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【摘要】在集团公司发展过程中，依照经济发展需求，均构建财务核算中心，以对企业财务工作实施集中核算。但是在实际应用中财务核算中心集中核算还存在各种各样的问题，没有充分发挥集中核算在企业发展中的重要作用。本文则针对完善财务核算中心集中核算、提高集中核算职能的有效发挥展开相关思考。
【关键词】集团公司 完善 财务核算中心 集中核算
一、引言
目前为了能够有效管理和控制企业自身财务工作，我国一部分集团公司均建立了自己的财务核算中心，并在长期实践中，取得了一定实践经验和核算效果，提高了集团公司的核算规范性，推动了实时监督管理目标的实现。但是在实践过程中，也出现了一定的问题，对于核算工作发展具有不利影响。关于完善财务核算中心集中核算的具体策略，笔者认为可以从以下几方面着手。
二、科学规划、加强信息化建设
财务核算中心集中核算一般是伴随着企业集团信息化建设得以实现的，运用现代信息技术，采用“数据集中存放管理”的系统运行模式，建立覆盖全集团公司范围的快速、稳定、安全的财务管理平台，满足公司管理人员对财务管理和决策分析的要求，实现公司财务管理信息网络化、管理规范化和决策科学化。将总账、固定资产、现金管理、存货核算、IUFO网络报表、合并报表、预算管理、资金管理模块，进行集成使用，实现财务业务一体化管理。在集团公司账套中，统一建立基础档案数据，并分配给所属各级子公司，在集团范围内实现基础档案数据的共享，并实现集团公司对所属各级分公司在基础档案数据级次方面的有效控制。
信息化是实现会计集中核算的核心手段，一套科学的信息化实施规划是一项复杂的工程。信息化中的统一，不仅仅是财务的会计政策、会计期间、科目体系、财务基础设置、报表设置等一系列会计核算的统一，还包括生产、销售等业务流程方面的标准，它的制定过程需要考虑到企业的管理体制、管理制度、管理模式、管理流程以及未来发展等一系列因素。事实证明企业信息化的规划定位需要与实施环境即管理基础和技术基础相匹配，在实施信息化项目过程中不仅要考虑技术的可行性还要着重考虑实际业务的可行性，一旦信息化规划的定位脱离了企业业务发展的实际情况，就会导致项目最终失败。
三、全面掌控，加强资金统一管理
财务集中核算后，通过现金管理平台，实时归集、下拨各子公司资金，采取“集中管理、统一开户、分户核算”的办法，在集团内合理调配资金，实现资金内部调剂减少存贷双高，提高资金使用效益，加强资金监控力度，建立集团与下属公司共享、快速、安全的资金通道。另一方面从集团整体角度统一计划，合理安排债务结构和额度，可以集中控制，降低资金成本和风险。但集中核算后，集团公司依据集团整体合并净资产、收入、利润等情况统一筹融资，经营业绩情况良好的子公司会作为融资主体为集团的统一融资做出贡献，这样提高了作为融资主体的子公司的资产负债率，如若所筹集资金的用途没有严格审查，资金所投项目的可行性研究存在重大风险遗漏，那无疑加大了子公司和集团整体的财务风险。
对于资金的风险，集团应成立融资部门和项目部门。项目部应对项目前期的立项、可研、预算、设计等作出严格审查和监督，对项目的风险作出评估，对项目的进展、质量等情况定期和不定期地进行现场或专项调研。财务部、融资部应对集团整体的财务状况作出深入分析，对项目资金的筹集、偿债资金的来源作出合理预测及安排，几个部门应在董事会、管理层领导下相互配合，促进资金的规范化、标准化管理，实时监控资金的运用、分布和流动情况，形成对整个集团资金的监管，确保资金的安全，降低财务风险。
四、全面预算，有效控制成本费用
全面预算管理是全过程、全方位、全员参与的整合型管理系统，对企业各种资源和经营行为具有全面控制力，是由企业相关部门共同参与的管理活动。企业在科学预测的基础上，根据企业战略规划和年度工作目标，对企业预算年度内各种资源和经营行为所做的预期安排。把全面预算纳入集中核算体系，可以有效地监控战略目标的实施进度，有助于控制开支。全面预算首先需要制定明确可行的具体预算目标，建立科学的预算控制定额，符合整个集团发展战略规划、年度经营计划和各预算单位的实际情况。制定好科学的预算后最重要的是预算的有效运行，这要和各公司的年度目标任务和考核机制结合，在集中核算的系統中建立应用模型，创建表单，设置预算数与执行数维度公式，按公司目录与部门档案为参数维创建计划，并通过权限分配各公司计划与表单任务。按年度编制预算，日常执行从总账系统进行抽取，按会计科目进行预算控制，可进行预算数与执行数的对比分析。这样可以有效地控制成本费用，实现集团整体的经营目标。
五、注重人才培养，企业长期稳定发展
企业的信息管理系统借助计算机的运算和管理能力，对生产、销售、库存、财务、项目、人力资源等各个管理模块进行系统的建设，在企业中形成以计算机为核心的管理系统，使企业的人、财、物、产、供、销全面结合、全面受控。但是如ERP系统不是个现成的、拿来就可用的软件系统，需要科学的、合理的、根据企业实际情况进行系统的全方位的建设，期初建设是很重要的，即使有好的软件实施服务人员，也需要专业水平很高的财务人员配合。在具体实施过程中，除了在尽职调查基础上构建框架和各个模块基础设置外需要加强各方面的管理，如加强财务管理的职能，规范基础数据；改进和完善内部控制，建立完整的报销管理、资金管理、预算管理、应收应付管理、存货管理、固定资产、总账核算系统等；加强财务业务数据的统计与分析，为内部和外部及时提供准确数据，为经营、筹资、投资决策提供依据。而这些都需要优秀的专业的财务管理和计算机运用人才来实现。随着企业及信息技术的发展，企业信息化建设和人才也需随之发展和更新。因此，长期来看，信息化建设人才是决定信息系统执行效率和效果的决定性因素，科学制定和执行信息化人才的发展计划，培养优秀的财务管理与计算机运用相结合的全面人才是企业集团会计集中核算信息系统长期稳定运转的支撑，也是企业发展的有力保证。
六、结语
综上所述，财务核算中心在集团公司的建立以及集中核算工作的实施，是当前集团公司财务管理工作不断发展的表现。但是在集中核算工作中存在的各种问题，还需要广大财务人员不断在实践过程中总结经验，寻找相应的预防机制和改善措施，促进集团公司核算工作的逐步完善。
【关键词】集团公司 完善 财务核算中心 集中核算
一、引言
目前为了能够有效管理和控制企业自身财务工作，我国一部分集团公司均建立了自己的财务核算中心，并在长期实践中，取得了一定实践经验和核算效果，提高了集团公司的核算规范性，推动了实时监督管理目标的实现。但是在实践过程中，也出现了一定的问题，对于核算工作发展具有不利影响。关于完善财务核算中心集中核算的具体策略，笔者认为可以从以下几方面着手。
二、科学规划、加强信息化建设
财务核算中心集中核算一般是伴随着企业集团信息化建设得以实现的，运用现代信息技术，采用“数据集中存放管理”的系统运行模式，建立覆盖全集团公司范围的快速、稳定、安全的财务管理平台，满足公司管理人员对财务管理和决策分析的要求，实现公司财务管理信息网络化、管理规范化和决策科学化。将总账、固定资产、现金管理、存货核算、IUFO网络报表、合并报表、预算管理、资金管理模块，进行集成使用，实现财务业务一体化管理。在集团公司账套中，统一建立基础档案数据，并分配给所属各级子公司，在集团范围内实现基础档案数据的共享，并实现集团公司对所属各级分公司在基础档案数据级次方面的有效控制。
信息化是实现会计集中核算的核心手段，一套科学的信息化实施规划是一项复杂的工程。信息化中的统一，不仅仅是财务的会计政策、会计期间、科目体系、财务基础设置、报表设置等一系列会计核算的统一，还包括生产、销售等业务流程方面的标准，它的制定过程需要考虑到企业的管理体制、管理制度、管理模式、管理流程以及未来发展等一系列因素。事实证明企业信息化的规划定位需要与实施环境即管理基础和技术基础相匹配，在实施信息化项目过程中不仅要考虑技术的可行性还要着重考虑实际业务的可行性，一旦信息化规划的定位脱离了企业业务发展的实际情况，就会导致项目最终失败。
三、全面掌控，加强资金统一管理
财务集中核算后，通过现金管理平台，实时归集、下拨各子公司资金，采取“集中管理、统一开户、分户核算”的办法，在集团内合理调配资金，实现资金内部调剂减少存贷双高，提高资金使用效益，加强资金监控力度，建立集团与下属公司共享、快速、安全的资金通道。另一方面从集团整体角度统一计划，合理安排债务结构和额度，可以集中控制，降低资金成本和风险。但集中核算后，集团公司依据集团整体合并净资产、收入、利润等情况统一筹融资，经营业绩情况良好的子公司会作为融资主体为集团的统一融资做出贡献，这样提高了作为融资主体的子公司的资产负债率，如若所筹集资金的用途没有严格审查，资金所投项目的可行性研究存在重大风险遗漏，那无疑加大了子公司和集团整体的财务风险。
对于资金的风险，集团应成立融资部门和项目部门。项目部应对项目前期的立项、可研、预算、设计等作出严格审查和监督，对项目的风险作出评估，对项目的进展、质量等情况定期和不定期地进行现场或专项调研。财务部、融资部应对集团整体的财务状况作出深入分析，对项目资金的筹集、偿债资金的来源作出合理预测及安排，几个部门应在董事会、管理层领导下相互配合，促进资金的规范化、标准化管理，实时监控资金的运用、分布和流动情况，形成对整个集团资金的监管，确保资金的安全，降低财务风险。
四、全面预算，有效控制成本费用
全面预算管理是全过程、全方位、全员参与的整合型管理系统，对企业各种资源和经营行为具有全面控制力，是由企业相关部门共同参与的管理活动。企业在科学预测的基础上，根据企业战略规划和年度工作目标，对企业预算年度内各种资源和经营行为所做的预期安排。把全面预算纳入集中核算体系，可以有效地监控战略目标的实施进度，有助于控制开支。全面预算首先需要制定明确可行的具体预算目标，建立科学的预算控制定额，符合整个集团发展战略规划、年度经营计划和各预算单位的实际情况。制定好科学的预算后最重要的是预算的有效运行，这要和各公司的年度目标任务和考核机制结合，在集中核算的系統中建立应用模型，创建表单，设置预算数与执行数维度公式，按公司目录与部门档案为参数维创建计划，并通过权限分配各公司计划与表单任务。按年度编制预算，日常执行从总账系统进行抽取，按会计科目进行预算控制，可进行预算数与执行数的对比分析。这样可以有效地控制成本费用，实现集团整体的经营目标。
五、注重人才培养，企业长期稳定发展
企业的信息管理系统借助计算机的运算和管理能力，对生产、销售、库存、财务、项目、人力资源等各个管理模块进行系统的建设，在企业中形成以计算机为核心的管理系统，使企业的人、财、物、产、供、销全面结合、全面受控。但是如ERP系统不是个现成的、拿来就可用的软件系统，需要科学的、合理的、根据企业实际情况进行系统的全方位的建设，期初建设是很重要的，即使有好的软件实施服务人员，也需要专业水平很高的财务人员配合。在具体实施过程中，除了在尽职调查基础上构建框架和各个模块基础设置外需要加强各方面的管理，如加强财务管理的职能，规范基础数据；改进和完善内部控制，建立完整的报销管理、资金管理、预算管理、应收应付管理、存货管理、固定资产、总账核算系统等；加强财务业务数据的统计与分析，为内部和外部及时提供准确数据，为经营、筹资、投资决策提供依据。而这些都需要优秀的专业的财务管理和计算机运用人才来实现。随着企业及信息技术的发展，企业信息化建设和人才也需随之发展和更新。因此，长期来看，信息化建设人才是决定信息系统执行效率和效果的决定性因素，科学制定和执行信息化人才的发展计划，培养优秀的财务管理与计算机运用相结合的全面人才是企业集团会计集中核算信息系统长期稳定运转的支撑，也是企业发展的有力保证。
六、结语
综上所述，财务核算中心在集团公司的建立以及集中核算工作的实施，是当前集团公司财务管理工作不断发展的表现。但是在集中核算工作中存在的各种问题，还需要广大财务人员不断在实践过程中总结经验，寻找相应的预防机制和改善措施，促进集团公司核算工作的逐步完善。