为什么双方的“掐架”表现得那么“你死我活”？双方的相互指责是真是假？它们之间长期以来的恩怨情仇，对中国食品行业和中国经济而言，究竟意味着什么？
产品之争
康师傅的东家顶新集团，前身只是一家于1958年在台湾彰化的小型制油厂，主营工业蓖麻油。1988年，海峡两岸结束隔绝，恢复人员往来。顶新的掌门人魏氏四兄弟看到大陆改革开放后的广阔市场前景，决定，到大陆闯一闯。然而，他们最初尝试的香油、蛋酥卷，在大陆市场都是“叫好不叫座”，经营业绩一塌糊涂。
据说，四兄弟的老大魏应州在一次旅行中，无意中发现火车上没有碗装方便面，让那些出远门不带餐具的旅客深感不便。他自带的两箱台湾产方便面，却深受同车旅客的欢迎。魏应州正是看到这样的商机，决心公司转产，在天津投资设厂，制作品质精良、汤料香浓的碗装和袋装方便面。
1992年8月21日，第一包康师傅方便面上市，市场表现大好。上市第一天，一条生产线上三个月的订单全部签完。虽然没有方便面的生产基础，但康师傅多方调查，摸清大陆人最喜欢的面条口味依次是牛肉味、排骨味、鸡肉味和海鲜味，并将生产重点转向牛肉面。同时，康师傅的广告在各种媒体上狂轰滥炸，追求上镜率；康师傅的产业链快速扩张，渐次完善。几年下来，顶新从默默无闻逐步走向了行业霸主。
康师傅开始做方便面的时候，成立于1967年的统一企业，早已是在台湾家喻户晓的大型食品公司。在台湾，谁都知道做方便面统一是老大，康师傅只是小字辈。但在大陆，康师傅方便面占据着半壁江山，而统一企业的份额不足10%。经典的红烧牛肉面，在康师傅的操刀下，口味推陈出新，地位日益巩固。而作为统一的系列子品牌，“来一桶”、“巧面馆”、“小浣熊”等，固守台湾人爱吃的鲜虾口味，市场反应冷淡，不仅影响力逐渐弱化，甚至从超市货架上消失。
当康师傅红烧牛肉面卖到一年70亿元时，统一同样的单品只卖到1.2亿元。
就在进退维谷的窘境里，统一悄无声息地开始了逆袭。
2003年，作为统一“巧面馆”系列的子品牌之一，“老坛酸菜牛肉面”开始在四川市场销售，其后又被引进到湖北市场，都是销量大好。在其他子品牌打不开局面的情况下，统一企业决定调整战略，剑走偏锋，于2008年将“老坛酸菜”作为主打品牌，隆重推出。
为了让老坛酸菜牛肉面生存下去，成为拳头产品，统一进行了大刀阔斧的战略调整。一次性砍掉了八成低价单品，只保留10种单品。然而，这种壮士断腕的做法，使原有的销售渠道发生剧烈动荡。统一在云南的所有县级经销商几乎全军覆没，河南市场的二级经销商也损失殆尽。部分销售渠道的牺牲，换来的是一款新产品的涅槃。区区五年光景，至2012年，这个原本年销1.5亿元的酸菜面单品，变成了年销40亿的新经典，占统一方便面总销售额的55%。
目睹此情此景，康师傅一定顿足捶胸。这老坛酸菜的口味，原本是一家泡菜公司送上门试卖的。康师傅嫌研发太慢，没有重视；而统一多方调研，认为酸菜在西南地区可能更受欢迎。于是，老坛酸菜牛肉面率先在四川上市，一炮走红，直至推向全国。
老坛酸菜牛肉面改变了传统方便面市场格局。2012年，酸菜面的市场份额由10.4%上升到14.7%，其中统一老坛占据了8.8%，保持行业领先。而此前一年红烧牛肉面的市场份额下降了3.6%。老坛酸菜，既帮助统一抢回了大陆方便面市场老二的交椅，又让康师傅感受到了阵阵寒意。为了改变窘境，康师傅不得不跟进推出了陈坛酸菜牛肉面，抢夺酸菜面市场。而统一则推出卤香系列牛肉面，冲击康师傅红烧牛肉面的一哥地位。
渠道之争
2012年元旦以后，沈阳三分之一左右的私人超市里，统一方便面集体消失。不久，多数大型超市卖场和私人零售店，方便面专柜上八成都是康师傅品牌。
统一公司宣称，康师傅正在大幅抬高其在这些超市卖场使用货架的费用，并给予适当返点。其中，对于方便面月销5000元的私人超市，康师傅每月向店方支付2500元货架使用费，但条件是货架上只能铺放康师傅的产品，以及少量其他品牌的产品，尤其不准再卖统一的产品。这种不计成本的买断经营，使统一在全国范围损失约4万个销售点。
对于“违背市场竞争法则”的指责，康师傅并不认可，而是将双方销售渠道的变化，归结为渠道经营者从自身商品流转、资金调度等方面考虑，“自然选择”的结果。近年来方便面成本高企，谁也不会“赔本赚吆喝”。
虽然各说各话，但通过多种手段进行渠道运作，实现终端拦截或终端致胜，就是快速消费品行业里通行的潜规则。统一也在做，只是康师傅的投入更多，给统一带来的压力很大。的确，如果按每个销售点每月5000元的销售额计算，统一被“撬走”4万个销售点，就意味着每个月至少损失了2亿元。
事实上，康师傅手握方便面行业近六成的市场份额，继续扩张渠道似无必要。之所以这么做，就是为了应对来势汹汹的统一老坛酸菜牛肉面。针对东北人爱吃酸菜的特点，在推出足以抗衡的拳头产品之前，康师傅的策略就是利用自身雄厚实力，继续抢占市场份额，控制销售渠道，争取半年左右时间，将统一老坛酸菜牛肉面挤出东北市场。
1996年，统一推出了新品“统一100”，以“统一100，满意100”的广告语，自诩无懈可击。不料康师傅愣是推出了“面霸120”，在100之外再加20。其中的弦外之音不言而喻。 如今，多次吃亏的统一并未正面回击康师傅买断渠道的做法，而是用产品之争来旁敲侧击。
“有人模仿我的脸，还有人模仿我的面，再像也不是老坛酸菜。”2012年5月的一则统一老坛酸菜牛肉面广告，让人听出了挑衅的味道。这样做，就是为了吸引公众眼球，树立统一老坛的正宗形象；借助“拒绝山寨”的口号，让消费者都认为统一的老坛酸菜最正宗，其他的都是山寨。
事实上，由于背景不同，康师傅和统一对销售渠道的培育思路各有千秋。
进军大陆市场之前，统一在台湾已有雄厚实力，特别在统一集团旗下的“统一超商”拥有最庞大的超市、便利店网络，使其产品在台湾市场几乎所向披靡。投资大陆以后，统一选择照搬在台湾的成功模式——首选现代销售渠道，即大型超市卖场和便利店。
然而，大陆方便面市场的实际情况是，批发、私人超市和街边零售店，作为传统销售渠道，占整体销售额的六成以上。
反观康师傅，由于在台湾规模小，来大陆后直接选择渠道“下沉”。只要有新品上市，必须在短时间内将其推广到最偏远的终端。为做到这一点，康师傅甚至要求直径500公里内要有一个方便面生产基地，以将运费控制在销售价格的5%以内，实现产品新鲜度、售价和成本的最优兼顾。
双方在渠道经营策略上的差异，带来的效果是截然不同的。
经过几次跟随市场变动的调整之后，康师傅的销售渠道已从个体经销商为主，发展到以大型超市卖场为主的阶段。目前，康师傅在中国大陆有300多个营业点，5000多个经销商，55万个销售点，像是军容齐整的正规军。
醒悟较晚的统一，只是在南方完成了一级城市到地级市的分销网络，县乡镇均有经销商或分销商；而北方只实现了一级城市到地级市的分销布建，县乡镇的销售网络仍未搭建完成。销售渠道良莠不齐，好似混编的多国部队。
更大的差异还在用人观念上。作为台湾方便面行业的龙头老大，统一在台湾经营多年，根基深厚，其在大陆市场的经理人，基本都是从台湾抽调。实际上是将台湾的经验移植到大陆来。这些高管们要海峡两岸两头跑，不仅分身乏术，而且牵扯精力。因此，2008年以前，虽然换了几茬经理人，销售局面仍然打不开。直到2011年，“任人唯台”的格局才被打破，大陆营销团队开始走上前台。
康师傅就不一样。在大陆成长壮大的它，可以把所有高管的精力都投入大陆市场精耕细作。
资本之争
康师傅和统一到底有没有日资因素？作为国际性大公司，与其他国家和地区合资参股，增加资金来源，吸收先进技术和管理经验，对于企业成长善莫大焉。即便是日资参股，也当冷静看待、客观分析。事实上，出于应对亚洲金融危机、盘活存量资金的考虑，1999年7月，顶新集团确实向日本三洋出售了13.84亿股顶益（即后来的“康师傅控股”）股票，即33.18%的股权，交易总额达11.07亿港元。三洋也确实介入了康师傅控股的管理，一方面派出多名董事，另一方面与康师傅旗下的子公司参股合资。统一其实也有日资股份，其排名前10的股东里，就有日本三和和三菱两家。
康师傅和统一在资本构成上的问题，不是日资占比多少，而是自身扩张过速导致的失衡。2008年以来，由于国际金融危机冲击和经济增长减速，加上食品安全风波接连发生，使大陆方便面行业面临着增速放缓甚至负增长的局面。有效应对的最佳方案，就是减少扩张，收缩战线，追求“现金为王”。
这一次，统一果断出手。2012年12月11日，统一企业中国董事会宣布，拟出售旗下公司持有的今麦郎饮品股份有限公司47.83%的股权。
不过，据2012年2月统一企业总经理罗智先的表态，统一不打算出售其在中国大陆的饮料、食品生产线，这也说明统一的“放弃”，其实是一种战略转型。
无独有偶，康师傅也在酝酿着一场“分家”。2012年9月3日，康师傅控股发布公告，向母公司顶新集团出售所持有的11.61%的味全股份，出售价格为6225.5万美元。
味全是冷冻食品生产企业。当初康师傅和顶新买下味全23.02%的股权，就是为了通过味全的品牌运作能力和自有营销渠道，做大做强冷藏业务，丰富康师傅的乳品生产线。但事实证明，这一设想未能成功。
康师傅主营常温保存食品，味全则专注冷藏食品，双方业务差别较大。剥离味全，有利于康师傅增加现金流，一方面集中精力于方便面、饮料等核心主业，另一方面为应对未来不确定的经济环境留力。
2007年，味全亏损881万元，成了不折不扣的“不良资产”。从那时起，康师傅就打算剥离它。2008年，康师傅就启动了第一次剥离，以7396万元的价格将杭州味全还给味全集团。这回是第二次剥离。
如今，康师傅仍是中国大陆方便面行业的龙头老大，其渠道网络强硬、运营系统巩固。然而，近几年康师傅的方便面产品乏善可陈，除了经典的红烧牛肉面，再也拿不出更叫得响的产品。而它的最大对手统一，不仅老坛酸菜面拔得头筹，其卤肉面也独具特色。为了在经济增长下行、原料价格上涨的环境里生存下去，康师傅和统一都必须优化资本结构，有所舍弃，在此基础上实现产品创新和渠道转型。
（作者为中国人民大学历史学博士）
不久，“统一是日企，大发国难财，大家一定要抵制”的“爱国传单”，在长沙等城市的街头出现。康师傅方面也向新闻媒体爆料称，“抵制康师傅风波”的幕后主使，就是统一。联系到几个月前爆料的康师傅内部“排统计划”，统一方面认定，就是康师傅在撒传单。
作为两家著名的台资食品企业，从进入中国大陆市场的那一刻起，康师傅和统一的竞争在所难免，即便狭路相逢也很正常。可这一次，为什么双方的“掐架”表现得那么“你死我活”？双方的相互指责是真是假？它们之间长期以来的恩怨情仇，对中国食品行业和中国经济而言，究竟意味着什么？
产品之争
康师傅的东家顶新集团，前身只是一家于1958年在台湾彰化的小型制油厂，主营工业蓖麻油。1988年，海峡两岸结束隔绝，恢复人员往来。顶新的掌门人魏氏四兄弟看到大陆改革开放后的广阔市场前景，决定，到大陆闯一闯。然而，他们最初尝试的香油、蛋酥卷，在大陆市场都是“叫好不叫座”，经营业绩一塌糊涂。
据说，四兄弟的老大魏应州在一次旅行中，无意中发现火车上没有碗装方便面，让那些出远门不带餐具的旅客深感不便。他自带的两箱台湾产方便面，却深受同车旅客的欢迎。魏应州正是看到这样的商机，决心公司转产，在天津投资设厂，制作品质精良、汤料香浓的碗装和袋装方便面。
1992年8月21日，第一包康师傅方便面上市，市场表现大好。上市第一天，一条生产线上三个月的订单全部签完。虽然没有方便面的生产基础，但康师傅多方调查，摸清大陆人最喜欢的面条口味依次是牛肉味、排骨味、鸡肉味和海鲜味，并将生产重点转向牛肉面。同时，康师傅的广告在各种媒体上狂轰滥炸，追求上镜率；康师傅的产业链快速扩张，渐次完善。几年下来，顶新从默默无闻逐步走向了行业霸主。
康师傅开始做方便面的时候，成立于1967年的统一企业，早已是在台湾家喻户晓的大型食品公司。在台湾，谁都知道做方便面统一是老大，康师傅只是小字辈。但在大陆，康师傅方便面占据着半壁江山，而统一企业的份额不足10%。经典的红烧牛肉面，在康师傅的操刀下，口味推陈出新，地位日益巩固。而作为统一的系列子品牌，“来一桶”、“巧面馆”、“小浣熊”等，固守台湾人爱吃的鲜虾口味，市场反应冷淡，不仅影响力逐渐弱化，甚至从超市货架上消失。
当康师傅红烧牛肉面卖到一年70亿元时，统一同样的单品只卖到1.2亿元。
就在进退维谷的窘境里，统一悄无声息地开始了逆袭。
2003年，作为统一“巧面馆”系列的子品牌之一，“老坛酸菜牛肉面”开始在四川市场销售，其后又被引进到湖北市场，都是销量大好。在其他子品牌打不开局面的情况下，统一企业决定调整战略，剑走偏锋，于2008年将“老坛酸菜”作为主打品牌，隆重推出。
为了让老坛酸菜牛肉面生存下去，成为拳头产品，统一进行了大刀阔斧的战略调整。一次性砍掉了八成低价单品，只保留10种单品。然而，这种壮士断腕的做法，使原有的销售渠道发生剧烈动荡。统一在云南的所有县级经销商几乎全军覆没，河南市场的二级经销商也损失殆尽。部分销售渠道的牺牲，换来的是一款新产品的涅槃。区区五年光景，至2012年，这个原本年销1.5亿元的酸菜面单品，变成了年销40亿的新经典，占统一方便面总销售额的55%。
目睹此情此景，康师傅一定顿足捶胸。这老坛酸菜的口味，原本是一家泡菜公司送上门试卖的。康师傅嫌研发太慢，没有重视；而统一多方调研，认为酸菜在西南地区可能更受欢迎。于是，老坛酸菜牛肉面率先在四川上市，一炮走红，直至推向全国。
老坛酸菜牛肉面改变了传统方便面市场格局。2012年，酸菜面的市场份额由10.4%上升到14.7%，其中统一老坛占据了8.8%，保持行业领先。而此前一年红烧牛肉面的市场份额下降了3.6%。老坛酸菜，既帮助统一抢回了大陆方便面市场老二的交椅，又让康师傅感受到了阵阵寒意。为了改变窘境，康师傅不得不跟进推出了陈坛酸菜牛肉面，抢夺酸菜面市场。而统一则推出卤香系列牛肉面，冲击康师傅红烧牛肉面的一哥地位。
渠道之争
2012年元旦以后，沈阳三分之一左右的私人超市里，统一方便面集体消失。不久，多数大型超市卖场和私人零售店，方便面专柜上八成都是康师傅品牌。
统一公司宣称，康师傅正在大幅抬高其在这些超市卖场使用货架的费用，并给予适当返点。其中，对于方便面月销5000元的私人超市，康师傅每月向店方支付2500元货架使用费，但条件是货架上只能铺放康师傅的产品，以及少量其他品牌的产品，尤其不准再卖统一的产品。这种不计成本的买断经营，使统一在全国范围损失约4万个销售点。
对于“违背市场竞争法则”的指责，康师傅并不认可，而是将双方销售渠道的变化，归结为渠道经营者从自身商品流转、资金调度等方面考虑，“自然选择”的结果。近年来方便面成本高企，谁也不会“赔本赚吆喝”。
虽然各说各话，但通过多种手段进行渠道运作，实现终端拦截或终端致胜，就是快速消费品行业里通行的潜规则。统一也在做，只是康师傅的投入更多，给统一带来的压力很大。的确，如果按每个销售点每月5000元的销售额计算，统一被“撬走”4万个销售点，就意味着每个月至少损失了2亿元。
事实上，康师傅手握方便面行业近六成的市场份额，继续扩张渠道似无必要。之所以这么做，就是为了应对来势汹汹的统一老坛酸菜牛肉面。针对东北人爱吃酸菜的特点，在推出足以抗衡的拳头产品之前，康师傅的策略就是利用自身雄厚实力，继续抢占市场份额，控制销售渠道，争取半年左右时间，将统一老坛酸菜牛肉面挤出东北市场。
1996年，统一推出了新品“统一100”，以“统一100，满意100”的广告语，自诩无懈可击。不料康师傅愣是推出了“面霸120”，在100之外再加20。其中的弦外之音不言而喻。 如今，多次吃亏的统一并未正面回击康师傅买断渠道的做法，而是用产品之争来旁敲侧击。
“有人模仿我的脸，还有人模仿我的面，再像也不是老坛酸菜。”2012年5月的一则统一老坛酸菜牛肉面广告，让人听出了挑衅的味道。这样做，就是为了吸引公众眼球，树立统一老坛的正宗形象；借助“拒绝山寨”的口号，让消费者都认为统一的老坛酸菜最正宗，其他的都是山寨。
事实上，由于背景不同，康师傅和统一对销售渠道的培育思路各有千秋。
进军大陆市场之前，统一在台湾已有雄厚实力，特别在统一集团旗下的“统一超商”拥有最庞大的超市、便利店网络，使其产品在台湾市场几乎所向披靡。投资大陆以后，统一选择照搬在台湾的成功模式——首选现代销售渠道，即大型超市卖场和便利店。
然而，大陆方便面市场的实际情况是，批发、私人超市和街边零售店，作为传统销售渠道，占整体销售额的六成以上。
反观康师傅，由于在台湾规模小，来大陆后直接选择渠道“下沉”。只要有新品上市，必须在短时间内将其推广到最偏远的终端。为做到这一点，康师傅甚至要求直径500公里内要有一个方便面生产基地，以将运费控制在销售价格的5%以内，实现产品新鲜度、售价和成本的最优兼顾。
双方在渠道经营策略上的差异，带来的效果是截然不同的。
经过几次跟随市场变动的调整之后，康师傅的销售渠道已从个体经销商为主，发展到以大型超市卖场为主的阶段。目前，康师傅在中国大陆有300多个营业点，5000多个经销商，55万个销售点，像是军容齐整的正规军。
醒悟较晚的统一，只是在南方完成了一级城市到地级市的分销网络，县乡镇均有经销商或分销商；而北方只实现了一级城市到地级市的分销布建，县乡镇的销售网络仍未搭建完成。销售渠道良莠不齐，好似混编的多国部队。
更大的差异还在用人观念上。作为台湾方便面行业的龙头老大，统一在台湾经营多年，根基深厚，其在大陆市场的经理人，基本都是从台湾抽调。实际上是将台湾的经验移植到大陆来。这些高管们要海峡两岸两头跑，不仅分身乏术，而且牵扯精力。因此，2008年以前，虽然换了几茬经理人，销售局面仍然打不开。直到2011年，“任人唯台”的格局才被打破，大陆营销团队开始走上前台。
康师傅就不一样。在大陆成长壮大的它，可以把所有高管的精力都投入大陆市场精耕细作。
资本之争
康师傅和统一到底有没有日资因素？作为国际性大公司，与其他国家和地区合资参股，增加资金来源，吸收先进技术和管理经验，对于企业成长善莫大焉。即便是日资参股，也当冷静看待、客观分析。事实上，出于应对亚洲金融危机、盘活存量资金的考虑，1999年7月，顶新集团确实向日本三洋出售了13.84亿股顶益（即后来的“康师傅控股”）股票，即33.18%的股权，交易总额达11.07亿港元。三洋也确实介入了康师傅控股的管理，一方面派出多名董事，另一方面与康师傅旗下的子公司参股合资。统一其实也有日资股份，其排名前10的股东里，就有日本三和和三菱两家。
康师傅和统一在资本构成上的问题，不是日资占比多少，而是自身扩张过速导致的失衡。2008年以来，由于国际金融危机冲击和经济增长减速，加上食品安全风波接连发生，使大陆方便面行业面临着增速放缓甚至负增长的局面。有效应对的最佳方案，就是减少扩张，收缩战线，追求“现金为王”。
这一次，统一果断出手。2012年12月11日，统一企业中国董事会宣布，拟出售旗下公司持有的今麦郎饮品股份有限公司47.83%的股权。
不过，据2012年2月统一企业总经理罗智先的表态，统一不打算出售其在中国大陆的饮料、食品生产线，这也说明统一的“放弃”，其实是一种战略转型。
无独有偶，康师傅也在酝酿着一场“分家”。2012年9月3日，康师傅控股发布公告，向母公司顶新集团出售所持有的11.61%的味全股份，出售价格为6225.5万美元。
味全是冷冻食品生产企业。当初康师傅和顶新买下味全23.02%的股权，就是为了通过味全的品牌运作能力和自有营销渠道，做大做强冷藏业务，丰富康师傅的乳品生产线。但事实证明，这一设想未能成功。
康师傅主营常温保存食品，味全则专注冷藏食品，双方业务差别较大。剥离味全，有利于康师傅增加现金流，一方面集中精力于方便面、饮料等核心主业，另一方面为应对未来不确定的经济环境留力。
2007年，味全亏损881万元，成了不折不扣的“不良资产”。从那时起，康师傅就打算剥离它。2008年，康师傅就启动了第一次剥离，以7396万元的价格将杭州味全还给味全集团。这回是第二次剥离。
如今，康师傅仍是中国大陆方便面行业的龙头老大，其渠道网络强硬、运营系统巩固。然而，近几年康师傅的方便面产品乏善可陈，除了经典的红烧牛肉面，再也拿不出更叫得响的产品。而它的最大对手统一，不仅老坛酸菜面拔得头筹，其卤肉面也独具特色。为了在经济增长下行、原料价格上涨的环境里生存下去，康师傅和统一都必须优化资本结构，有所舍弃，在此基础上实现产品创新和渠道转型。
（作者为中国人民大学历史学博士）