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年轻的Rally软件开发公司需要外部注资1，000万美元，公司CEO蒂姆·米勒（Tim Miller）向几个潜在的投资人提出申请，言辞恳切。不过他没能得到这笔钱。对方事后告诉他，失败的原因在于他说得“很实在但不够炫”。米勒后来在接受《华尔街日报》的采访中承认：“我没制造出他们习惯看到的兴奋点。”米勒再次向投资人提出请求并得到约谈机会，这次他带上了一位后援——公司的销售总监同时也是创始人，充满个人魅力。结果，他们如愿而归。
米勒本人说自己是一个内向的人，在这个崇尚外向型性格的商业世界里当属异类。通常而言，外向者的典型行为表现，如健谈、果断、热情等，都被视为魅力型领导者的素质；而另一方面，大家普遍认为，性格内向的人不是当领导的料。
这种观念在美国文化中得到了强化，正如作家苏珊·凯恩（Susan Cain）所指出的：“我们整个社会尚行动而轻沉思，尚冒险而轻审慎，尚肯定而轻怀疑。研究表明，我们通常认为，那些语速快而且健谈的人要比说话慢条斯理的人更有能力、更讨人喜欢，甚至更聪明。这种观念对我们所有人都十分有害。”
与之不谋而合的是，美国《管理学会杂志》（Academy of Management Journal）最近发表的一项研究指出，若从实际业绩而不是观者眼中的效能来看，内向者要比外向者更善于领导主动型员工。该研究由宾夕法尼亚大学沃顿商学院（Wharton School，University of Pennsylvania）的副教授亚当·格兰特（Adam Grant）主持，它收集的证据表明内向者往往更体贴，更善解人意，更能容纳不同观点。他们善于倾听，愿意通过一对一的劝说来打动人心。他们也更严于律己，对自我的评价较为现实。对于21世纪的组织领导者来说，这些都是值得拥有的性格特点。该研究总结道：“随着组织生活变得更加动态、更加难以预测，领导者只靠自上而下打造并传达愿景，已经越来越难以获得成功。性格内向的领导者更容易接纳自下而上的行为方式。”
迈尔斯-布里格斯性格分类法（The MyersBriggs Type Indicator）作为一套指标，旨在测度人们在看世界和做决定时的心理倾向。按照它的定义，内向型性格只是一种转向自己的内心、从内在的思想和观念中汲取能量的倾向；而外向型性格则倾向于从自身以外的人和事物中汲取能量。事实上，对大脑血流的测量研究显示，内向者的大脑中与解决问题和制订计划有关的区域通常更为活跃，而外向者的大脑中负责解读外来感官数据的区域则显得相对活跃。
尽管我们大多数人都或多或少地表现出一些内向型性格的特征，但是据各方面估计，天生内向者在总人口中所占比例约在15%～50%之间。研究表明，性格内向的儿童更注意评价周围的环境，更谨慎并且认真负责，对信息的吸收更全面，由此产生的关联思维也更多，做起事情来准确度更高，更聚精会神。他们性格中固有的内倾特点，使其自然而然地转向心理学家安德斯·埃里克松（K. Anders Ericsson）所称的“刻意练习”（deliberate practice），即锲而不舍地独自操练，以期达到精通。“刻意练习”是判断一个人能否取得高成就的关键预测因子。
尽管内向者具备许多成为领导者的优势，但他们发现自己与领导工作的某些方面格格不入。虽然内向并不等同于羞怯，也并不意味着在社交中就一定沉默寡言，但是领导工作通常要求更外向，而这不是他们喜欢的模式。《一个人的狂欢：内向性格的力量》（Introvert Power： Why Your Inner Life Is Your Hidden Strength，中译本由中信出版社于2011年11月出版）一书的作者罗莉·海尔格（Laurie Helgoe）这样解释道：“由于美国人的生活越来越富于竞争性和进取性，节奏快得甚至让人眼花缭乱，因此人们必须按需生产、与团队协作、迅速做出决策，而种种压力切断了内向者与自己内心力量源的联系。”
金宝汤公司（Campbell Soup Company）原董事长兼CEO道格拉斯·科南特（Douglas Conant）2011年4月在《哈佛商业评论》网站的博客上这样描述此种现象：“我们公司拥有18，000多名雇员，作为CEO，我发现自己面对的挑战尤其艰巨，因为这份工作要求我必须抛头露面。每每出席社交场合回来——包括漫长的工作日结束之后，我都需要安安静静地待一会儿，独自默想，给自己充电。”科南特还说，他发现把自己的这种天性和偏好坦白告诉同事会很有帮助。
其他一些承认自己内向的领导者也谈到了类似的窘境及应对策略。比如，印孚瑟斯公司（Infosys）的高级项目经理丹尼斯·穆扎（Dennis Muzza）在人群中往往寡言少语。他发现，在他头脑活跃、凝神沉思的时候，同事们却总觉得这是一种落落寡合、缺乏沟通技巧的表现。现在他更倚重其他沟通方式：“我发现，把想说的话写下来，要比在会上发言更易于被人理解。我的顶头上司们也发现，用电子邮件或即时通讯工具更容易和我沟通，他们已经习惯了用这种方式与我交流。”
尽管大量的管理书籍和高管培训仍在兜售“内向是一种性格缺陷，必须纠正”的观点，但内向或许正是创造全新解决方案时最需要具备的品质。事实上，格兰特的研究报告甚至暗示，外向型人物或许应当稍做改变：“在需要前瞻性见解的环境中，天性武断的领导者或许应该考虑采取一种更为内敛、安静的风格。”
米勒本人说自己是一个内向的人，在这个崇尚外向型性格的商业世界里当属异类。通常而言，外向者的典型行为表现，如健谈、果断、热情等，都被视为魅力型领导者的素质；而另一方面，大家普遍认为，性格内向的人不是当领导的料。
这种观念在美国文化中得到了强化，正如作家苏珊·凯恩（Susan Cain）所指出的：“我们整个社会尚行动而轻沉思，尚冒险而轻审慎，尚肯定而轻怀疑。研究表明，我们通常认为，那些语速快而且健谈的人要比说话慢条斯理的人更有能力、更讨人喜欢，甚至更聪明。这种观念对我们所有人都十分有害。”
与之不谋而合的是，美国《管理学会杂志》（Academy of Management Journal）最近发表的一项研究指出，若从实际业绩而不是观者眼中的效能来看，内向者要比外向者更善于领导主动型员工。该研究由宾夕法尼亚大学沃顿商学院（Wharton School，University of Pennsylvania）的副教授亚当·格兰特（Adam Grant）主持，它收集的证据表明内向者往往更体贴，更善解人意，更能容纳不同观点。他们善于倾听，愿意通过一对一的劝说来打动人心。他们也更严于律己，对自我的评价较为现实。对于21世纪的组织领导者来说，这些都是值得拥有的性格特点。该研究总结道：“随着组织生活变得更加动态、更加难以预测，领导者只靠自上而下打造并传达愿景，已经越来越难以获得成功。性格内向的领导者更容易接纳自下而上的行为方式。”
迈尔斯-布里格斯性格分类法（The MyersBriggs Type Indicator）作为一套指标，旨在测度人们在看世界和做决定时的心理倾向。按照它的定义，内向型性格只是一种转向自己的内心、从内在的思想和观念中汲取能量的倾向；而外向型性格则倾向于从自身以外的人和事物中汲取能量。事实上，对大脑血流的测量研究显示，内向者的大脑中与解决问题和制订计划有关的区域通常更为活跃，而外向者的大脑中负责解读外来感官数据的区域则显得相对活跃。
尽管我们大多数人都或多或少地表现出一些内向型性格的特征，但是据各方面估计，天生内向者在总人口中所占比例约在15%～50%之间。研究表明，性格内向的儿童更注意评价周围的环境，更谨慎并且认真负责，对信息的吸收更全面，由此产生的关联思维也更多，做起事情来准确度更高，更聚精会神。他们性格中固有的内倾特点，使其自然而然地转向心理学家安德斯·埃里克松（K. Anders Ericsson）所称的“刻意练习”（deliberate practice），即锲而不舍地独自操练，以期达到精通。“刻意练习”是判断一个人能否取得高成就的关键预测因子。
尽管内向者具备许多成为领导者的优势，但他们发现自己与领导工作的某些方面格格不入。虽然内向并不等同于羞怯，也并不意味着在社交中就一定沉默寡言，但是领导工作通常要求更外向，而这不是他们喜欢的模式。《一个人的狂欢：内向性格的力量》（Introvert Power： Why Your Inner Life Is Your Hidden Strength，中译本由中信出版社于2011年11月出版）一书的作者罗莉·海尔格（Laurie Helgoe）这样解释道：“由于美国人的生活越来越富于竞争性和进取性，节奏快得甚至让人眼花缭乱，因此人们必须按需生产、与团队协作、迅速做出决策，而种种压力切断了内向者与自己内心力量源的联系。”
金宝汤公司（Campbell Soup Company）原董事长兼CEO道格拉斯·科南特（Douglas Conant）2011年4月在《哈佛商业评论》网站的博客上这样描述此种现象：“我们公司拥有18，000多名雇员，作为CEO，我发现自己面对的挑战尤其艰巨，因为这份工作要求我必须抛头露面。每每出席社交场合回来——包括漫长的工作日结束之后，我都需要安安静静地待一会儿，独自默想，给自己充电。”科南特还说，他发现把自己的这种天性和偏好坦白告诉同事会很有帮助。
其他一些承认自己内向的领导者也谈到了类似的窘境及应对策略。比如，印孚瑟斯公司（Infosys）的高级项目经理丹尼斯·穆扎（Dennis Muzza）在人群中往往寡言少语。他发现，在他头脑活跃、凝神沉思的时候，同事们却总觉得这是一种落落寡合、缺乏沟通技巧的表现。现在他更倚重其他沟通方式：“我发现，把想说的话写下来，要比在会上发言更易于被人理解。我的顶头上司们也发现，用电子邮件或即时通讯工具更容易和我沟通，他们已经习惯了用这种方式与我交流。”
尽管大量的管理书籍和高管培训仍在兜售“内向是一种性格缺陷，必须纠正”的观点，但内向或许正是创造全新解决方案时最需要具备的品质。事实上，格兰特的研究报告甚至暗示，外向型人物或许应当稍做改变：“在需要前瞻性见解的环境中，天性武断的领导者或许应该考虑采取一种更为内敛、安静的风格。”