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身为领导人，最重要的就是让自己经营的企业能永续发展下去。这个目标看起来并不容易，实际上却也没那么困难，只要你能找到关键的致胜之道，一切就水到渠成了。而这个关键的致胜之道是什么？就是企业的“核心能力”！
什么才是全球竞争最有效的致胜之道？至今仍有许多公司茫然不知。20世纪80年代，判断高阶主管称职与否，通常是看他们是否有组织再造、重整或精简组织层级的能力。到了20世纪90年代，评估标准变成能否确认、培养并运用核心能力，让公司得以成长。事实上，领导人必须重新思考“公司”(corporation)这个概念。
以下，我们以过去10年吉悌电信（GTE）与NEC的表现，来说明企业核心能力的重要性。20世纪80年代初期，吉悌在日新月异的资讯科技业中，原本大有成为主角之势：它在电信产业表现得相当活跃；公司的经营涵盖多项事业，包括电话、交换与传输系统、数字用户自动交换分机（digital PABX）、半导体、封包交换、卫星、国防系统与照明产品等；吉悌旗下娱乐产品集团（Entertainment Products Group）推出“西尔凡尼亚”彩色电视，同时在相关的显示技术上也占有一席之地。1980年，吉悌的销售额为99.8亿美元，净现金流量为17.3亿美元。相比之下，NEC的规模要小得多，销售额只有38亿美元；虽然公司也拥有堪与吉悌匹敌的技术基础和电脑事业，却缺乏电信营运的经验。
十年，此消彼长
吉悌业务萎缩， NEC却成为龙头
然而，让我们看看1988年的情况：吉悌的销售额为164.6亿美元，NEC则高出一大截，达到218.9亿美元。
事实上，吉悌成了一家电话服务公司，并在国防与照明产品上占有一席之地，但其他事业单位，以全球观点来看规模并不算大。此外，公司也已出售西尔凡尼亚电视与Telenet，并把交换、传输系统及数字用户自动交换分机等业务改为合资，还结束了半导体业务。如此一来，吉悌的国际地位受到侵蚀，1980-1988 年，美国以外的营收占总营收的总比率从20%降为15%。
反观NEC，却俨然成为全球半导体的领导厂商，也是电信与电脑产品的一线厂商。 NEC成功地巩固在大型电脑市场的地位，同时扩展到公共交换与传输以外的领域，包括各项与生活形态相关的产品，如手机、传真机与笔记本电脑，借此弥平电信与办公室自动化之间的鸿沟。NEC是全球唯一在电信、半导体与大型电脑的营收均居于前五名的公司。为什么两家原本业务组合相似的公司，十年内却有如此不同的表现？主要原因在于NEC以“核心能力”的角度来思考自己，而吉悌却没有。
公司，全面解套
高阶主管领军，找出核心产品
曾有一段时间，多元化的公司只需要指示所辖事业单位进入特定的终端产品市场，然后要求他们成为全球领导厂商即可。但随着市场界线变化更为快速，标的益发捉摸不定，充其量也只能维持暂时的优势。不过，仍有少数公司表现突出，这显示他们擅长创造新市场，迅速进入新兴市场，还可以彻底转换既有市场的顾客选择模式。这些公司值得仿效。管理者的关键任务，就是要让公司产品具有令人难以抗拒的功能；当然，如果能创造消费者需要却尚未想象到的产品，就更理想了。
但这项任务比表面上看来要困难得多，若要达成任务，大公司的管理阶层就必须要彻底改变才行。也就是说，西方企业的竞争力会衰退，最高管理阶层必须负起责任。每个人都知道有一些不利因素存在，像是高利率、日本的保护主义、过时的反托拉斯法规、难缠的工会，还有没耐心的投资人。更难看出来或更难理解的是，公司能真正从政治或总体经济“救济”得到的助益，其实相当微小。不过，无论是西方管理的理论或实务，都阻碍了西方企业的前进，因此真正需要改革的，是管理的原则。
NEC与吉悌的对比极具启发性，而且，在我们研究全球领导基础改变的多组对照案例中，这只是其中一组而已。20世纪70年代初期， NEC拟定一项“策略意图”（strategic intent），打算好好运用电脑与通讯的合流，他们称之为 “C＆C”。最高管理者相信，这个策略是否能成功，取决于公司能否获得各种“能力”，尤其是半导体方面的能力。管理当局采取了适当的“策略架构”，用C＆C来概括称呼这套架构，并在20世纪70年代中期，将这个策略意图传达给整个组织以及外界。
NEC由高阶经理人组成“C＆C委员会”，负责督导核心产品与核心能力的开发，并设立超越个别事业单位利益的协调团队与委员会。配合这个策略架构，NEC投入庞大的资源，强化在零组件与中央处理器的地位；同时，通过协力合作的方式增加内部资源，得以累积许多核心能力。
NEC仔细确认了3项彼此相关的科技与市场演变趋势。于是，最高管理阶层判断：电脑将会由大型电脑演变为分散式处理；零组件则会由简单的IC（集成电路）转换为VLSI（超大型集成电路）；通讯则将由机械式的纵横制交换机（cross-barswitch）转向复杂的数字系统，就是现在所称的整体服务数字网络（Integrated Services Digital Network,ISDN）。NEC认为，形势进一步发展之后，电脑、通讯与零组件事业将会高度重叠，彼此的界限逐渐模糊。只要能针对这3个市场建立起必要的相关能力，就可以掌握可观的商机。
NEC的最高管理阶层判定，半导体将会是公司最重要的“核心产品”。 NEC为了以低成本快速建立相关能力，于是大量进行策略联盟，单是在1987年就超过100件。在大型电脑领域，最著名的就是与汉威（Honeywell）和 布尔（Bull）的关系。至于在半导体——零组件领域，几乎所有的合作安排都为了取得技术。NEC的运营主管在参与合作事项时，都理解联盟的用意，也深知合作的目标在于将合作伙伴的技能纳为己用。对于他们在20世纪70年代与20世纪80年代取得的能力，NEC的研究主管总结如下：“由投资观点来看，采用海外技术要迅速、便宜得多。我们没必要自己开发新构想。”
在吉悌，这种清晰的策略意图与策略架构却被束之高阁。虽然高阶主管也讨论过资讯科技产业演进的涵义，但对于哪种能力才是产业的致胜关键，并没有形成共识，也未曾广泛沟通。虽然员工花费不少力气找寻关键科技，但业务相关部门的资深经理却心态不改，仍然把自己的部门当作独立的事业单位来管理。分散化使得吉悌难以聚焦在核心能力上，各个事业单位反而越来越依靠外界取得关键技能，合作关系成为一条退场途径。目前，在新的管理团队进驻之后，吉悌已经重新定位，将本身能力运用在电信服务的新兴市场。
优势，找出根源
建立核心能力，才有强势产品
NEC与吉悌对自身看法不同， NEC强调能力的组合，吉悌则强调事业的组合；这种差异，在其他许多产业中也屡见不鲜。从1980-1988年，佳能（Canon）成长了264%，本田（Honda）则为200%。这样的绩效，恰好可以与同期的施乐（Xerox）和克莱斯勒（Chrysler）做对比。如果说，西方经理人过去曾因为日本进口货的低成本与高品质而焦虑，那么现在日本对手投资新市场、创造并提升新产品的速度之快，更是令他们手足无措。佳能创造了个人复印机、本田由摩托车迈向四轮传动越野车、索尼（Sony）开发8厘米摄像机、山叶（Yamaha）则是数字钢琴、小松（Komatsu）发展出水底遥控推土机、卡西欧（Casio）近期的新产品是小屏幕彩色液晶电视……。以往有谁能预料到这些先进市场的演变？
在比较传统的市场，日本的挑战同样令人震撼：日本公司在产品特色与功能提升上掀起旋风，把先进科技注入日常产品中。像日本汽车厂在四轮传动、四活门汽缸引擎、车内导航系统，或精密的电子引擎管理系统等方面，都引领潮流；又如佳能凭借产品特色的优势，除了传真机与台式激光打印机之外，目前甚至跨足到半导体制造设备方面。
短期看来，公司的竞争力源自现有产品有力的价格／效能比。其实，第一波全球化竞争存活下来的公司，不管是西方或日本公司，在产品成本与品质上全都逐渐采用类似的严格标准。企业若是要持续竞争，这些严格的标准只是企业必须跨过的最基本障碍，而越来越无法作为差异化优势的来源。长期来说，竞争力源自有能力建立核心能力，创造出奇制胜的产品，而且要比竞争对手更快、成本更低地建立核心能力。优势真正的根源，来自管理者能整合全公司的技术与生产技能，转化为核心能力，使个别事业得以迅速应对变动不居的商机。
如果高阶主管声称，他们之所以无法建立核心能力，是觉得事业单位的自主权神圣不容侵犯，或是因为自己的作为受限于每季预算，那么他们最好三思。许多西方企业的问题，并非出在高阶主管的能力不及日本高阶主管上，也不是日本公司拥有更高的技术能力。问题在于，西方公司紧抱着现有的“公司”概念不放，以致于个别事业单位受到局限，无法充分利用许多欧美公司积累的深厚的技术能力。
多元化公司像棵大树，树干与主枝是核心产品，小枝是事业单位，而树叶、花与果实则是终端产品。至于带来养分、生机与稳定性的根部系统，则是核心能力。只看到竞争对手的终端产品，会忽略他们的真正实力所在；同样地，光看树叶，也没法了解一棵树的力量（见表1）。
组织，集体学习
跨部门、超越公司藩篱的整合
核心能力是组织内的集体学习，特别是关于多元生产技巧的协调，还有多种技术的整合。索尼微小化的能力与飞利浦的光学媒体专业都值得思考。毕竟，懂得把收音机放到晶片上的理论，不见得就保证有能力生产名片大小的迷你收音机。卡西欧为了完成这项任务，必须综合协调微小化、微处理器设计、材料科学、超薄精密外壳等方面的知识，这与迷你卡片型计算机、口袋型电视与电子表应用的是相同技术。
核心能力需要协调各种技术，同时也需要组织各类工作和创造价值。索尼若要将产品微小化，就必须确保技术专家、工程师与营销人员理念一致，对顾客需求和技术可能的发展和应用，保持相同看法。
核心能力在服务业的重要性，也不比制造业差。例如，花旗（Citicorp）率先投资开发可以一天24小时投入全球市场的作业系统，花旗在系统方面的核心能力，使它能够与其他许多金融服务机构有所区隔。
核心能力是沟通、参与，也是致力于跨越组织界线的工作承诺，涉及公司许多层级的人员及所有部门。举例来说，就算公司实验室进行的，是世界级的镭射或陶瓷研究，但可能对公司任何事业都没有影响。核心能力的主导人物必须能够接触到构成核心能力的各项技能，他们不会太狭隘，懂得掌握机会，以有趣的新方式，把自己和其他部门的专业能力结合在一起。
核心能力不会越用越少，也不像有形资产会随时间而损耗，反而会因为应用与分享而更加强化。不过，能力还是需要培养与保护的，就跟知识不用会退化的道理一样。核心能力可以把现有事业紧密地连接在一起，也可以带动新事业的发展。有关多元化与进入市场的决策，不仅应该考虑市场是否具有吸引力，也应该考虑核心能力。
例如，3M在胶带方面的能力，就是很好的证明。3M创造了许多不同的事业，如“利贴”便条纸、磁带、底片、胶带、砂纸；发展这些事业应用了不同部门的能力，包括基板、涂装与粘着剂等领域，并且设计不同的方式来结合这些能力。3M一直在这些方面持续投资。因此，看似极其多元化的事业组合，其实只有少数几种共享的核心能力。
相反地，有些大公司原本有潜力建立核心能力，却因为最高管理阶层把公司当成是由各自为政的事业单位聚集而成的组合体，以致于错失良机。通用电气（GE）把大部分消费性电子业务卖给法国的汤姆笙(Thomson），理由是这个部门的竞争力越来越难以维持。这固然是实情，但讽刺的是，通用电气有好几个关键事业，都是卖给在该项能力上已经成为领导者的竞争对手。例如，小型电动马达的百工（Black & Decker）及汤姆笙。汤姆笙渴望建立微电子的能力，他们从日本厂商那里学到，若要成功，先决条件是在消费性电子市场占有一席之地。
受限于策略性事业单位（Strategic business unit，以下简称SBU）心态的经理人总是会认为，公司个别事业必须依赖外在来源取得关键零组件，例如，马达或压缩机。但这些可不仅仅只是零组件而已，也是核心产品，攸关为数众多终端产品的竞争力。而这些核心产品，正是核心能力的具体展现。
战争，世界级的
从抢市场占有率，到强化“心占率”
由于各公司竞相建立攸关全球领导地位的核心能力，成功的公司便不再视自己为一群产品制造事业的组合。乍看之下，佳能、本田、卡西欧或NEC的事业组合，各事业单位无论在顾客、配销渠道与商品策略等方面，似乎都各不相干。甚至，这些公司的事业组合有时看来相当奇特。像NEC就是全球唯一在电脑、电信与半导体都居于领导地位的公司，还拥有蓬勃的消费性电子事业。
但我们不能单看表面。对NEC而言，数码科技是根本要件，尤其是超大型集成电路与系统整合技能。看似分散的事业，其实都是以同样的核心能力为基础而凝聚起来。本田也正因为拥有引擎与动力传动装置的核心能力，才能在汽车、摩托车、除草机与发电机等事业上无往不利；又如佳能具有光学、影像与微处理控制的核心能力，才能进入看来相当多元的市场，甚至取得主导地位，包括复印机、激光打印机、照相机与影像扫描器。此外，飞利浦经过15年以上的努力，才把光学媒体（镭射唱片）的能力琢磨到完美境地；而JVC也经过类似的努力，才能在录像技术上取得领导地位。其实，飞利浦在建立能力的初期，根本无从想象光学媒体能力可以衍生出这么多产品；而JVC刚开始涉足录像带技术时，也一定不曾预期小型摄像机的诞生。
其他有关核心能力的例子，还有机电整合（把机械与电子工程结合的能力）、影音显示、生物工程、微电子等。
在广播电视与印刷媒体能见度很高的全球品牌争霸战，目的在于建立品牌的全球消费者“心占率”（ share of mind）。但建立世界级能力的战争却不同，除非是有心人，否则很难察觉。最高管理阶层经常追踪竞争者产品的成本与品质，却没有多少经理人会仔细剖析日本竞争者是如何建构联盟的网络，从而以低成本取得能力？也没有多少西方公司的董事会曾经建立共识，明确指出公司该建立何种能力，才能争取全球领导地位。又有多少高阶主管曾经讨论过，事业单位层次和整体公司层次的竞争策略有何不同？这是很关键的课题。
支出，不是重点
跨事业分享，生产成本不高
要知道，培养核心能力并不是指研发支出超过对手。以销售数量来看，1983年，佳能在全球复印机市场占有率超越施乐，当时佳能在复制影像的研发预算仅及施乐的一小部分。而过去20年来， NEC研发费用占销售额的百分比，也几乎低于所有欧美竞争者。
核心能力也不是指共同分摊成本，像是两个或更多的SBU共用设施（厂房、服务设施或销售人力），或者使用相同的零组件，这些都不能算是核心能力。共用的好处或许相当可观，但找出共同分摊的成本通常是事后的动作，用意在于合理化跨事业生产的做法，并不算是事前为建立核心能力所做的努力，好让事业本身也能够成长。
此外，建立核心能力与垂直整合不同，企图心也更大。经理人在面对自制或外购决策时，会由终端产品开始考虑，然后上溯到供应链的效率，并往下检视配销与顾客。然而他们并不会检视公司拥有的各项技能，思考能否以非传统的方式加以运用（当然，经理人在考虑有关能力的决策时，的确可能会决定探行垂直整合的做法。像佳能复印机事业的整合度并不高，不过在垂直链当中，支援关键性能力的部分却是例外）。
能力，列出清单
思考竞争力，不能只比终端产品
至少有3项测试，可以用来确认公司核心能力何在：
首先，核心能力有可能协助公司进军广泛多元的市场。例如，显示系统的能力，可以让一家公司建立多样化的事业，包括计算机、迷你电视机、笔记本电脑的显示器、汽车仪表板。因此，卡西欧进入手提电视的领域是意料中的事。
其次，核心能力应该能让终端产品的顾客很明显地感觉到好处，本田的引擎显然就是一例。
最后，核心能力应该让竞争者难以模仿。如果公司以复杂巧妙的方式整合不同的技术和生产技巧，才建立了核心能力，对手的确就很难模仿。对手就算取得构成核心能力的部分技术，但想复制内部协调与学习的完整模式，难度会更高。
JVC在20世纪60年代初期决定致力于培养录像带技术的能力，就符合这3项测试；但在20世纪70年代末期，RCA发展唱针式录影机唱盘系统的决定则不符合这3项测试。
能有5、6项以上的基本能力居于全球领导地位的公司，实在不多。就算一家公司列出洋洋洒洒二、三十项专长的清单，也未必就能提出核心能力。不过试着列出这样的清单，并且结合一些专长作为核心能力的基本构成要件，仍不失为一种好习惯。这么做往往会促使公司积极寻求授权与联盟，以低成本的方式补自己的不足。
大多数西方公司根本不会从这些角度来思考竞争力，此时应该正视这种错误可能带来的风险。如果公司评估自身与对手的竞争力时，主要是根据终端产品的价格／效能比，那么就是在伤害自己的核心能力，或是对提升核心能力不够用心。创造下一代竞争性产品所需的技能，不可能通过外包和代工关系“租借”而得。我们认为，有太多公司误认为某些业务只是“成本中心”，因而削减相关的内部投资，改由外部厂商供应，以致于无意间放弃了自己的核心能力。
以克莱斯勒为例，它与本田不同，只是把引擎与动力传动装置单纯视为一个零组件而已。克莱斯勒越来越依赖三菱（Mitsubishi）与现代（Hyundai），由1985到1987年，克莱斯勒委托这两家公司生产的引擎数量，从252000增加到382000具。像引擎这种影响汽车功能极大的重要组件，本田是不可能把制造重任交付外人之手的，更不可能外包引擎的设计。这也是本田对一级方程式（Formula One）赛车投注这么多心力的原因。本田能整合自身有关引擎的技术，并成功地把这些技术转化为整个公司的能力，因此，即使本田的研发预算低于通用与丰田（Toyota），仍能开发出称霸全球的产品。
当然，绝对可能会有一些公司虽然拥有高竞争力的产品线，但在开发核心能力上却落居人后——至少，的确有可能在短期内维持这种情形。如果今天有家公司希望进入复印机市场，不难找到多家日本公司乐于为它代工生产。只不过，一旦基本的技术改变，或是代工厂决定自己直接进入市场而变成竞争对手时，那么公司的产品线，乃至对营销与配销的投资，都可能危在旦夕。外包不失为提高产品竞争力的捷径，但是对于持续保有产品领导地位所需的员工技能，外包可以说是少有助益。
如果公司尚未选定要在什么领域建立核心能力的领导地位，就不可能建立明智的联盟或外包策略。日本公司显然由联盟获益匪浅，他们借此向西方伙伴学习，对方却未尽力维护自己的核心能力。我们由上面的讨论可以了解，想在联盟关系中学习，必须不惜投入资源，用于出差、指派专责人员、测试平台的设施、内化与测试学习成果所需的时间等。如果不是对建立核心能力有清楚的目标，公司未必愿意如此投入。（未完待续）(资讯来源：台湾《哈佛商业评论》)
什么才是全球竞争最有效的致胜之道？至今仍有许多公司茫然不知。20世纪80年代，判断高阶主管称职与否，通常是看他们是否有组织再造、重整或精简组织层级的能力。到了20世纪90年代，评估标准变成能否确认、培养并运用核心能力，让公司得以成长。事实上，领导人必须重新思考“公司”(corporation)这个概念。
以下，我们以过去10年吉悌电信（GTE）与NEC的表现，来说明企业核心能力的重要性。20世纪80年代初期，吉悌在日新月异的资讯科技业中，原本大有成为主角之势：它在电信产业表现得相当活跃；公司的经营涵盖多项事业，包括电话、交换与传输系统、数字用户自动交换分机（digital PABX）、半导体、封包交换、卫星、国防系统与照明产品等；吉悌旗下娱乐产品集团（Entertainment Products Group）推出“西尔凡尼亚”彩色电视，同时在相关的显示技术上也占有一席之地。1980年，吉悌的销售额为99.8亿美元，净现金流量为17.3亿美元。相比之下，NEC的规模要小得多，销售额只有38亿美元；虽然公司也拥有堪与吉悌匹敌的技术基础和电脑事业，却缺乏电信营运的经验。
十年，此消彼长
吉悌业务萎缩， NEC却成为龙头
然而，让我们看看1988年的情况：吉悌的销售额为164.6亿美元，NEC则高出一大截，达到218.9亿美元。
事实上，吉悌成了一家电话服务公司，并在国防与照明产品上占有一席之地，但其他事业单位，以全球观点来看规模并不算大。此外，公司也已出售西尔凡尼亚电视与Telenet，并把交换、传输系统及数字用户自动交换分机等业务改为合资，还结束了半导体业务。如此一来，吉悌的国际地位受到侵蚀，1980-1988 年，美国以外的营收占总营收的总比率从20%降为15%。
反观NEC，却俨然成为全球半导体的领导厂商，也是电信与电脑产品的一线厂商。 NEC成功地巩固在大型电脑市场的地位，同时扩展到公共交换与传输以外的领域，包括各项与生活形态相关的产品，如手机、传真机与笔记本电脑，借此弥平电信与办公室自动化之间的鸿沟。NEC是全球唯一在电信、半导体与大型电脑的营收均居于前五名的公司。为什么两家原本业务组合相似的公司，十年内却有如此不同的表现？主要原因在于NEC以“核心能力”的角度来思考自己，而吉悌却没有。
公司，全面解套
高阶主管领军，找出核心产品
曾有一段时间，多元化的公司只需要指示所辖事业单位进入特定的终端产品市场，然后要求他们成为全球领导厂商即可。但随着市场界线变化更为快速，标的益发捉摸不定，充其量也只能维持暂时的优势。不过，仍有少数公司表现突出，这显示他们擅长创造新市场，迅速进入新兴市场，还可以彻底转换既有市场的顾客选择模式。这些公司值得仿效。管理者的关键任务，就是要让公司产品具有令人难以抗拒的功能；当然，如果能创造消费者需要却尚未想象到的产品，就更理想了。
但这项任务比表面上看来要困难得多，若要达成任务，大公司的管理阶层就必须要彻底改变才行。也就是说，西方企业的竞争力会衰退，最高管理阶层必须负起责任。每个人都知道有一些不利因素存在，像是高利率、日本的保护主义、过时的反托拉斯法规、难缠的工会，还有没耐心的投资人。更难看出来或更难理解的是，公司能真正从政治或总体经济“救济”得到的助益，其实相当微小。不过，无论是西方管理的理论或实务，都阻碍了西方企业的前进，因此真正需要改革的，是管理的原则。
NEC与吉悌的对比极具启发性，而且，在我们研究全球领导基础改变的多组对照案例中，这只是其中一组而已。20世纪70年代初期， NEC拟定一项“策略意图”（strategic intent），打算好好运用电脑与通讯的合流，他们称之为 “C＆C”。最高管理者相信，这个策略是否能成功，取决于公司能否获得各种“能力”，尤其是半导体方面的能力。管理当局采取了适当的“策略架构”，用C＆C来概括称呼这套架构，并在20世纪70年代中期，将这个策略意图传达给整个组织以及外界。
NEC由高阶经理人组成“C＆C委员会”，负责督导核心产品与核心能力的开发，并设立超越个别事业单位利益的协调团队与委员会。配合这个策略架构，NEC投入庞大的资源，强化在零组件与中央处理器的地位；同时，通过协力合作的方式增加内部资源，得以累积许多核心能力。
NEC仔细确认了3项彼此相关的科技与市场演变趋势。于是，最高管理阶层判断：电脑将会由大型电脑演变为分散式处理；零组件则会由简单的IC（集成电路）转换为VLSI（超大型集成电路）；通讯则将由机械式的纵横制交换机（cross-barswitch）转向复杂的数字系统，就是现在所称的整体服务数字网络（Integrated Services Digital Network,ISDN）。NEC认为，形势进一步发展之后，电脑、通讯与零组件事业将会高度重叠，彼此的界限逐渐模糊。只要能针对这3个市场建立起必要的相关能力，就可以掌握可观的商机。
NEC的最高管理阶层判定，半导体将会是公司最重要的“核心产品”。 NEC为了以低成本快速建立相关能力，于是大量进行策略联盟，单是在1987年就超过100件。在大型电脑领域，最著名的就是与汉威（Honeywell）和 布尔（Bull）的关系。至于在半导体——零组件领域，几乎所有的合作安排都为了取得技术。NEC的运营主管在参与合作事项时，都理解联盟的用意，也深知合作的目标在于将合作伙伴的技能纳为己用。对于他们在20世纪70年代与20世纪80年代取得的能力，NEC的研究主管总结如下：“由投资观点来看，采用海外技术要迅速、便宜得多。我们没必要自己开发新构想。”
在吉悌，这种清晰的策略意图与策略架构却被束之高阁。虽然高阶主管也讨论过资讯科技产业演进的涵义，但对于哪种能力才是产业的致胜关键，并没有形成共识，也未曾广泛沟通。虽然员工花费不少力气找寻关键科技，但业务相关部门的资深经理却心态不改，仍然把自己的部门当作独立的事业单位来管理。分散化使得吉悌难以聚焦在核心能力上，各个事业单位反而越来越依靠外界取得关键技能，合作关系成为一条退场途径。目前，在新的管理团队进驻之后，吉悌已经重新定位，将本身能力运用在电信服务的新兴市场。
优势，找出根源
建立核心能力，才有强势产品
NEC与吉悌对自身看法不同， NEC强调能力的组合，吉悌则强调事业的组合；这种差异，在其他许多产业中也屡见不鲜。从1980-1988年，佳能（Canon）成长了264%，本田（Honda）则为200%。这样的绩效，恰好可以与同期的施乐（Xerox）和克莱斯勒（Chrysler）做对比。如果说，西方经理人过去曾因为日本进口货的低成本与高品质而焦虑，那么现在日本对手投资新市场、创造并提升新产品的速度之快，更是令他们手足无措。佳能创造了个人复印机、本田由摩托车迈向四轮传动越野车、索尼（Sony）开发8厘米摄像机、山叶（Yamaha）则是数字钢琴、小松（Komatsu）发展出水底遥控推土机、卡西欧（Casio）近期的新产品是小屏幕彩色液晶电视……。以往有谁能预料到这些先进市场的演变？
在比较传统的市场，日本的挑战同样令人震撼：日本公司在产品特色与功能提升上掀起旋风，把先进科技注入日常产品中。像日本汽车厂在四轮传动、四活门汽缸引擎、车内导航系统，或精密的电子引擎管理系统等方面，都引领潮流；又如佳能凭借产品特色的优势，除了传真机与台式激光打印机之外，目前甚至跨足到半导体制造设备方面。
短期看来，公司的竞争力源自现有产品有力的价格／效能比。其实，第一波全球化竞争存活下来的公司，不管是西方或日本公司，在产品成本与品质上全都逐渐采用类似的严格标准。企业若是要持续竞争，这些严格的标准只是企业必须跨过的最基本障碍，而越来越无法作为差异化优势的来源。长期来说，竞争力源自有能力建立核心能力，创造出奇制胜的产品，而且要比竞争对手更快、成本更低地建立核心能力。优势真正的根源，来自管理者能整合全公司的技术与生产技能，转化为核心能力，使个别事业得以迅速应对变动不居的商机。
如果高阶主管声称，他们之所以无法建立核心能力，是觉得事业单位的自主权神圣不容侵犯，或是因为自己的作为受限于每季预算，那么他们最好三思。许多西方企业的问题，并非出在高阶主管的能力不及日本高阶主管上，也不是日本公司拥有更高的技术能力。问题在于，西方公司紧抱着现有的“公司”概念不放，以致于个别事业单位受到局限，无法充分利用许多欧美公司积累的深厚的技术能力。
多元化公司像棵大树，树干与主枝是核心产品，小枝是事业单位，而树叶、花与果实则是终端产品。至于带来养分、生机与稳定性的根部系统，则是核心能力。只看到竞争对手的终端产品，会忽略他们的真正实力所在；同样地，光看树叶，也没法了解一棵树的力量（见表1）。
组织，集体学习
跨部门、超越公司藩篱的整合
核心能力是组织内的集体学习，特别是关于多元生产技巧的协调，还有多种技术的整合。索尼微小化的能力与飞利浦的光学媒体专业都值得思考。毕竟，懂得把收音机放到晶片上的理论，不见得就保证有能力生产名片大小的迷你收音机。卡西欧为了完成这项任务，必须综合协调微小化、微处理器设计、材料科学、超薄精密外壳等方面的知识，这与迷你卡片型计算机、口袋型电视与电子表应用的是相同技术。
核心能力需要协调各种技术，同时也需要组织各类工作和创造价值。索尼若要将产品微小化，就必须确保技术专家、工程师与营销人员理念一致，对顾客需求和技术可能的发展和应用，保持相同看法。
核心能力在服务业的重要性，也不比制造业差。例如，花旗（Citicorp）率先投资开发可以一天24小时投入全球市场的作业系统，花旗在系统方面的核心能力，使它能够与其他许多金融服务机构有所区隔。
核心能力是沟通、参与，也是致力于跨越组织界线的工作承诺，涉及公司许多层级的人员及所有部门。举例来说，就算公司实验室进行的，是世界级的镭射或陶瓷研究，但可能对公司任何事业都没有影响。核心能力的主导人物必须能够接触到构成核心能力的各项技能，他们不会太狭隘，懂得掌握机会，以有趣的新方式，把自己和其他部门的专业能力结合在一起。
核心能力不会越用越少，也不像有形资产会随时间而损耗，反而会因为应用与分享而更加强化。不过，能力还是需要培养与保护的，就跟知识不用会退化的道理一样。核心能力可以把现有事业紧密地连接在一起，也可以带动新事业的发展。有关多元化与进入市场的决策，不仅应该考虑市场是否具有吸引力，也应该考虑核心能力。
例如，3M在胶带方面的能力，就是很好的证明。3M创造了许多不同的事业，如“利贴”便条纸、磁带、底片、胶带、砂纸；发展这些事业应用了不同部门的能力，包括基板、涂装与粘着剂等领域，并且设计不同的方式来结合这些能力。3M一直在这些方面持续投资。因此，看似极其多元化的事业组合，其实只有少数几种共享的核心能力。
相反地，有些大公司原本有潜力建立核心能力，却因为最高管理阶层把公司当成是由各自为政的事业单位聚集而成的组合体，以致于错失良机。通用电气（GE）把大部分消费性电子业务卖给法国的汤姆笙(Thomson），理由是这个部门的竞争力越来越难以维持。这固然是实情，但讽刺的是，通用电气有好几个关键事业，都是卖给在该项能力上已经成为领导者的竞争对手。例如，小型电动马达的百工（Black & Decker）及汤姆笙。汤姆笙渴望建立微电子的能力，他们从日本厂商那里学到，若要成功，先决条件是在消费性电子市场占有一席之地。
受限于策略性事业单位（Strategic business unit，以下简称SBU）心态的经理人总是会认为，公司个别事业必须依赖外在来源取得关键零组件，例如，马达或压缩机。但这些可不仅仅只是零组件而已，也是核心产品，攸关为数众多终端产品的竞争力。而这些核心产品，正是核心能力的具体展现。
战争，世界级的
从抢市场占有率，到强化“心占率”
由于各公司竞相建立攸关全球领导地位的核心能力，成功的公司便不再视自己为一群产品制造事业的组合。乍看之下，佳能、本田、卡西欧或NEC的事业组合，各事业单位无论在顾客、配销渠道与商品策略等方面，似乎都各不相干。甚至，这些公司的事业组合有时看来相当奇特。像NEC就是全球唯一在电脑、电信与半导体都居于领导地位的公司，还拥有蓬勃的消费性电子事业。
但我们不能单看表面。对NEC而言，数码科技是根本要件，尤其是超大型集成电路与系统整合技能。看似分散的事业，其实都是以同样的核心能力为基础而凝聚起来。本田也正因为拥有引擎与动力传动装置的核心能力，才能在汽车、摩托车、除草机与发电机等事业上无往不利；又如佳能具有光学、影像与微处理控制的核心能力，才能进入看来相当多元的市场，甚至取得主导地位，包括复印机、激光打印机、照相机与影像扫描器。此外，飞利浦经过15年以上的努力，才把光学媒体（镭射唱片）的能力琢磨到完美境地；而JVC也经过类似的努力，才能在录像技术上取得领导地位。其实，飞利浦在建立能力的初期，根本无从想象光学媒体能力可以衍生出这么多产品；而JVC刚开始涉足录像带技术时，也一定不曾预期小型摄像机的诞生。
其他有关核心能力的例子，还有机电整合（把机械与电子工程结合的能力）、影音显示、生物工程、微电子等。
在广播电视与印刷媒体能见度很高的全球品牌争霸战，目的在于建立品牌的全球消费者“心占率”（ share of mind）。但建立世界级能力的战争却不同，除非是有心人，否则很难察觉。最高管理阶层经常追踪竞争者产品的成本与品质，却没有多少经理人会仔细剖析日本竞争者是如何建构联盟的网络，从而以低成本取得能力？也没有多少西方公司的董事会曾经建立共识，明确指出公司该建立何种能力，才能争取全球领导地位。又有多少高阶主管曾经讨论过，事业单位层次和整体公司层次的竞争策略有何不同？这是很关键的课题。
支出，不是重点
跨事业分享，生产成本不高
要知道，培养核心能力并不是指研发支出超过对手。以销售数量来看，1983年，佳能在全球复印机市场占有率超越施乐，当时佳能在复制影像的研发预算仅及施乐的一小部分。而过去20年来， NEC研发费用占销售额的百分比，也几乎低于所有欧美竞争者。
核心能力也不是指共同分摊成本，像是两个或更多的SBU共用设施（厂房、服务设施或销售人力），或者使用相同的零组件，这些都不能算是核心能力。共用的好处或许相当可观，但找出共同分摊的成本通常是事后的动作，用意在于合理化跨事业生产的做法，并不算是事前为建立核心能力所做的努力，好让事业本身也能够成长。
此外，建立核心能力与垂直整合不同，企图心也更大。经理人在面对自制或外购决策时，会由终端产品开始考虑，然后上溯到供应链的效率，并往下检视配销与顾客。然而他们并不会检视公司拥有的各项技能，思考能否以非传统的方式加以运用（当然，经理人在考虑有关能力的决策时，的确可能会决定探行垂直整合的做法。像佳能复印机事业的整合度并不高，不过在垂直链当中，支援关键性能力的部分却是例外）。
能力，列出清单
思考竞争力，不能只比终端产品
至少有3项测试，可以用来确认公司核心能力何在：
首先，核心能力有可能协助公司进军广泛多元的市场。例如，显示系统的能力，可以让一家公司建立多样化的事业，包括计算机、迷你电视机、笔记本电脑的显示器、汽车仪表板。因此，卡西欧进入手提电视的领域是意料中的事。
其次，核心能力应该能让终端产品的顾客很明显地感觉到好处，本田的引擎显然就是一例。
最后，核心能力应该让竞争者难以模仿。如果公司以复杂巧妙的方式整合不同的技术和生产技巧，才建立了核心能力，对手的确就很难模仿。对手就算取得构成核心能力的部分技术，但想复制内部协调与学习的完整模式，难度会更高。
JVC在20世纪60年代初期决定致力于培养录像带技术的能力，就符合这3项测试；但在20世纪70年代末期，RCA发展唱针式录影机唱盘系统的决定则不符合这3项测试。
能有5、6项以上的基本能力居于全球领导地位的公司，实在不多。就算一家公司列出洋洋洒洒二、三十项专长的清单，也未必就能提出核心能力。不过试着列出这样的清单，并且结合一些专长作为核心能力的基本构成要件，仍不失为一种好习惯。这么做往往会促使公司积极寻求授权与联盟，以低成本的方式补自己的不足。
大多数西方公司根本不会从这些角度来思考竞争力，此时应该正视这种错误可能带来的风险。如果公司评估自身与对手的竞争力时，主要是根据终端产品的价格／效能比，那么就是在伤害自己的核心能力，或是对提升核心能力不够用心。创造下一代竞争性产品所需的技能，不可能通过外包和代工关系“租借”而得。我们认为，有太多公司误认为某些业务只是“成本中心”，因而削减相关的内部投资，改由外部厂商供应，以致于无意间放弃了自己的核心能力。
以克莱斯勒为例，它与本田不同，只是把引擎与动力传动装置单纯视为一个零组件而已。克莱斯勒越来越依赖三菱（Mitsubishi）与现代（Hyundai），由1985到1987年，克莱斯勒委托这两家公司生产的引擎数量，从252000增加到382000具。像引擎这种影响汽车功能极大的重要组件，本田是不可能把制造重任交付外人之手的，更不可能外包引擎的设计。这也是本田对一级方程式（Formula One）赛车投注这么多心力的原因。本田能整合自身有关引擎的技术，并成功地把这些技术转化为整个公司的能力，因此，即使本田的研发预算低于通用与丰田（Toyota），仍能开发出称霸全球的产品。
当然，绝对可能会有一些公司虽然拥有高竞争力的产品线，但在开发核心能力上却落居人后——至少，的确有可能在短期内维持这种情形。如果今天有家公司希望进入复印机市场，不难找到多家日本公司乐于为它代工生产。只不过，一旦基本的技术改变，或是代工厂决定自己直接进入市场而变成竞争对手时，那么公司的产品线，乃至对营销与配销的投资，都可能危在旦夕。外包不失为提高产品竞争力的捷径，但是对于持续保有产品领导地位所需的员工技能，外包可以说是少有助益。
如果公司尚未选定要在什么领域建立核心能力的领导地位，就不可能建立明智的联盟或外包策略。日本公司显然由联盟获益匪浅，他们借此向西方伙伴学习，对方却未尽力维护自己的核心能力。我们由上面的讨论可以了解，想在联盟关系中学习，必须不惜投入资源，用于出差、指派专责人员、测试平台的设施、内化与测试学习成果所需的时间等。如果不是对建立核心能力有清楚的目标，公司未必愿意如此投入。（未完待续）(资讯来源：台湾《哈佛商业评论》)