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现场执行文化的培育和塑造不是一蹴而就的，它需要的是企业高层领导坚持不懈的推进和员工的整体认同，缺乏这两个方面，企业执行文化的培育和塑造也只是空谈。20世纪80年代中期，沃尔玛总裁萨姆·沃尔顿通过卫星电视对十万多名沃尔玛员工的讲话对企业建立现场执行文化有着一定的启示作用，他说：“现在，我希望你们举起右手——并且记住我们在沃尔玛所发的誓言，记住‘君子一言，驷马难追’——跟着我念，我庄严的承诺和声明，从今以后，每当有顾客走进我身边十尺时，我就会微笑，看着他的眼睛，并且招呼他。请这样帮助我，萨姆。”这在一定程度上似乎有着一些教派的色彩，然而正是这句话从一个侧面体现了沃尔玛的现场执行理念。企业的现场执行文化的培育和塑造首先应从最高层做起，从上到下地进行、自下而上的反馈方能真正建立起一个有效的现场执行文化。
企业管理者的执行表率作用——现场执行文化培育的基础
文化的形成并不是某一个人的行为可以左右的，企业必须形成一种有着很强现场执行力的氛围，领导层的影响力往往是企业形成企业文化的最重要根基。企业的管理者必须有着执行的本能，在现场执行方面作好表率作用，从而使员工以领导层为标杆，真正形成现场执行的氛围。美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5％在战略，95在执行。”企业管理者必须相信：“除非我使这个计划真正变为现实，否则我现在做的一切根本没有意义”，因此他们必须参与到现场具体的运营过程中，只有这样，企业现场执行文化的培育和塑造才能成为可能。
1．管理者必须对现场实行“走动管理”或者移动式塔台管理。管理者成为执行的典范必须能够常常亲临现场进行管理，重视现场执行中的细节，以身作则，做好现场执行的表率。当然对现场的走动管理并不表明企业的领导者必须事无巨细都要亲自过问，企业领导者必须有意识的向现场执行人员传达执行文化理念，使员工意识到执行的重要性和紧迫性。欧洲的不少总经理，他们的办公室在拖车里，到处去他们企业的现场进行巡视。沃尔玛总经理的办公室在直升机上。哪个地方有生意、人流量大，他们马上下去研究买地产；哪个地方销量少，马上下去解决；这一指挥中心便是移动式塔台作业的最佳范例。
2．管理者自身必须具有强大的执行力，才能使员工形成执行的良好氛围。企业管理者只有面对企业现实，制定切实可行的目标，并对目标进行持续跟踪从而确保目标的实现。管理者同时要培养自身坚强的性格和坚定的信念，赢得企业认同和尊重，才能真正起到表率作用。现场执行力能否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不能仅仅是制定战略决策和下达命令，更重要的是它自身必须具备执行力，现场执行文化的塑造和培育不仅仅需要理念的支持，更需要的是有一个可以效仿的标杆。
3．管理者要善于随时给执行者以鼓励，适当的时候给予奖励。管理者在现场走动管理的过程中对员工的有效执行进行精神鼓励和必要的物质奖励，有利于提高员工执行士气，为现场执行文化氛围的培育提供精神动力。在现场，管理者的一个肯定往往对员工的执行力度起着极强的推动作用。
4．管理者要利用一切可能的机会随时随地引导员工去执行，同时充分授予其执行的权利。在现场走动管理的过程中，管理者要重视执行的某些小的细节，随时纠正下属或员工的细节性执行缺陷，并以此对现场员工进行适当的动员和教育，借以灌输企业的现场执行文化。管理者同时要对其下属充分授权，给予其执行的自主性，从而为快速有效的执行创造一切可能的条件。思考并不能养成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮助企业形成一种新的思维方式。因此管理者最为重要的是让员工自己进行实践，从实践中领悟执行文化。
5．管理者同时应该培育一个互相沟通和交流的现场环境。在西方不少企业的正常工作时间的间隙中都有一个Tea time，这一时间每个人都有自由发言的权利，管理者通过这一时间可以更好地了解到现场执行中存在的问题，为下一步工作提供更好的执行建议。如果企业现场无法进行活跃的对话，就不可能建立真正的现场执行文化。这种对话可以使组织更为有效地收集和理解信息，并对信息加以重新整理以帮助领导层做出更为明智的决策。它能够激发人们的创造性，实际上大多数革新和发明都是在对话的过程中形成的。要想做到坦白，谈话就不能过于正式，过于正式的氛围会给沟通的质量大打折扣，给员工造成压迫感，而非正式的沟通能够更好地激励员工自由表达自己的观点，并更多的表达自己的真实想法，从而为企业的下一步现场执行提供思路。
优秀的现场组织运营——现场执行文化培育的土壤
现场执行文化的孕育基础必须建立在组织关系明晰、上下层级充分沟通的土壤之上，扁平化的组织能够为企业现场执行文化的培育和塑造提供一个最佳的场所。GE(通用电气)前总裁杰克·韦尔奇把组织的层级比喻成人身上穿着的毛衣，毛衣就是隔离层，当一个人外面穿太多毛衣时，就很难感觉得到外面的气候到底有多冷了，组织层级太多其反应速度必然会滞后。现场执行文化需要的是即时执行，太多的层级必然不利于企业现场执行文化的形成。组织的优化应该是在扁平化的基础上从组织运营的角度展开，组织的运营必须做到“言必行，行必果”，惟有如此企业才可能在现场孕育出执行力文化。
只有从组织运营的角度去优化现场组织，才能建立起执行文化的培育土壤。这好比部队队列中的传话，如果其中的某一个传话人出现错误，信息传递的后果可能导致后续队列去正确地执行错误的策略，也就无法达到预期效果。为了杜绝信息传递链的过长而导致的信息失真就必须减少队列长度，正如减少组织中的层级一样。现场执行也是一样，信息从决策者发出之后必须马上传达到现场，进行即时消化、即时执行。现场组织运营的优化必须从现场流程做起，对现场流程管理者和员工必须达到吹毛求疵的地步，现场执行中不允许存在任何的动作、时间、物料等浪费。企业现场是一个沟通的场所，也是执行文化的发源地，现场的执行力能够传递到企业的各个层级，从而使企业整体更为高效的运营。
1.重新将企业经理定义为代表市场、产品或业务流程的负责人，而不是将其定义为对这些人物实施完全控制的人。结束组织僵化的机制，使企业组织更有柔性，更能适应市场的变化。
2．用具有激励作用的领导层来取代原有的正式结构的领导层。正式结构的领导层对下属往往具有行政命令色彩，强制执行并不能造就现场执行文化，只有用自身行为和物质或精神激励去引导员工自觉执行，才能孕育出企业的现场执行文化。
3．重视非正式组织在现场执行文化中所起的作用。对于企业中的非正式组织要多加引导和利用，非正式组织内部有其不成文的约束，因而管理者要尊重非正式组织，不强人所难，但又要将他们的言行引导到企业现场执行文化中来，通过非正式组织自然形成的某种程度的凝聚力来辅助现场执行文化的培育，最终为现场执行文化创造凝聚力。
企业执行制度的建立——现场执行文化培育的先导
文化不是靠制度建立起来的，然而文化的塑造和培育又离不开优秀的企业制度。一个有效的企业制度对企业文化的塑造起着先导作用，一个优秀的企业总是把文化体现在制度上，而一个缺乏有效执行力的企业其制度往往形同虚设，有时候制度成为企业对外宣传的口号，其标榜的企业文化自然也成为可看可读却不可用的“花瓶”文化。海尔提倡的“快速反应，马上行动”的执行文化来源于其健全的企业管理制度，而一些企业过多的“下不为例，既往不咎”是和其企业制度相违背的，这也是企业现场执行文化无法形成的重要原因。企业执行制度的建立不能仅仅停留在纸上谈兵，要真正把制度作为实施的纲领才能为现场执行文化的形成提供先导性条件。华为集团的《华为基本法》可以说是制度的典范，日本丰田公司的准时制生产则可以说是制度执行的典范了。建立现场执行文化的企业制度必须让执行者自身参与企业制度的建立，因为企业现场的业务流程只有现场执行人员最为清楚，制度本身应该是具有强制意义的，它对企业运营过程的约束有利于现场执行文化的塑造和培育。
执行理念的灌输——现场执行文化培育的手段
执行理念的灌输是现场执行文化培养和塑造的最重要手段，培育现场执行文化必须使员工认同这一理念，建立共同的执行价值观，从而使现场执行从某些强制形式走向自觉自愿的行动。现场执行力主要包括了三个层面，即：强制层面、沟通层面和自觉层面构成一个现场执行文化金字塔。企业执行文化的塑造必须循序渐进，文化的形成是一个从强制走向自觉的过程。
众所周知，美国著名快餐业大王麦当劳有自己的汉堡包大学，凡是管理人员要被提升，都要去汉堡包大学学习和培训。表面看来，这是在培训管理人员的工作技能，但更为重要的是在此过程中麦当劳向每一位管理人员灌输麦当劳的企业文化。在迪斯尼公司，不管什么职位，公司要求每个人都要参加迪斯尼大学的信任训练(也叫做迪斯尼传统)课程，这所大学是公司内部的社会化训练组织，迪斯尼设计整个课程，目的是要向迪斯尼团队介绍其传统、哲学、组织和做生意的方式。因而现场执行文化的塑造和培养，执行理念的输入是现场执行文化培育的一个重要手段。中国有句古话：“授之以鱼，不如授之以渔”，企业执行理念的灌输是先授之以“鱼”，然后达到授之以“渔”的程度。现场执行理念的灌输必须从最基本的感性认识开始，直至员工能够在自己的工作和行为中形成一种自觉行为，并在其精神层面上有所改善和提高，并由此让员工自身形成一种现场执行作风，来带动整个现场执行氛围的形成。
执行人员的选用——企业现场执行文化的延续保障
企业要达成现场执行文化，对人员的最初选用也是至关重要的。执行是一项需要企业最大多数人进行的工作，企业中所有的人员都需要高效的执行力，因而企业在确定执行文化的前提下必须引进认同企业文化或者能够在逐步培养之下认同企业现场执行文化的人员。文化本身具有延续性，一个拥有优秀执行文化的企业才能真正成为吉姆·柯林斯笔下所说的“造钟人”，无论企业管理层是否进行强有力的监督、是否到达现场，“时钟”依然履行其职责进行准确报时，管理层只是给时钟以正常运行的动力而已。强制现场执行的企业的管理层充其量也只能是充当了“报时人”的角色，一旦企业报时人不复存在，现场执行也就可能无法继续进行下去。迪斯尼乐园对要进入乐园工作的计酬员工特别注意筛选，对于招募进来的人，即使是清洁工都必须至少通过不同的口试官主持的两次筛选，这对于其文化的延续性是至关重要的。
塑造和培育现场执行文化中应该警惕的误区
文化的培育是一个长期的过程，需要企业在每天的现场操作过程中逐步形成，不能操之过急。在现场执行文化的塑造过程中，需要警惕以下问题：
1．企业的现场执行文化是无法从其他企业复制过来的。企业文化本身就必须具有自己的特性，复制的文化，只能形似而不能神似，结果只能做表面文章，对企业的现场执行缺乏指导意义。
2．现场执行文化的培育和塑造不是靠几句口号堆砌起来的。口号的提出虽然对执行文化的培育是必要的，但绝对不是依靠口号来树立企业文化的。现场执行文化要求的是去执行，而不是去说教。执行文化不能是花瓶文化，它是以内部绩效来衡量的可以量化的一种文化。
3．现场执行文化的塑造不仅仅是直接针对现场的各个部门的单独行动。它是企业内部所有部门和管理层共同努力的结果，执行文化应该成为企业文化中的核心，现场只是其最好的表现场所而已。
4．现场执行文化并非依靠上下层级强制执行的权力文化。现场执行效果的检验是靠员工自觉进行的，现场执行文化属于人本文化的范畴，这与民主和法制的关系是大同小异的。
综上所述，必须在企业领导人更新自我观念和以身作则的前提下，在企业所有员工彼此尊重和相互信任的基础上，通过完善内部管理机制和构建人才培育机制，最终依靠企业所有员工的共同努力才能真正培育出具有强大执行力的现场执行文化。
企业管理者的执行表率作用——现场执行文化培育的基础
文化的形成并不是某一个人的行为可以左右的，企业必须形成一种有着很强现场执行力的氛围，领导层的影响力往往是企业形成企业文化的最重要根基。企业的管理者必须有着执行的本能，在现场执行方面作好表率作用，从而使员工以领导层为标杆，真正形成现场执行的氛围。美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5％在战略，95在执行。”企业管理者必须相信：“除非我使这个计划真正变为现实，否则我现在做的一切根本没有意义”，因此他们必须参与到现场具体的运营过程中，只有这样，企业现场执行文化的培育和塑造才能成为可能。
1．管理者必须对现场实行“走动管理”或者移动式塔台管理。管理者成为执行的典范必须能够常常亲临现场进行管理，重视现场执行中的细节，以身作则，做好现场执行的表率。当然对现场的走动管理并不表明企业的领导者必须事无巨细都要亲自过问，企业领导者必须有意识的向现场执行人员传达执行文化理念，使员工意识到执行的重要性和紧迫性。欧洲的不少总经理，他们的办公室在拖车里，到处去他们企业的现场进行巡视。沃尔玛总经理的办公室在直升机上。哪个地方有生意、人流量大，他们马上下去研究买地产；哪个地方销量少，马上下去解决；这一指挥中心便是移动式塔台作业的最佳范例。
2．管理者自身必须具有强大的执行力，才能使员工形成执行的良好氛围。企业管理者只有面对企业现实，制定切实可行的目标，并对目标进行持续跟踪从而确保目标的实现。管理者同时要培养自身坚强的性格和坚定的信念，赢得企业认同和尊重，才能真正起到表率作用。现场执行力能否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不能仅仅是制定战略决策和下达命令，更重要的是它自身必须具备执行力，现场执行文化的塑造和培育不仅仅需要理念的支持，更需要的是有一个可以效仿的标杆。
3．管理者要善于随时给执行者以鼓励，适当的时候给予奖励。管理者在现场走动管理的过程中对员工的有效执行进行精神鼓励和必要的物质奖励，有利于提高员工执行士气，为现场执行文化氛围的培育提供精神动力。在现场，管理者的一个肯定往往对员工的执行力度起着极强的推动作用。
4．管理者要利用一切可能的机会随时随地引导员工去执行，同时充分授予其执行的权利。在现场走动管理的过程中，管理者要重视执行的某些小的细节，随时纠正下属或员工的细节性执行缺陷，并以此对现场员工进行适当的动员和教育，借以灌输企业的现场执行文化。管理者同时要对其下属充分授权，给予其执行的自主性，从而为快速有效的执行创造一切可能的条件。思考并不能养成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮助企业形成一种新的思维方式。因此管理者最为重要的是让员工自己进行实践，从实践中领悟执行文化。
5．管理者同时应该培育一个互相沟通和交流的现场环境。在西方不少企业的正常工作时间的间隙中都有一个Tea time，这一时间每个人都有自由发言的权利，管理者通过这一时间可以更好地了解到现场执行中存在的问题，为下一步工作提供更好的执行建议。如果企业现场无法进行活跃的对话，就不可能建立真正的现场执行文化。这种对话可以使组织更为有效地收集和理解信息，并对信息加以重新整理以帮助领导层做出更为明智的决策。它能够激发人们的创造性，实际上大多数革新和发明都是在对话的过程中形成的。要想做到坦白，谈话就不能过于正式，过于正式的氛围会给沟通的质量大打折扣，给员工造成压迫感，而非正式的沟通能够更好地激励员工自由表达自己的观点，并更多的表达自己的真实想法，从而为企业的下一步现场执行提供思路。
优秀的现场组织运营——现场执行文化培育的土壤
现场执行文化的孕育基础必须建立在组织关系明晰、上下层级充分沟通的土壤之上，扁平化的组织能够为企业现场执行文化的培育和塑造提供一个最佳的场所。GE(通用电气)前总裁杰克·韦尔奇把组织的层级比喻成人身上穿着的毛衣，毛衣就是隔离层，当一个人外面穿太多毛衣时，就很难感觉得到外面的气候到底有多冷了，组织层级太多其反应速度必然会滞后。现场执行文化需要的是即时执行，太多的层级必然不利于企业现场执行文化的形成。组织的优化应该是在扁平化的基础上从组织运营的角度展开，组织的运营必须做到“言必行，行必果”，惟有如此企业才可能在现场孕育出执行力文化。
只有从组织运营的角度去优化现场组织，才能建立起执行文化的培育土壤。这好比部队队列中的传话，如果其中的某一个传话人出现错误，信息传递的后果可能导致后续队列去正确地执行错误的策略，也就无法达到预期效果。为了杜绝信息传递链的过长而导致的信息失真就必须减少队列长度，正如减少组织中的层级一样。现场执行也是一样，信息从决策者发出之后必须马上传达到现场，进行即时消化、即时执行。现场组织运营的优化必须从现场流程做起，对现场流程管理者和员工必须达到吹毛求疵的地步，现场执行中不允许存在任何的动作、时间、物料等浪费。企业现场是一个沟通的场所，也是执行文化的发源地，现场的执行力能够传递到企业的各个层级，从而使企业整体更为高效的运营。
1.重新将企业经理定义为代表市场、产品或业务流程的负责人，而不是将其定义为对这些人物实施完全控制的人。结束组织僵化的机制，使企业组织更有柔性，更能适应市场的变化。
2．用具有激励作用的领导层来取代原有的正式结构的领导层。正式结构的领导层对下属往往具有行政命令色彩，强制执行并不能造就现场执行文化，只有用自身行为和物质或精神激励去引导员工自觉执行，才能孕育出企业的现场执行文化。
3．重视非正式组织在现场执行文化中所起的作用。对于企业中的非正式组织要多加引导和利用，非正式组织内部有其不成文的约束，因而管理者要尊重非正式组织，不强人所难，但又要将他们的言行引导到企业现场执行文化中来，通过非正式组织自然形成的某种程度的凝聚力来辅助现场执行文化的培育，最终为现场执行文化创造凝聚力。
企业执行制度的建立——现场执行文化培育的先导
文化不是靠制度建立起来的，然而文化的塑造和培育又离不开优秀的企业制度。一个有效的企业制度对企业文化的塑造起着先导作用，一个优秀的企业总是把文化体现在制度上，而一个缺乏有效执行力的企业其制度往往形同虚设，有时候制度成为企业对外宣传的口号，其标榜的企业文化自然也成为可看可读却不可用的“花瓶”文化。海尔提倡的“快速反应，马上行动”的执行文化来源于其健全的企业管理制度，而一些企业过多的“下不为例，既往不咎”是和其企业制度相违背的，这也是企业现场执行文化无法形成的重要原因。企业执行制度的建立不能仅仅停留在纸上谈兵，要真正把制度作为实施的纲领才能为现场执行文化的形成提供先导性条件。华为集团的《华为基本法》可以说是制度的典范，日本丰田公司的准时制生产则可以说是制度执行的典范了。建立现场执行文化的企业制度必须让执行者自身参与企业制度的建立，因为企业现场的业务流程只有现场执行人员最为清楚，制度本身应该是具有强制意义的，它对企业运营过程的约束有利于现场执行文化的塑造和培育。
执行理念的灌输——现场执行文化培育的手段
执行理念的灌输是现场执行文化培养和塑造的最重要手段，培育现场执行文化必须使员工认同这一理念，建立共同的执行价值观，从而使现场执行从某些强制形式走向自觉自愿的行动。现场执行力主要包括了三个层面，即：强制层面、沟通层面和自觉层面构成一个现场执行文化金字塔。企业执行文化的塑造必须循序渐进，文化的形成是一个从强制走向自觉的过程。
众所周知，美国著名快餐业大王麦当劳有自己的汉堡包大学，凡是管理人员要被提升，都要去汉堡包大学学习和培训。表面看来，这是在培训管理人员的工作技能，但更为重要的是在此过程中麦当劳向每一位管理人员灌输麦当劳的企业文化。在迪斯尼公司，不管什么职位，公司要求每个人都要参加迪斯尼大学的信任训练(也叫做迪斯尼传统)课程，这所大学是公司内部的社会化训练组织，迪斯尼设计整个课程，目的是要向迪斯尼团队介绍其传统、哲学、组织和做生意的方式。因而现场执行文化的塑造和培养，执行理念的输入是现场执行文化培育的一个重要手段。中国有句古话：“授之以鱼，不如授之以渔”，企业执行理念的灌输是先授之以“鱼”，然后达到授之以“渔”的程度。现场执行理念的灌输必须从最基本的感性认识开始，直至员工能够在自己的工作和行为中形成一种自觉行为，并在其精神层面上有所改善和提高，并由此让员工自身形成一种现场执行作风，来带动整个现场执行氛围的形成。
执行人员的选用——企业现场执行文化的延续保障
企业要达成现场执行文化，对人员的最初选用也是至关重要的。执行是一项需要企业最大多数人进行的工作，企业中所有的人员都需要高效的执行力，因而企业在确定执行文化的前提下必须引进认同企业文化或者能够在逐步培养之下认同企业现场执行文化的人员。文化本身具有延续性，一个拥有优秀执行文化的企业才能真正成为吉姆·柯林斯笔下所说的“造钟人”，无论企业管理层是否进行强有力的监督、是否到达现场，“时钟”依然履行其职责进行准确报时，管理层只是给时钟以正常运行的动力而已。强制现场执行的企业的管理层充其量也只能是充当了“报时人”的角色，一旦企业报时人不复存在，现场执行也就可能无法继续进行下去。迪斯尼乐园对要进入乐园工作的计酬员工特别注意筛选，对于招募进来的人，即使是清洁工都必须至少通过不同的口试官主持的两次筛选，这对于其文化的延续性是至关重要的。
塑造和培育现场执行文化中应该警惕的误区
文化的培育是一个长期的过程，需要企业在每天的现场操作过程中逐步形成，不能操之过急。在现场执行文化的塑造过程中，需要警惕以下问题：
1．企业的现场执行文化是无法从其他企业复制过来的。企业文化本身就必须具有自己的特性，复制的文化，只能形似而不能神似，结果只能做表面文章，对企业的现场执行缺乏指导意义。
2．现场执行文化的培育和塑造不是靠几句口号堆砌起来的。口号的提出虽然对执行文化的培育是必要的，但绝对不是依靠口号来树立企业文化的。现场执行文化要求的是去执行，而不是去说教。执行文化不能是花瓶文化，它是以内部绩效来衡量的可以量化的一种文化。
3．现场执行文化的塑造不仅仅是直接针对现场的各个部门的单独行动。它是企业内部所有部门和管理层共同努力的结果，执行文化应该成为企业文化中的核心，现场只是其最好的表现场所而已。
4．现场执行文化并非依靠上下层级强制执行的权力文化。现场执行效果的检验是靠员工自觉进行的，现场执行文化属于人本文化的范畴，这与民主和法制的关系是大同小异的。
综上所述，必须在企业领导人更新自我观念和以身作则的前提下，在企业所有员工彼此尊重和相互信任的基础上，通过完善内部管理机制和构建人才培育机制，最终依靠企业所有员工的共同努力才能真正培育出具有强大执行力的现场执行文化。